1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh
1.2.4. Phân loại chiến lược cạnh tranh
Hình 1.1. Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter,2008, Lợi Thế Cạnh Tranh.)
Cũng theo Michael Porter (2008) thì có ba chiến lƣợc cạnh tranh chung là : Chiến lƣợc chi phí thấp , chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ , chiến lƣợc trọng tâm hóa (tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định).
M ục tiêu hẹp 1. Dẫn đầu chi phí 3. Tập trung 3B. Tập trung vào khác biệt hóa 3A. Tập trung vào chi phí Mục tiêu rộng
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Phạm vi cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Mục tiêu hẹp 1. Dẫn đầu chi phí
1.2.4.1. Chiến lược chi phi thấp.
Mục tiêu của chiến lƣợc chi phí thấp là sản xuất các sản phẩm (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây chính là chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế . Trong lợi thế cạnh tranh thƣờng có ba lợi thế cơ bản đƣợc chú ý là giá cả, sự khác biệt hóa và tốc độ cung ứng. Sản xuất sản phẩm (dịch vụ) với chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh nghiệp. Nếu sản xuất đƣợc những sản phẩm (dịch vụ) với chi phí kinh doanh thấp nhất ngành doanh nghiệp sẽ có khả năng thu đƣợc lợi nhuận lớn hơn trong trƣờng hợp đặt giá sản phẩm (dịch vụ) ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và thậm chí doanh nghiệp sẽ có khả thu đƣợc lợi nhuận trong trƣờng hợp đặt giá thấp hơn giá cả các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nếu xảy ra trƣờng hợp các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh của mình.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là:
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhƣng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa (tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tƣ các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm). Với quyết định này trong chiến lƣợc của mình doanh nghiệp thƣờng tạo ra sự khác biệt sản phẩm khi biết chắc chắn khách hàng muốn một đặc tính gì đó mới của sản phẩm.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng bỏ qua một số đoạn thị trƣờng khác mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) phục vụ khách hàng trung bình trong thị trƣờng đại trà, đại chúng.
Với cách này doanh nghiệp tập trung tăng quy mô sản xuất nhằm giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm, lợi dụng ƣu thế về kỹ thuật-công nghệ, thay thế nguyên liệu rẻ tiền... Kết quả là doanh nghiệp thƣờng theo đuổi chiến lƣợc đặt giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng. Đây lại là cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp chi phí. Vì vậy doanh nghiệp thƣờng chú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, tăng cƣờng quản trị lao động, lƣu kho và tổ chức vận chuyển tối ƣu...
- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất bê tông thương phẩm đều sử dụng chiến lược chi phí thấp để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Các doanh nghiệp áp dụng các hình thức giảm chi phí như giảm giá thành sản phẩm cho khách hàng khi mua hàng số lượng lớn; sử dụng các nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất để giảm chi phí; sử dụng các hình thức chiết khấu, khuyến mãi…; xây dựng các trạm trộn gần khu vực cung cấp để giảm chi phí vận chuyển…
1.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ) có thể thảo mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Lợi thế của chiến lƣợc này là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lƣợng sản phẩm (dịch vụ)... nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lƣợt) nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm (dịch vụ) thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn và thu đƣợc mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành.
Các giải pháp cụ thể của chiến lƣợc này là:
Thứ nhất, chọn mức khác biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa đặt trọng tâm vào khác biệt sản phẩm của mình về càng nhiều phƣơng diện so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh càng tốt và
khi đó doanh nghiệp càng tạo ra lợi thế khác biệt hóa và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Sự khác biệt hóa có thể đạt đƣợc theo rất nhiều cách khác nhau, những cơ sở của sự khác biệt hóa luôn là vô tận. Vì vậy, tùy theo các nhân tố ảnh hƣởng và quy định lợi thế của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp có cách lựa chọn con đƣờng là khác nhau.
Thứ hai, khác biệt hóa ở từng phân đoạn thị trƣờng cụ thể. Trên cơ sở các nhân tố ảnh hƣởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trƣờng của mình thành nhiều đoạn và sản xuất cung ứng sản phẩm đƣợc thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn thị trƣờng xác định.
Xu thế phát triển thị trƣờng ngày càng hình thành nhiều nhóm khách hàng với các yêu cầu riêng về sản phẩm (dịch vụ) nên doanh nghiệp sản xuất ngày càng chú trọng khác biệt hóa sản phẩm của mình theo từng đoạn thị trƣờng.
Thứ ba, trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung tăng cƣờng chất lƣợng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa.
Mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất định đối với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách hàng. Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm (dịch vụ) hay về cung cách bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lƣợng...); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng sẽ tập trung các nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng nhƣ marketing, tiếp thị, khuyến mại, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng...
Cần chú ý rằng các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa vẫn cần kiểm soát chặt chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí không nhằm tạo sự khác biệt để tránh giá thành tăng quá cao vƣợt mức là tốn kém nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này thƣờng có mức chi phí cao hơn so với doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.
- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng việc sản xuất công nghệ bê tông nhẹ, bê tông nổi, tấm bê tông 3d panel để tạo sự khác biệt khi giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Với chất lượng tương đương với bê tông thương phẩm và giá thành hợp lý, đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khi đầu tư công nghệ vào sản xuất các sản phẩm này. Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh hiện nay khi mà Việt Nam gia nhập vào nhiều hiệp hội, tổ chức kinh tế trên thế giới thì những công nghệ này sẽ trở nên lỗi thời và sẽ không đảm bảo sức cạnh tranh lâu dài. Điều này cũng đặt ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất bê tông nói chung và bê tông Việt Đức nói riêng.
