Động lực nội tại là mong muốn của một cá nhân để thực hiện tốt cơng việc của mình, nhằm đạt được sự thoả mãn các nhu cầu nội tại. Theo Ryan và Deci (2000), động lực nội
19
tại được định nghĩa là việc thực hiện một hoạt động vì sự hài lịng vốn cĩ của nĩ hơn là vì một số hệ quả cĩ thể tách rời.
Các động lực bên trong cĩ thể được thỏa mãn bởi chính cơng việc. Nĩi cách khác, bản thân nhiệm vụ là nguồn động lực chính, vì nĩ mang lại sự quan tâm, kích thích, thách thức và cơ hội để cá nhân cĩ thể phát triển. Động lực nội tại là động lực để tham gia vào một hoạt động vì lợi ích của chính nĩ, vì sở thích hoặc vì niềm vui và sự hài lịng cĩ được từ trải nghiệm (Chaudhary, 2012). Mặt khác, một cá nhân sẽ tìm kiếm những thách thức cho phép họ hành xử theo những cách để họ cảm thấy cĩ năng lực và quyền tự quyết (Matthew và cộng sự, 2009).
2.2.2.1. Sự cơng nhận
Phần thưởng và sự cơng nhận là những yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao động lực của nhân viên và sự hài lịng trong cơng việc liên quan trực tiếp đến thành tích của tổ chức (Kamalian và cộng sự, 2010). Sự cơng nhận như một động lực nội tại liên quan đến những phần thưởng tâm lý đạt được khi hồn thành tốt cơng việc. Kamalian (2010) cịn cho rằng phần thưởng nội tại như sự cơng nhận cĩ xu hướng thúc đẩy động lực của nhân viên hằng ngày, hơn là phần thưởng hữu hình.
Sự hài lịng trong cơng việc được liên kết trực tiếp với động lực làm việc nội bộ của các cá nhân và động lực sẽ tăng lên khi sự hài lịng của nhân viên tăng lên (Salman và cộng sự, 2010). Đĩ là lý do tại sao một nghiên cứu nĩi rằng thiếu sự cơng nhận và khen thưởng phù hợp sẽ làm giảm động lực làm việc và sự hài lịng của nhân viên. Vì thế, theo Turkyilmaz và cộng sự (2011), các tổ chức cần xây dựng các chính sách cơng nhận và trao thưởng để nâng cao sự hài lịng trong cơng việc và mức độ động viên của nhân viên. 2.2.2.2. Sự đối xử cơng bằng
Nhận thức về sự cơng bằng liên quan đến cách mọi người cảm thấy về việc phân phối phần thưởng, cơ hội và quá trình phân bổ những phần thưởng này và cách mọi người
20
được đối xử. Kalpana (2013) cho rằng để đánh giá sự cơng bằng, trước tiên các cá nhân đánh giá tỷ lệ đĩng gĩp của họ (đầu vào) so với kết quả đền bù kinh tế hoặc xã hội (đầu ra) và sau đĩ so sánh tỷ lệ này với tỷ lệ của những người khác. Theo lý thuyết cơng bằng, việc nhận được so sánh quá nhiều và quá ít được đánh giá là khơng cơng bằng. Theo đĩ, các cá nhân cố gắng giảm bớt sự khơng cơng bằng bằng cách thay đổi đầu hoặc đầu ra.
2.2.2.3. Đào tạo và phát triển
Theo Armstrong (2001), đào tạo là sự phát triển liên tục về thái độ, kiến thức và kỹ năng của nhân viên, tất cả đều cần thiết để nhân viên cĩ thể hồn thành các nhiệm vụ nhất định một cách hiệu quả. Đào tạo mang đến cơ hội cho nhân viên để phát triển và nâng cao kiến thức, kỹ năng của họ nhằm phát triển một cách hiệu quả (Kabir, 2011). Nhân viên đã qua đào tạo cĩ động lực hơn với cơng việc của họ so với những nhân viên chưa qua đào tạo (Abdullah và Djebavni, 2011). Các chương trình đào tạo này tích cực nâng cao sự thăng tiến của nhân viên và năng lực của họ (Hunjra và cộng sự, 2010). Theo Kabir (2011), bằng cách tham gia các chương trình đào tạo này, nhân viên cĩ thể tự tin, phát triển sự nghiệp. Mục đích của những các chương trình đào tạo và quản lý là để phát triển các kỹ năng của nhân viên và tiềm năng của tổ chức (Hunjra và cộng sự, 2010).
Chất lượng và sự đa dạng của việc đào tạo và phát triển nhân viên tại nơi làm việc là chìa khĩa cho động lực của nhân viên. Nhận thức của nhân viên về các cơ hội phát triển là một trong những yếu tố dự báo quan trọng về động lực của nhân viên. Nhiều nhân viên muốn cĩ sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ. Trong một nghiên cứu, các nhân viên đã liệt kê các cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những động lực thúc đẩy cao nhất của họ. Ngược lại, những nhân viên hiện tại được liệt kê là thiếu cơ hội phát triển là lý do cao thứ hai để nghỉ việc.
2.2.2.5. Sự trao quyền
Clutterbuck và Kernaghan (1994) đã định nghĩa trao quyền là khuyến khích và cho phép nhân viên chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao đồng thời gĩp phần
21
đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Việc trao quyền là sự phân quyền của người quản lý đối với từng nhân viên, chủ yếu là đối với các phương pháp và thực hành cơng việc (Sibson, 1994). Amin (2010) tin rằng trao quyền tạo ra động lực, năng lượng cho lực lượng lao động để thực hiện cơng việc của họ một cách hiệu quả và tin tưởng vào tổ chức. Hackman và Oldham (1976) cho rằng người lao động phải được phép thực hiện một số quyền nhất định trong cơng việc nhằm tạo cho họ cảm nhận được trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình. Những người lao động cĩ quyền tự chủ trong cơng việc dường như cĩ động lực và sẽ gắn bĩ hơn với tổ chức (Mullins và Peacock, 1991). Sibota (2010) cũng chỉ ra rằng để tạo ra nguồn nhân lực cĩ động lực, các nhà quản lý nên cung cấp cho nhân viên cơ hội tự chủ trong cơng việc thơng qua các cách tiếp cận khác nhau. Những nhân viên cĩ được sự tự chủ trong cơng việc cĩ xu hướng được thúc đẩy cao hơn so với những người khác (Thomas và Velthouse, 1990).