Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.2. Nội dung khái quát về văn hóa doanh nghiệp
1.2.2. Triển khai và thực hiện các chuẩn mực
Sau khi đã xác định được giá trị cốt lõi và các chuẩn mực văn hoá doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần triển khai và thực hiện các chuẩn mực văn hoá tại doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong q trình xây dựng và phát triển văn hố doanh nghiệp bởi nếu các giá trị và chuẩn mực văn hố được xác định nhưng khơng được triển khai hoặc triển khai kém hiệu quả thì VHDN sẽ không phát huy được giá trị đối với doanh nghiệp. Thông thường, khi thành lập tổ chức, người lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mơ hình có sẵn. Mỗi cơng ty có cấu trúc riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động. Cấu trúc của doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một mơi trường văn hóa tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong q trình phát triển, các doanh nghiệp sẽ hình thành các đặc trưng văn hố riêng có của doanh nghiệp, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp. Vì vậy, trên cơ sở các đặc trưng văn hố hiện có của doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần triển khai thực hiện các giá trị, chuẩn mực văn hoá mà doanh nghiệp theo đuổi. Trong nhiều trường hợp, đó là việc thu hẹp khoảng cách giữa văn hố hiện có và các giá trị, chuẩn mực mà doanh nghiệp mong muốn theo đuổi. Để triển khai và thực hiện các giá trị, chuẩn mực văn hoá, các doanh nghiệp cần:
Xây dựng VHDN là việc kết hợp giữa đánh giá xem văn hoá hiện tại của doanh nghiệp và triển khai các giá trị, chuẩn mực văn hoá mong muốn của doanh nghiệp. Đánh giá văn hố là việc khó khăn bởi văn hố thường khó nhận diện hoặc dễ nhầm lẫn tiêu chí đánh giá. Có nhiều cách để thực hiện đánh giá VHDN như trực tiếp lấy khảo sát từ nhân viên hoặc đơn giản hơn là quan sát trực tiếp thực trạng của doanh nghiệp. Nếu công ty đang có những dấu hiệu sau, cần có biện pháp cải thiện vì đây là những dấu hiệu của một nền văn hóa yếu:
Tuyển dụng liên tục: Điều này cho thấy công tác quản lý nhân sự đang kém, và nhân viên khơng hài lịng, khơng muốn gắn bó với doanh nghiệp nên lựa chọn quyết định nghỉ việc.
Thói quen xấu của quản lý và nhân viên: Tuân thủ kỷ luật kém, hay đi làm muộn, thường xuyên xin nghỉ làm, khơng hoặc hồn thành các cơng việc muộn, đến văn phịng đúng giờ nhưng khơng làm việc ngay,...
Giao tiếp nội bộ không thoải mái: Nhân viên làm việc trong yên lặng, ít hoặc khơng giao tiếp, khơng có sự tương tác. Các xung đột thường hay nảy sinh khiến việc giao tiếp càng trở nên khó khăn, gượng ép, khơng thoải mái. Một nền văn hóa mạnh cần có sự giao tiếp, tương tác và củng cố lẫn nhau.
Quản lý và nhân viên tách biệt: Quản ký và nhân viên ít khi tương tác với nhau, giao tiếp một chiều, quản lý ra mệnh lệnh hay giao cho người dưới quyền việc phải làm. Khơng trị chuyện cởi mở hay khơng có sự giao lưu cho và nhận giữa quản lý với nhân viên và những đồng nghiệp khác.
Biết nhân viên không thực sự hài lịng nhưng các nhân viên lại khơng nói về điều đó một cách cởi mở. Nhân viên khơng dám nói ra suy nghĩ hay chia sẻ cảm xúc hay lên tiếng bảo vệ ý kiến của mình cho thấy đây là dấu hiệu của việc nhà lãnh đạo cổ hủ, một môi trường làm việc lối mịn, rập khn và khơng sáng.
Có nhiều các cuộc trị chuyện, các biện pháp kỷ luật khi có những sai lầm, vi phạm, nhưng lại rất ít có sự cơng nhận, khen thưởng về những cố gắng, nỗ lực của nhân viên.
Không lên tiếng thảo luận, nêu các ý tưởng trong cuộc họp. Họ không nêu bất kỳ ý kiến cho dù đó là những ý tưởng dở tệ hay một kế hoạch khơng tưởng, thậm chí sẽ chẳng nói gì nhưng ngay lập tức bàn tán sau lưng khi cuộc họp kết thúc.
Nhân viên chỉ được khen thưởng khi đạt được mục tiêu, tuân thủ đúng theo các quy định, mục tiêu có sẵn, mà khơng phải được khen thưởng vì đột phá, sáng tạo, nỗ lực vượt bậc.
(2) Lên kế hoạch thu hẹp khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp hiện có và những gì doanh nghiệp muốn có
Khi doanh nghiệp đã xác định được nền văn hố lý tưởng và đã có sự tìm hiểu, nhận biết về văn hố đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, lúc này sự tập trung cần làm tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp được khoảng cách giữa những giá trị doanh nghiệp hiện có và những giá trị doanh nghiệp đang mong muốn. Các khoảng cách này có thể được đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, giao tiếp, đối xử, ra quyết định. Lãnh đạo đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hoá. Họ là người đề xướng, hướng dẫn xây dựng VHDN và thực hiện các nỗ lực thay đổi, trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên tin tưởng, hiểu đúng và cùng nỗ lực xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc xóa mờ các lỗi lo sợ, thiếu an toàn của toàn thể nhân viên.
Kế hoạch thu hẹp các khoảng cách về văn hoá doanh nghiệp cần xác định được: các mục tiêu, các hoạt động, biểu thời gian, các mốc hoàn thành và trách nhiệm cụ thể với từng đối tượng. Điều gì là ưu tiên? Đâu là chỗ doanh nghiệp cần tập trung nỗ lực? Doanh nghiệp cần những nguồn lực gì để thực hiện? Ai sẽ chịu trách nhiệm tương ứng những đầu công việc cụ thể? Thời gian hồn thành?
(3) Triển khai văn hóa doanh nghiệp
Trên cơ sở các kế hoạch đã được định sẵn, các doanh nghiệp triển khai VHDN theo giá trị và chuẩn mực đã lựa chọn trước đó. Các doanh nghiệp cần:
Công bố và truyền đạt văn hóa đến tồn doanh nghiệp:
- Phổ biến: Ban hành quy định, quy chế chung, tổ chức các buổi trò chuyện giữa ban lãnh đạo với tập thể nhân viên về giá trị văn hóa doanh nghiệp. Mục tiêu nhằm giúp đội ngũ nhân viên hiểu rõ và ý thức về lợi ích của văn hóa nội bộ tới sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp.
- Khuyến khích, động viên nhân viên bằng những lợi ích của sự thay đổi. Nhận biết trở ngại, nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lơi kéo các thành viên ra khỏi vùng thoải mái của mình là việc rất khó, vì vậy, người lãnh đạo cần khuyến khích, động viên, chỉ cho nhân viên thấy được lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Ổn định và phát triển văn hóa cũng cần được duy trì lâu dài:
- Tích hợp giá trị của các thành viên vào hoạt động hàng ngày. Nhấn mạnh vai trò, tầm quan trọng của VHDN và các giá trị khi có thêm nhân viên mới. Đưa văn hóa, giá trị cốt lõi vào chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhấn mạnh vai trò, tầm quan trọng trong các cuộc họp, trong các cuộc giao tiếp của doanh nghiệp. Đảm bảo thơng tin bên ngồi doanh nghiệp (tiếp thị, truyền thơng xã hội, v.v.) phản ánh cùng các giá trị để thương hiệu của doanh nghiệp nhất quán. Đưa ra quyết định dựa trên các giá trị khi lựa chọn sáng kiến của doanh nghiệp. Sử dụng các giá trị của doanh nghiệp để hướng dẫn quản lý hiệu suất, giúp nhân viên làm việc hiệu quả.
- Triển khai các hoạt động văn hóa cụ thể: Kiến trúc, nội thất văn phòng, đồng phục, nghi thức, lễ kỷ niệm, khen thưởng, du lịch công ty,...
- Thiết lập chế độ khen thưởng phù hợp với VHDN: Thể chế, mơ hình hóa. Các hành vi, quyết định của ban lãnh đạo phải thể hiện được mẫu hình cho
nhân viên noi theo, phù hợp với mơ hình VHDN đã xây dựng. Chế độ khen thưởng cần được thiết kế phù hợp với mơ hình VNDH đã được xây dựng.
- Tuyển dụng đúng người: Doanh nghiệp không cần tuyển người giỏi nhất mà phải tuyển người phù hợp nhất. Ứng viên dù có năng lực tốt đến mấy nhưng nếu khơng thể hịa hợp, bắt nhịp với VHDN thì cũng khó có thể phát huy được hết năng lực mà ngược lại còn ảnh hưởng chung đến doanh nghiệp.
Việc triển khai văn hoá doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng cách lựa chọn các mơ hình văn hố doanh nghiệp. Đó là lựa chọn việc kết hợp 6 yếu tố cơ bản để hình thành văn hoá doanh nghiệp: (1) Đặc điểm nổi trội, (2) Tổ chức lãnh đạo, (3) Quản lý nhân viên, (4) Chất keo kết dính của tổ chức, (5) Chiến lược nhấn mạnh, (6) Tiêu chí của sự thành cơng. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mơ hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
+ Mơ hình văn hóa gia đình
Mơ hình văn hóa này khơng chú ý đến cơ cấu và kiểm soát, mà quan tâm chủ yếu đến sự linh hoạt. Nhà quản trị điều khiển hoạt động công ty thơng qua tầm nhìn, việc chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Khác hẳn với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được tự chủ nhiều hơn trong công việc. Theo giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:
(1) “Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình. (2) Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
(3) Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. (4) Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau. (5) Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao.
(6) Tiêu chí của sự thành cơng: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.”
+ Mơ hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Mơ hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập và linh hoạt hơn rất nhiều so với văn hóa gia đình. Sáng tạo đóng vai trị quan trọng trong mơi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì cơng ty có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm và các nguồn lực để đối mặt với các thách thức mới. Mơ hình này có các đặc điểm sau:
(1) “Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro.
(2) Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng rộng.
(3) Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo. (4) Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển. (5) Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới
(6) Tiêu chí của sự thành cơng: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ”.
+ Mơ hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Đây là một mơ hình văn hóa trong mơi trường làm việc có cấu trúci và quản lý một cách chặt chẽ giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu. Trong một thời gian dài, đây được coi là cách thức phổ biến để quản lý. Điều này cho đến hiện nay vẫn còn là một yếu tố cơ bản trong phần lớn các tổ chức hay cơng ty. Văn hóa cấp bậc ln tơn trọng quyền lực và địa vị. Mơ hình này thường tồn tại các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mơ hình này được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:
(1) “Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát.
(2) Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả. (3) Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định.
(6) Tiêu chí của sự thành cơng: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.”
+ Mơ hình văn hóa thị trường (Market)
Mơ hình văn hóa thị trường coi trọng sự kiểm sốt hướng ra bên ngồi doanh nghiệp. Phong cách hoạt động của tổ chức dựa trên sự cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và luôn tập trung vào mục tiêu. Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công lài quan trọng nhất. Về dài hạn, tổ chức luôn tập trung vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Mơ hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau:
(1) “Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích.
(2) Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả
(3) Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích. (4) Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành.
(5) Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng.
(6) Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ”.