1.2.4.3. Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lƣợc trọng tâm hóa khác với hai chiến lƣợc kia chủ yếu vì nó định hƣớng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định. Mục tiêu của chiến lƣợc trọng tâm hóa là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc đoạn thị trƣờng. Đoạn thị trƣờng ở đây có thể xác định theo tiêu thức địa lí hoặc các tiêu thức phân loại khách hàng cụ thể nhất định phù hợp với đặc tính tiêu dùng sản phẩm (dịch vụ) mà doanh nghiệp cung cấp.
Trong nhiều trƣờng hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc trọng tâm hóa là doanh nghiệp chuyên môn hóa, thƣờng có quy mô nhỏ, có thể khác biệt hóa sản phẩm hoặc dẫn đầu về chi phí trong giai đoạn thị trƣờng cụ thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Trong các trƣờng hợp khác, doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tập trung hóa khi muốn khai thác thế mạnh đặc biệt nào đó của mình mà đối thủ cạnh tranh không có. Khi lựa chọn chiến lƣợc trọng tâm hóa chỉ tập trung vào một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc khu vực thị trƣờng doanh nghiệp sẽ có hiểu biết tốt hơn về khách hàng. Kết quả là có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.
Các giải pháp của chiến lƣợc này :
Thứ nhất, tùy thuộc vào doanh nghiệp theo đuổi sự khá biệt hóa và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm (dịch vụ) có thể cao hoặc thấp.
Thứ hai, doanh nghiệp trọng tâm hóa tập trung phục vụ một (hoặc vài) đoạn thị trƣờng chứ không phải là toàn bộ thị trƣờng ( nhƣ lựa chọn chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn ( nhƣ lựa chọn chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm).
Thứ ba, doanh nghiệp trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt nào đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Tùy thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt gắn với thời kì chiến lƣợc mà doanh nghiệp tập trung hóa khai thác một (hoặc vài) năng lực đặc biệt cụ thể nhất định.
Có thể doanh nghiệp tập trung vào chiến lƣợc phân phối và tiêu thị sản phẩm. Chiến lƣợc này gắn với thế mạnh của doanh nghiệp về hệ thống kênh phân phối và mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm. Các giải pháp chiến lƣợc có thể là tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung vào kênh chủ lực; Lựa chọn và tăng cƣờng đội ngũ đủ mạnh trong toàn kênh phân phối, đặc biệt là đối với kênh chủ lực; Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối; Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị trƣờng song vẫn mang dáng vẻ riêng của doanh nghiệp; Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình; Tổ chức các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng vƣợt trội so với mọi đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn...Tuy nhiên các giải pháp này có thành công hay không còn phụ thuộc vào việc doanh nghiệp kết hợp triển khai các chính sách khác phù hợp.
- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Chiến lược trọng tâm hóa cũng rất được các doanh nghiệp sản xuất bê tông thương phẩm ưa thích. Họ tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định để cung cấp sản phẩm (có doanh nghiệp có đối tác chuyên xây dựng nhà cao tầng hoặc chuyên xây dựng các khu công nghiệp…); cung cấp sản phẩm theo khu vực địa lý như có doanh nghiệp chỉ tập trung thị trường Hà Nội, có doanh nghiệp lại tập trung vào thị trường Hải Phòng. Việc tập trung vào phân khúc thị trường hoặc theo khu vực địa lý giúp các doanh
nghiệp giảm các rủi ro về chi phí vận chuyển, an toàn lao động, giảm được đối thủ cạnh tranh và tăng được lợi thế cạnh tranh vì đã quen thuộc thị trường.
1.2.4.4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển c ủa công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp hay là chiến lƣợc khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể d ễ dàng thu đƣợc lợi ích từ cả hai chiến lƣợc. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt với chi phí thấp. Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có đƣợc với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trƣờng khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thƣờng ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghi ệp theo chiến lƣợc khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tƣơng đƣơng với doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Việc sử dụng các robot và các phân xƣởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ. Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt có thể có đƣ ợc tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết đƣợc sử dụng trong sản phẩm cuối cùng. Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu nhƣ doanh nghiệp hạn chế số lƣợng các loại sản phẩm bằng cách đƣa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.
- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Chiến lược này thường được các doanh nghiệp các doanh nghiệp sản xuất đa dạng hóa sản phẩm sử dụng, bên cạnh việc sản xuất bê tông thương phẩm các doanh nghiệp còn sản xuất thêm các sản phẩm xây dựng khác như gạch block, gạch lát nền dùng công nghệ bê tông nhẹ, ống cống bê tông ly tâm. Bằng cách đa dạng hóa sản phẩm các doanh nghiệp có nhiều cơ hội, lợi thế hơn so với các đối thủ chỉ chuyên môn hóa một sản phẩm. Để tạo ra các sản phẩm
như gạch block, ống cống bê tông ly tâm hay bê tông thương phẩm thì nguyên vật liệu sử dụng sẽ được tận dụng tối đa không dư thừa (về cơ bản thành phần tạo ra các sản phẩm đều từ cát, đá, xi măng) lại vừa sử dụng công nghệ mang tính khác biệt để tạo ra sản phẩm (như công nghệ bê tông nhẹ) nên sẽ giảm được chi phí, giảm được giá thành sản phẩm cho doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh.