2.2.3 .Phương pháp xử lý số liệu
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công tyTNHH MTV xuất nhập
3.2.2. Bố trí nhân lực
3.2.2.1. Đánh giá người lao động:
Để tiến hành bố trí, sử dụng tốt nguồn nhân lực, Công ty Unimex Hà Nội đã tiến hành phân tích, mô tả công việc cho các CBCNV.
Việc phân tích, mô tả công việc đóng một vai trò quan trọng, nó là cơ sở hƣớng dẫn cho công việc tuyển chọn, hƣớng dẫn, bố trí và xắp xếp công việc, là cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên, giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên đƣợc chính xác và công bằng hơn, giúp cho công tác đề bạt trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công nhân viên, giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong công ty.
Để minh họa cho hoạt động phân tích, mô tả công việc của Công ty, tác giả xin nêu ví dụ về Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ trong công việc của Phòng kế hoạch phát triển (Phụ lục số 3) và ví dụ về Bản phân công nhiệm vụ của ông Nguyễn Thành Trung phòng Tổ chức cán bộ (Phụ lục số 4).
Việc phân tích, mô tả công việc tại công ty mới chỉ dừng lại nêu tên đƣợc một số bộ phân, tên công việc. Bộ phận kế toán làm công việc liên quan đến kế toán, bộ phận kinh doanh làm nhiệm vụ kinh doanh, bộ phận sản xuất làm công việc liên quan đến công tác sản xuất sản phẩm tại các xí nghiệp của công ty, ban quản lý dự án làm những công việc liên quan đến việc đầu tƣ, xây mới, cho thuê và quản lý đất đai của công ty.
3.2.2.2. Sử dụng, phân công người lao động:
Công việc thực hiện mỗi ngày do tổ trƣởng phòng, tổ trƣởng phân phối hƣớng dẫn tùy theo công việc của mỗi phòng ban, nhân viên tiến hành làm việc nhờ khả năng quan sát của mình với những ngƣời có kinh nghiệm từ đó các công việc tự ngầm hiểu và quy định với nhau về mỗi loại công việc bằng phƣơng pháp quan sát, phân tích tại nơi làm việc mà không hình thành một văn bản nào liệt kê, mô tả nội dung công việc, tiêu chuẩn công việc, chức danh cụ thể của từng công việc thực hiện.
Phỏng vấn một tổ trƣởng sản xuất may mặc cho biết: Sau khi lao động đƣợc bổ sung về các tổ, các tổ trƣởng có nhiệm vụ hƣớng dẫn và phân công công việc
theo kinh nghiệm, không biết nhiệm vụ mình sẽ làm gì, làm bao nhiêu công việc, có việc là làm, sau một thời gian là ngầm hiểu nhiệm vụ và trách nhiệm, tiêu chuẩn công việc của mình.
Đối với nhân viên quản lý, nhân viên lao động gián tiếp khác công ty giao về từng phòng xây dựng bảng phân công nhiệm vụ. Tuy nhiên, khi phỏng vấn một nhân viên thuộc phòng Kế hoạch phát triển về việc xây dựng bảng phân công nhiệm vụ thì nhân viên trả lời: “Phòng có xây dựng bảng phân công nhiệm vụ cho mỗi nhân viên trong phòng nhƣng rất chung chung, chƣa có phân công cụ thể từng nhiệm vụ”.
Đối với tiêu chuẩn chức danh: Trong các văn bản của công ty không tìm thấy các quy định cụ thể những điều kiện, kỹ năng, kinh nghiệm công tác, độ tuổi, sức khỏe, trình độ, chuyên ngành, các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc nhƣ tính trung thực, sở thích, nguyện vọng cá nhân nào có thể đảm nhiệm đƣợc công việc đó. Chính vì vậy mà nhân viên công ty chỉ làm những công việc chính và cần thiết xảy ra thƣờng xuyên, thƣờng xử lý những nhiệm vụ mang tính trƣớc mắt, ngắn hạn một số công việc không phân định trách nhiệm không biết bộ phận nào thực hiện nên xuất hiện tình trạng không biết mình đã làm hết công việc chƣa, hoàn thành trách nhiệm chƣa. Đó là nguyên nhân mà công ty không có cơ sở để đánh giá, để tổng kết mức độ hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên, không làm cho nhân viên thấy hết những công việc lẫn trách nhiệm mà mình phải làm, không tạo ra sự công bằng trong công việc bộ phận, từng nhân viên.
Tại công ty, hiện nay công việc của các Giám đốc trung tâm, giám đốc chi nhánh, trƣởng phòng/ban đƣợc Tổng giám đốc trực tiếp phân công nhiệm vụ. Còn cấp phó và cán bộ nhân viên do trƣởng các phòng/ban phân công công việc cụ thể. Vai trò công việc cũng nhƣ chuyên môn trong công việc đều đƣợc tham khảo, xét duyệt dựa vào bảng phân tích, mô tả công việc và trình độ chuyên môn của từng cá nhân để bố trí phân công công việc cụ thể. Tuy nhiên, việc ngƣời lao động có quan tâm và yêu thích công việc của mình hay không, phân công, bố trí công việc có hợp lý hay không chƣa đƣợc công ty quan tâm đúng mức, do đó hoàn toàn không có số
liệu nào về chức năng này tại phòng Tổ chức cán bộ. Vì vậy, tác giả sẽ đánh giá chức năng này trong quá trình nghiên cứu thông qua khảo sát nhóm tiêu chí “Phân công và bố trí công việc” công ty.
Ở nhóm tiêu chí này, tác giả khảo sát ở 3 câu hỏi, sau khi sử lý số liệu cho ra kết quả nhƣ sau:
Bảng 3.6: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc tại Công ty Unimex HN
STT Nội dung Số lƣợng mẫu
điều tra
Tỷ lệ (%)
I Công việc hiện tại có phù hợp với ngành nghề
anh/chị đƣợc đào tạo không? 80 100
1 Hoàn toàn phù hợp 15.6
2 Phù hợp một phần 48.3
3 Không phù hợp 36.1
II Công việc hiện tại có phù hợp năng lực,
nguyện vọng của mình không? 80 100
1 Hoàn toàn phù hợp 18.6
2 Phù hợp một phần 35.7
3 Không phù hợp 45.7
III Đánh giá của anh (chị) về sự phân công của
lãnh đạo cơ quan trong công việc 80 100
1 Phù hợp chuyên môn đào tạo anh/ chị 32.5
2 Phù hợp kiến thức, năng lực của anh/ chị 5.6 3 Không phù hợp vì công việc không đƣợc phân
công rõ ràng. 10.2
4 Không phù hợp, vì đòi hỏi quá cao 9.8
5 Không phù hợp, vì đòi hỏi quá thấp 20.2
6 Không phù hợp, vì nhiều công việc không đƣợc
Qua bảng kết quả trên ta thấy, tỷ lệ cán bộ công nhân viên làm đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm rất thấp (15,6%), trong khi đó tỷ lệ cán bộ công nhân viên làm không đúng chuyên môn nghiệp vụ gấp 2,3 lần (36,1%); đại đa sô cán bộ công nhân viên cho rằng sự phân công công việc của lãnh đạo cơ quan trong công việc là không phù hợp chiếm 61,9%, vì công việc đòi hỏi quá cao với ngƣời này nhƣng quá thấp với ngƣời khác, đặc biệt,tỷ lệ phân công công việc phù hợp với kiến thức và năng lực của CNCNV còn thấp 5,6%. Do sự phân công còn lộn xộn, chƣa khoa học nên một số CBCNV phải kiêm rất nhiều nhiệm vụ nhƣ kiêm công tác Đảng, Đoàn, thƣ ký, văn thƣ phòng…… mà không đƣợc tính công hay khen thƣởng.
Ngoài ra, Công ty thƣờng xuyên có sự luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban, các trung tâm, xí nghiệp. Đây là cơ hội cho các nhân viên biết thêm đƣợc nhiều lĩnh vực, có thể làm tốt ở các vị trí khác nhau. Tuy nhiên, nhiều cán bộ tỏ ra không hài lòng về sự luân chuyển liên tục nhƣ hiện nay, khiến họ cảm giác không ổn định hoặc cảm thấy bỡ ngỡ trƣớc công việc mới, hoặc vừa mới bắt nhịp với công việc thì đã bị luân chuyển sang vị trí khác.
Hoàn toàn đồng ý 8% Đồng ý 31% Không đồng ý 61%
Hình 3.1. Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về việc điều chuyển nhân viên
Nhận xét, Từ đó bảng số liệu điều tra trên, cho thấy việc bố trí, phân bổ công việc chƣa phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực của cán bộ nhân viên. Về tổng thể, việc bố trí sử dụng nhân lực tại Unimex HN còn nhiều bất cập, chƣa có khả năng phát huy đƣợc những tiềm năng của nguồn nhân lực, kể cả là trong ngắn hạn. Vì vậy, để việc bố trí nhân lực tốt, đúng ngƣời đúng việc, thì Công ty cần có biện pháp thay đổi.