CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.4 Lựa chọn chiến lƣợc
4.4.3 Phát triển năng lực mua hàng và hậu cần hiệu quả
Một trong những lợi thế lớn nhất của các công ty xây dựng là có đội ngũ mua hàng và hậu cần hoạt động sâu sát, phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả với bộ phận triển khai và Ecoba là một trong những công ty rất cần thiết phải tập trung vào chiến lƣợc này vì những tồn tại, hàn chế trong bộ phần này còn khá cao, thực tế một số công trình đã phải chậm tiến độ hoặc trả chi phí cao cho việc mua nguyên vật liệu gấp gáp, không có kế hoạch, không có thời gian đàm phán, lựa chọn kỹ lƣỡng nguyên liệu. Trong khi trên thị trƣờng hiện nay có muôn hình vạn trạng các nguyên vật liệu từ nội địa sản xuất, hàng sản xuất nhái giả kém chất lƣợng hay hàng nhập khẩu có chất lƣợng cao do nhập nhèm giữa thủ tục giấy tờ và giá cả cạnh tranh khó phân biệt. Với những tồn tại đó, Ecoba cần:
- Thành lập bộ phận mua hàng chuyên biệt với mô tả chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Có Trƣởng / Phó phòng quản lý và đào tạo quy trình mua hàng cho toàn thể nhân viên.
- Liên tục rà soát và cải tiến quy trình mua hàng để làm đảm bảo đáp ứng đƣợc nhu cầu sử dụng của đơn vị triển khai dự án.
- Phối hợp hoạt động chặt chẽ với đơn vị triển khai để tham mƣu nguyên liệu, chất lƣợng phù hợp với các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nằm trong khuôn khổ yêu cầu của công trình đề ra. Tham mƣu và cùng với đơn vị triển khai dự đoán nhu cầu thực tế tránh mua thừa hoặc thiếu dẫn đến những sự cố có thể xảy ra.
- Thu thập và khảo sát định kỳ đơn vị cung cấp nguyên liệu, không ngừng mở rộng danh sách nhà cung cấp nguyên vật liệu để đảm bảo dự phòng trong các trƣờng hợp bất khả kháng.
- Xây dựng các chính sách đàm phán giá cả hợp lý và thuyết phục với nhà cung cấp, thực hiện các ràng buộc và điều khoản hợp lý để đảm bảo tính cung cấp liên tục trong suốt quá trình triển khai dự án.
4.4.4 Chiến lược liên doanh liên kết
Tình hình kinh tế tăng trƣởng chậm, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế trong khi đó các Ngân hàng có phần thận trọng trong vấn đề hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp. Chính bởi vậy, các doanh nghiệp lớn cũng e dè hơn trong việc đầu tƣ, nhƣng thiên về đẩy mạnh hợp tác chiến lƣợc, liên kết doanh nghiệp nhằm tận dụng nguồn lực của đối tác, cùng nhau phát triển.
Với các hợp đồng liên kết đƣợc ký liên tiếp trong đầu năm 2019 cho thấy Ecoba đang thực sự chú trọng đến chiến lƣợc này trong quá trình phát triển doanh nghiệp, các hợp đồng liên kết đƣợc ký trong 6 tháng đầu năm 2019: Ecoba Việt Nam với các công ty, tổng công ty hiện nay nhƣ với Công ty Huyndai Xây dựng (Huyndai E&C); công ty POSCO E&C hay ngân hàng Viettin…Các bên hợp tác trong việc triển khai các dự án xây dựng tại Việt Nam và tập trung chủ yếu vào những công trình trọng điểm về cơ sở hạ tầng, đô thị… mang lại giá trị cao cho cộng đồng, xã hội và đất nƣớc.
4.4.5 Chiến lược marketing
Liên tục cập nhật các hình ảnh công trình, sự kiện của công ty bằng việc thiết kế nội dung cho các kênh ấn phẩm hƣớng tới hình ảnh tự nhiên và thƣờng xuyên hơn trên các phƣơng tiện truyền thông. Tận dụng tƣ vấn của chuyên gia về phƣơng hƣớng chiến lƣợc và phát triển hệ thống truyền thông nội bộ:
Thiết kế mới của bộ ấn phẩm bán hàng
Thiết kế mới và khái niệm trang web của công ty Tạo các kênh truyền thông mới
Báo cáo các sự kiện lớn của các nhà đầu tƣ lớn trong và ngoài nƣớc. Video giới thiệu công ty
Cập nhật thƣờng xuyên trên các kênh truyền thông
Các bài viết phân tích chi tiết các yếu tố thành công của ECOBA Sự kiện / tham dự giải thƣởng
Ngoài ra để đạt đƣợc mục tiêu đề ra Ecoba cũng cần thực hiện nâng cao hình ảnh và nhận thức của khách hàng và nhà đầu tƣ về thƣơng hiệu của Công ty tại các kênh thông tin nhƣ sơ đồ thể hiện nhƣ sơ đồ dƣới đây.
Thông qua việc sử dụng nhiều kênh tiếp thị, Ecoba nhắm tới việc gắn liền thƣơng hiệu của mình với các giá trị nhất định để tăng độ tin cậy và sức hấp dẫn của công ty với khách hàng. Đối tƣợng nhắm tới bao gồm các nhà phát triển bất động sản và phát triển công nghiệp, báo chí, nhà đầu tƣ tài chính và ngƣời dùng cuối nhƣ ngƣời mua nhà, nhà đầu tƣ bất động sản, v.v.
Bảng 4.6 – Các kênh tiếp thị chính
Nguồn: Tác giả xây dựng
4.4.6 Chiến lược mở rộng thị trường, tăng trưởng kinh tế
Công ty cần tiếp tục khám phá các cơ hội mới khi thị trƣờng xây dựng nhà ở đang nở rộ. Doanh thu từ Xây dựng nhà ở đƣợc dự báo sẽ chiếm khoảng 90% tổng doanh thu trong những năm tới. Lên kế hoạch mở rộng kinh doanh sang các phân khúc khách sạn và khu nghỉ dƣỡng cao cấp, từ đó Ecoba dự kiến sẽ tăng cƣờng lợi nhuận trong thị trƣờng có tính cạnh tranh cao này.
Tận dụng những kinh nghiệm về công trình của mình trong phân khúc từ trung bình đến cao cấp, Công ty sẽ tiếp tục tập trung vào những phân khúc này đồng thời lựa chọn ít hơn các dự án mới trong phân khúc giá phải chăng, phân khúc này dự kiến sẽ chỉ tăng 14.3% CAGR trong giai đoạn từ FY2018F đến FY2021F so với chỉ số CAGR ấn tƣợng 42.5% của phân khúc trung cấp đến cao cấp.
Phân khúc trung cấp đến cao cấp sẽ chiếm 76% doanh thu của Ecoba trong năm 2018 và dự kiến sau đó sẽ tăng lên 85.9% tổng doanh thu từ Xây dựng nhà ở vào năm 2021, chủ yếu nhờ vào sự tăng trƣởng đáng kể trong phân khúc cao cấp, mục tiêu của Công ty là các khách hàng lớn hơn nhƣ Vingroup, Sungroup hoặc MIK Group.
Với triển vọng tăng trƣởng mạnh mẽ và lợi nhuận cao hơn về tỷ suất lợi nhuận trong phân khúc từ trung cấp đến cao cấp, phân khúc này sẽ tiếp tục là động lực thúc đẩy doanh thu chính trong vài năm tới khi Công ty tiếp tục củng cố thƣơng hiệu và vị thế cạnh tranh của mình trong thị trƣờng. Do đó, doanh thu từ xây dựng tòa nhà dự kiến sẽ đạt tốc độ tăng trƣởng ấn tƣợng CAGR 36,7% trong giai đoạn từ FY2018F đến FY2021F.
Từ FY2019F, bên cạnh việc tiếp tục phục vụ các khách hàng truyền thống có mối quan hệ lâu dài, ECOBA nhắm đến các khách hàng mục tiêu mới trong phân khúc từ trung cấp đến cao cấp, là các nhà phát triển bất động sản hàng đầu tại Việt Nam.
Với lợi thế cạnh tranh về thƣơng hiệu và chất lƣợng dịch vụ, Công ty hy vọng sẽ nắm đƣợc thị phần đăng tăng từ các dự án quy mô nhỏ hơn của các nhà phát triển khác, mục tiêu là 4,8% vào FY2021F.
Tên thƣơng hiệu vững mạnh và uy tín đã đƣợc chứng minh cùng với năng lực chuyên môn xây dựng cải thiện sẽ là hƣớng đi giúp Công ty tăng thị phần từ 9,6% trong FY2019F đến 14.5% vào FY2021F
Doanh thu từ các khách hàng truyền thống sẽ vẫn là nguồn tăng trƣởng chính của Ecoba, đóng góp ít nhất 60% tổng doanh thu từ Xây dựng nhà ở giai đoạn FY2019F – FY2021F ƣớc tính CAGR đạt 29,8%.
Công ty nhắm tới mục tiêu chiếm hơn 30% thị phần cho các khách hàng truyền thống lớn của mình bao gồm Vimedimex, Vietracimex, Hoàng Huy, Vihajico và Alphanam, đóng góp 87% tổng doanh thu từ phân khúc cho
giai đoạn FY2019F – FY2021F.
Uy tín và khả năng tốt hơn sẽ cho phép Công ty hoạt động nhƣ EPC thay vì là nhà thầu chính cho hầu hết các dự án. Tỷ lệ dự án EPC và D&B dự kiến sẽ tăng dần trong giai đoạn dự báo và đạt 85,7% doanh thu của ECOBA từ lĩnh vực Xây dựng nhà ở vào FY2021F
4.5. Kiến nghị các giải pháp giúp Ecoba thực hiện các chiến lƣợc nêu trên
4.5.1 Đối với công ty
Về cơ bản thì để chiến thắng đƣợc đối thủ thì doanh nghiệp phải mạnh về nội lực, các hoạt động trong doanh nghiệp phải đƣợc thông suốt, nhanh chóng, hiệu quả. Chính vì vậy Ecoba phải tăng cƣờng công tác quản trị điều hành doanh nghiệp để tăng hiệu quả cho các chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Công ty cần triệt để và nhất quán công trong công tác chỉ đạo xây dựng và thực hiện các chính sách phát triển thông qua việc thực hiện tốt các biện pháp thực thi chiến lƣợc.
Cùng với việc thực hiện các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, ban lãnh đạo cần tổ chức cho cán bộ trong công ty nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý, tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý một cách gọn nhẹ. Đội ngũ cán bộ quản lý cần phải mạnh hơn về nghiệp vụ, giỏi hơn về chuyên môn để đáp ứng nhu cầu thực thi chiến lƣợc nhƣ triển khai các hoạt động marketing, phát triển thị trƣờng, xây dựng và phát triển thƣơng hiệu công ty…
Công ty cũng cần nghiêm túc triển khai thực hiện nguyên tắc, tiêu chuẩn kiểm soát chất lƣợng mà Bộ Xây Dựng đã ban hành. Tiến hành đầu tƣ nâng cấp cơ sở, trang thiết bị và công nghệ sản xuất theo các tiêu chuẩn trong và ngoài nƣớc.
4.5.2 Một số kiến nghị đối với Nhà nước
Nội dung thứ nhất tác giả muốn kiến nghị là mong muốn đƣợc tạo điều kiện thuận lợi để Hiệp hội Nhà thầu Xây dựng Việt Nam(VACC) cam kết cần
phát huy vai trò của mình là mái nhà chung thực sự của các nhà thầu xây dựng Việt Nam, tăng cƣờng mối liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa các nhà thầu trong nƣớc với nhau để tạo dựng một cộng đồng nhà thầu đoàn kết, vững mạnh từ đó thúc đẩy đƣợc sự phát triển của các doanh nghiệp trong ngành. Chính phủ nghiên cứu và có ý kiến chỉ đạo để có thể tháo gỡ các rào cản về thể chế, tạo môi trƣờng phát triển thuận lợi cho thị trƣờng xây dựng trong nƣớc. Trƣớc tiên phải nói đến nhu cầu cấp bách của công tác đánh giá phân hạng nhà thầu và cấp chứng chỉ hành nghề. Hiện tại thẩm quyền sát hạch, cấp chứng chỉ hành nghề hoạt động xây dựng đều do các cơ quan chuyên môn của Bộ Xây dựng hoặc Sở Xây dựng các địa phƣơng, hoặc tổ chức xã hội – nghề nghiệp có đủ điều kiện theo quy định của Chính phủ đảm trách (Khoản 2, Điều 81, Luật Đấu thầu số 43; Khoản 5, Điều 129, Nghị định số 63 và Khoản 3, Điều 149, Luật Xây dựng).
Nội dung thứ hai mà tác giả rất mong muốn có sự đổi mới và cải cách là vấn đề thông tin trong việc giám sát năng lực nhà thầu trong hoạt động xây dựng. VACC mong muốn Chính phủ xem xét sửa đổi một số quy định tại các văn bản pháp luật theo hƣớng giao việc thông tin đánh giá, xếp hạng trong hoạt động xây dựng cho các tổ chức xã hội – nghề nghiệp để công tác này đi vào thực chất, có hiệu quả và phù hợp với cơ chế thị trƣờng, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đã hội nhập rất sâu vào kinh tế khu vực và toàn cầu.
Thứ ba là nội dung liên quan đến hình thức hợp đồng tổng thầu EPC. Hiện nay có tình trạng nhà thầu “bán cái” gói thầu nên cần có quy định về việc tổng thầu phải thực hiện đƣợc 70% khối lƣợng gói thầu mới đƣợc coi là không “bán thầu”.
Bên cạnh đó, hình thức gói thầu EPC, theo lãnh đạo VACC cần có giới hạn cái nào cần, cái nào không cần thiết. Có những gói thầu bị ràng buộc bởi
các điều kiện của nhà tài trợ nhƣng cần xem xét lại với các dự án vốn ngân sách nhà nƣớc nên ƣu tiên cho nhà thầu nội.
Nếu không nhìn nhận lại, nhà thầu nội sẽ có nguy cơ bị tụt hậu bởi trình độ thi công của nhà thầu Việt hiện nay đã bắt kịp trình độ của các nƣớc tiên tiến trong khu vực và thế giới.
4.6. Đóng góp của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Qua quá trình nghiên cứu, đề tài đã giúp cho công ty Ecoba Việt Nam xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm bảo đúng quy trình xây dựng chiến lƣợc, đảm bảo các cơ sở lý luận trong quá trình xây dựng chiến lƣợc cho công ty với những đặc điểm và môi trƣờng hoạt động đặc thù, cái mà những chiến lƣợc kinh doanh mang tính cơ sở lý luận chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu mà doanh nghiệp mong muốn.
Qua công trình nghiên cứu này, tác giả hy vọng có thể giúp cho Ecoba Việt Nam tự tin hoạch định từng bƣớc phát triển cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn đến năm 2025.
Với việc xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh của công ty ECOBA Việt Nam giai đoạn 2020 - 2025, luận văn đã đạt đƣợc mục tiêu ban đầu, tuy nhiên luận văn cũng có một số hạn chế cần đƣợc cải thiện. Hạn chế của nghiên cứu là các chiến lƣợc mang tính chủ quan và chƣa đƣợc kiểm chứng bằng việc theo dõi thực hiện tại doanh nghiệp. Các nghiên cứu tiếp theo sẽ đi đánh giá hiệu quả của các giải pháp chiến lƣợc, công tác thực hiện của công ty, đánh giá thành công của chiến lƣợc và hiệu chỉnh chiến lƣợc theo giai đoạn. Đó cũng là điều phù hợp bởi nhƣ đã nói chiến lƣợc không thể cứng nhắc mà chỉ là định hƣớng, chiến lƣợc sẽ đƣợc điều chỉnh trong quá trình thực hiện nếu không hiệu quả nhƣ mong muốn.
KẾT LUẬN
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng đang diễn ra khốc liệt, các công ty đều có những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để gia tăng vận dụng những lợi thế cạnh tranh, hạn chế những điểm yếu thông qua việc nâng cao chất lƣợng công trình, thu hút nhân tài, thực hiện các chính sách giá phù hợp, tạo lập hệ thống hoạt động rộng khắp và các chiến thuật quảng cáo, tạo dựng thƣơng hiệu… để thƣơng hiệu của công ty đến với khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng. Đó chính là một chuỗi các hoạt động trong xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt đƣợc kết quả kinh doanh một cách nhanh chóng, bền vững và thích ứng với sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh, tránh đƣợc những thiệt hại, chi phí, rủi ro có thể xảy ra trong quá trình kinh doanh, quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh tuy là một đề tài đƣợc nhiều ngƣời quan tâm và có nhiều đề tài liên quan nhƣng hiện nay có không ít doanh nghiệp đang gặp phải khó khăn trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh do sự cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt hơn, tinh vi hơn khi cơ chế thị trƣờng đƣợc hoàn thiện. Các doanh nghiệp luôn nhìn, tìm hiểu các chiến lƣợc của đối thủ một cách tỉ mỉ để đƣa ra giải pháp cạnh tranh, vì vậy tùy vào từng giai đoạn cụ thể, xét năng lực cạnh tranh của công ty mà mỗi doanh nghiệp ở mỗi thời điểm sẽ có chiến lƣợc khác nhau, vì vậy chiến lƣợc không thể áp dụng một cách cứng nhắc cho dù các công ty có sự giống nhau về cơ bản.
Trong nghiên cứu này tác giả đã dựa vào những phân tích bằng các công cụ, bằng quan sát, bằng đánh giá ý kiến của các chuyên gia bên trong và bên ngoài để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp với công ty trong giai đoạn 2020-2025 đó
là tiến hành “Nâng cao chất lượng công trình, năng lực thi công kết hợp với phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao và hậu cần vững chắc nhằm tạo ra bước trụ vững chắc, lấy đà tiến tới đẩy mạnh mở rộng thị trường hoạt
động của công ty”. Chiến lƣợc này sẽ mốc trụ vững mạnh để các chính sách
khác thực hiện hiệu quả hơn nhƣ chính sách marketing, giá sản phẩm, tạo