2.2.3 .Phương pháp xử lý số liệu
4.2. Giải pháp quản trị nhân lực tại Công tyTNHH Một thành viên XNK và đầu
4.2.4. Giải pháp cho công tác tác đào tạo
Qua phân tích hiện trạng công tác đào tạo của công ty ở phần 3, tác giả xin đƣa ra các giải pháp sau:
Trƣớc mắt, Công ty cần có định hƣớng đào tạo rõ ràng : theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của công nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng.
Cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhân viên sau đào tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc. Đồng thời, công ty nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các tổ, các đội theo từng nhóm ngành nghề để nhân viên hiểu biết nhiều hơn về công việc của nhau. Từ đó, đề ra chƣơng trình đào tạo có hiệu quả.
Vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty gồm 2 nội dung chính là đào tạo mới và đào tạo nâng cao tay nghề (đào tạo lại).
- Đào tạo mới đảm bảo cho công ty có đủ số lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra, việc xác định nhu cầu đào tạo và lên kế hoạch đào tạo mới là rất cần thiết.
- Đào tạo nâng cao tay nghề cũng có thể khuyến khích ngƣời lao động không ngừng học hỏi nâng cao trình độ tay nghề của mình. Hàng năm, công ty nên tổ chức các cuộc thi nhƣ: thi nâng bậc, thi thợ giỏi cho ngƣời lao động để họ có động lực phấn đấu vì lợi ích của chính họ cũng nhƣ lợi ích của công ty.
Để xác định đƣợc nhu cầu cụ thể về số lƣợng lao động cần đào tạo thì công ty cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, năng suất, chất lƣợng lao động để lập kế hoạch về nhu cầu lao động cho công ty.
Nội dung đào tạo và thực hiện đào tạo như sau:
- Các phòng, đội chuyên môn cũng sẽ đƣợc đào tạo lại theo các lớp nghiệp vụ chuyên ngành nhƣ: Nghiệp vụ sản xuất may mặc, bao bì, chè… nghiệp vụ xuất nhập khẩu, nghiệp vụ kinh doanh, nghiệp vụ quản lý dự án, Tin học văn phòng trình độ A, B cho phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Kế hoạch).
- Các lớp nghiệp vụ sẽ thuê trực tiếp giáo viên hƣớng dẫn tại chỗ trong giờ hành chính. Còn các lớp đào tạo tin học công ty sẽ phối hợp với trung tâm đào tạo nghề mở lớp (hoặc ghép lớp) học vào các buổi tối trong tuần.
- Phần lao động đào tạo mới cũng sẽ đƣợc chuyển về đơn vị có nhu cầu, sau đó những lao động này sẽ đƣợc kết hợp đào tạo chung với các lớp đã nêu trên đồng thời, áp dụng phƣơng pháp đào tạo tại chỗ dƣới sự hƣớng dẫn của đội trƣởng hoặc đội phó có tay nghề hoặc chuyên môn cao.
Về chi phí đào tạo nhƣ sau:
Khối lao động trực tiếp: 3.000.000 đồng/ngƣời
Khối lao động gián tiếp: Vi tính chứng chỉ A, 5 ngƣời: 6.000.000 đồng. Vi tính chứng chỉ B, 10 ngƣời: 12.000.000 đồng. Tập huấn nghiệp vụ phòng Kế hoạch đầu tƣ, Kế toán tài chính, 1 ngƣời: 2.000.000 đồng.
Ngoài ra, các lớp đào tạo về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy sẽ gồm tất cả nhân viên của công ty tham gia, chi phí do nguồn ngân sách công ty cấp.
Đánh giá giai đoạn tiếp thu đào tạo: Việc đánh giá ở giai đoạn này tƣơng đối dễ dàng, bằng cách đề nghị giáo viên, hoặc ngƣời hƣớng dẫn cho kiểm tra giữa và cuối
kỳ. Công ty sẽ xem xét trên cơ sở các kết quả này để đánh giá về những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu đƣợc qua đào tạo.
Đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo: Đánh giá giai đoạn này chỉ mang tính tƣơng đối. Công ty nên xem xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại, đƣợc xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho công ty trƣớc và sau đào tạo.
4.2.5. Giải pháp cho chính sách lƣơng thƣởng và phúc lợi
a.Lương
Lƣơng là một trong những động lực để kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Tiền lƣơng là thu nhập chủ yếu giúp nhân viên duy trì và nâng cao mức sống của họ. Nhƣng không phải vì thế mà chúng ta có thể lúc nào cũng tăng lƣơng để kích thích tinh thần làm việc của họ. Chúng ta nên cho họ những động lực khác theo cơ sở đánh giá toàn diện của Thomas Cook " Anh nhận lƣơng thấp nhƣng chế độ trợ cấp khi nghỉ hƣu cao, bảo đảm đƣợc việc làm và khả năng thăng tiến cao. Anh nhận lƣơng cao chúng tôi sẽ không đảm bảo đƣợc việc làm của anh "
Vì thế chúng ta không nên biến nhân viên của mình thành những chiến binh chiến đấu vì tiền mà hãy đem lại cho họ nhiều giá trị và quyền lợi khác. Những ngƣời làm việc vì tiền sẽ có lúc chuyển sang công ty khác khi có thu nhập cao hơn và rất dễ gặp trục trặc với những vấn đề liên quan đến tiền. Nhƣng không phải vì thế mà chúng ta không quan tâm đến lƣơng.
Tình hình nhân sự của công ty vẫn luôn biến động, với việc phát triển rộng về các tỉnh thành công ty cần 1 số lƣợng lớn nhân viên mới nhƣng vẫn đang bị nạn chảy máu chất xám. Một số nhân viên làm việc tại công ty lấy tiếng rồi chuyển sang công ty khác, làm cho tình hình tuyển dụng khó khăn do vẫn chƣa dự báo đƣợc thời điểm ra đi của các nhân viên này. Lý do chủ yếu nhất là do chính sách lƣơng bổng của công ty vẫn còn kém cạnh tranh so với các công ty chung nghành.Sau thời gian nghiên cứu về lý do sao hệ thống lƣơng công ty vẫn còn thấp thì câu trả lời là công ty trả theo tổng thu nhập trên 1 năm và lƣơng của công ty chủ yếu là lƣơng khoán theo doanh số. Chính vì thế đã tạo ra sự khác biệt thu nhập của các vị trí, một nhân
viên kinh doanh tốt có thể hơn lƣơng trƣởng phòng và gấp rất nhiều lần so với các nhân viên kinh doanh khác. Nhƣng khi thị trƣờng biến động thì ảnh hƣởng rất nhiều đến doanh số từ đó ảnh hƣởng tới lƣơng vì thế công ty nên thay đổi và điều chỉnh hệ thống lƣơng phù hợp với từng thời điểm với các lý do sau :
Thƣởng cuối năm phụ thuộc vào doanh số kết quả hoạt động của công ty và tình hình tài chính công ty lúc bấy giờ nên thu nhập của nhân viên lên và giảm bớt các khoản thƣởng.
Chính sách lƣơng bổng không cao dẫn đến ảnh hƣởng đến thƣơng hiệu của công ty. Các nhân viên ra đi họ trình bày lý do vì công ty trả lƣơng thấp sẽ làm ảnh hƣởng rất nhiều đến nguồn tuyển dụng của công ty.
Khi việc tăng lƣơng gặp phải một số khó khăn vì ở một số vị trí của công ty sử dụng chung hệ thống tính lƣơng chung với Tổng công ty, Công ty nên cân bằng tổng thu nhập của nhân viên bằng các loại thƣởng.
Nhận thức đƣợc tình hình lạm phát cao ảnh hƣởng nhiều đến đời sống phần đông nhân viên và công nhân của công ty. Công ty đã nhiều biện pháp tích cực nhƣ chƣơng trình C20 (chƣơng trình cắt giảm chi phí 20%) chúng ta biết nguồn gốc của lƣơng là từ lợi nhuận nhƣng khi tình hình kinh doanh và xã hội đang khó khăn việc tăng lƣơng sẽ gây áp lực không nhỏ. Tăng lƣơng phải tỷ lệ thuận với lợi nhuận còn khi lạm dụng tăng lƣơng mà không tăng đƣợc lợi nhuận sẽ làm công ty khó khăn về tài chính. Vì thế ƣu tiên số 1 vẫn là cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Ƣu tiên cắt giảm vị trí và lƣơng của các trƣởng phòng và giám đốc . Sau đó mới đến sửa chữa hệ thống lƣơng cho phù hợp và cân đối với các công ty cạnh tranh khác bằng thƣởng. Khi tình hình đời sống giá cả cao nhƣ thế này các phòng ban của công ty nên chuyển các loại thƣởng chung thành các giải thƣởng các nhân và hạn chế tiệc tùng. Việc này vừa tăng thu nhập cho nhân viên đồng thời kích thích các nhân viên khác phấn đấu tạo đƣợc hiệu quả cao trong công việc.
b. Thưởng
Một là xây dựng lại các tiêu chuẩn xét thưởng
Các tiêu chuẩn xét thƣởng cần đƣợc xay dựng một cách chi tiết, cụ thể và hợp lý với từng loại hình thƣởng và từng đối tƣợng lao động. Chính sách khen thƣởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc, sự cố gắng tiến bộ của bản
thân ngƣời lao động, hạn chế hoặc sử dụng hợp lý chính sách thƣởng chung trong từng trƣờng hợp. Nếu một tổ hay một đội sản xuất đạt thành tích suất sắc thì ngoài việc khuyến khích tổ, nhóm đó nhà quản lý nên khuyến khích, thƣởng thêm cho cá nhân ngƣời lao động nào có thành tích suất sắc hơn qua đánh giá chi tiết quá trình thực hiện công việc của họ.
Kết quả p hỏng vấn sâu ngƣời lao động cho thấy đa phần họ không đƣợc tham gia vào quá trình xây dƣ̣ng tiêu chuẩn xét thƣởng , chính vì vậy khi xây dƣ̣ng tiêu chuẩn xét thƣởng , ngƣời lao đô ̣ng nên đƣợc tham gia đóng góp ý kiến để đảm bảo tính thách thức và có thể thực hiện đƣợc . Viê ̣c ngƣời lao đô ̣ng đƣợc tham gia vào quá trình xây dựng tiêu chuẩn xét thƣởng sẽ khiến cho ngƣời lao động cảm nhâ ̣n đƣợc vai trò và sƣ̣ tôn tro ̣ng của công ty dành cho ho ̣ . Ngoài ra , ngƣờ i lao đô ̣ng sẽ có trách nhiê ̣m hơn khi thƣ̣c hiê ̣n các công viê ̣c bởi ho ̣ có cảm giác đƣợc làm chủ công việc của mình . Cấp trên trƣ̣c tiếp sẽ tham khảo đề xuất của nhân viên , so sánh với mu ̣c tiêu của phòng ban tƣ̀ đó hoàn chỉnh tiêu chuẩn xét thƣởng . Tiêu chuẩn xét thƣởng cũng cần đƣợc thay đổi đi ̣nh kỳ nhằm đô ̣ng viên ngƣời lao đô ̣ng nỗ lƣ̣c đa ̣t các thành tíc cao hơn.
Hai là đa dạng hơn nữa các hình thức thưởng
Công ty cần đa dạng hóa các hình thức thƣởng cho ngƣời lao động nhƣ thƣởng năng suất, thƣởng sáng kiến, đề xuất, thƣởng tiết kiệm vật tƣ, thƣởng đột xuất...Có thể áp đụng hai hình thức tiền thƣởng:
- Thưởng thâm niên, đối tượng công việc: thƣởng hàng năm; thƣởng đột xuất và thƣởng ở cuối thời gian xây dựng một công trình (hay một hợp đổng xây dựng).
+ Thƣởng hàng năm có tác dụng lôi cuốn mọi ngƣời hoàn thành kế hoạch năm. Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp thu đƣợc khoản lợi ích do giảm chi phí bất biến tính cho một sản phẩm;
+ Thƣởng theo công trình có tác dụng là sớm hoàn thành việc xây dựng, nhanh chóng đƣa công trình vào sản xuất và sử dụng để đảm bảo hợp đồng với chủ đầu tƣ về tiến độ thi công, giảm thiệt hại ứ đọng vốn sản xuất và giảm chi phí phụ thuộc thời gian xây dựng công trình;
+ Thƣởng theo công việc tác nghiệp có tác dụng làm cho ngƣời công nhân thƣờng xuyên cải tiến kỹ thuật và tăng năng suất lao động.
- Thưởng theo chỉ tiêu xét thưởng: gồm có các loại thƣởng do rút ngắn thời gian xây dựng, do sang tạo, do tiết kiệm vật tƣ, do đảm bảo chất lƣợng, do vƣợt mức các chỉ tiêu kế hoạch và do phát minh và sáng chế làm lợi cho doanh nghiệp.
Thêm vào đó, hãy cân nhắc đến việc mở ngân sách đối với các thẻ quà tặng (xem phim, dự ca nhạc, ăn tối tại nhà hàng, đi du lịch…). Phần thƣởng đặc biệt này thay vì công bố hàng tháng sẽ đƣợc trao cho nhân viên xuất sắc nhất mỗi quý. Bên cạnh mục đích kéo dài sự nỗ lực nơi nhân viên, lựa chọn trên cũng đồng thời cắt giảm chi phí so với việc phải xuất ngân sách mỗi tháng.
Ba là Khen thưởng công bằng, công khai minh bạch, định kỳ tuyên dương nhân viên xuất sắc.
Định kỳ hai tuần hoặc đều đặn hàng tháng, hãy chọn những gƣơng mặt tiêu biểu và thông báo đến tập thể bằng nhiều cách: gửi email thông báo, trang trí bản tin nội bộ nêu tên các cá nhân nổi bật nhất, tổ chức họp nhóm để nhân viên xuất sắc chia sẻ thông tin, cảm nghĩ và phƣơng pháp đạt đƣợc thành công. Nhà quản lý cần có sự ghi nhận bằng miệng, sau đó là những văn bản để tuyên dƣơng, khen thƣởng...tạo cho ngƣời lao động cảm thấy họ đƣợc tôn trọng và thấy đƣợc tầm quan trọng của họ với sự phát triển của Công ty. Cần công bằng, công khai minh bạch xét khen thƣởng theo các tiêu chí khen thƣởng đề ra của công ty, công bố rõ ràng trong toàn công ty danh sách ngƣời đƣợc khen thƣởng, hình thức thƣởng, mức khen thƣởng.
Bốn là đưa ra khung thời gian khen thưởng: việc khen thƣởng nên đúng lúc, kịp thời, không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận khen thƣởng các nhân viên. Việc khen thƣởng phải đƣợc tổ chức định kỳ nửa năm một lần hay theo từng quý. Ngoài ra, công ty cần có chính sách khen thƣởng tức thời vào bất cứ thời điểm nào có thể, nhƣ các khoản thƣởng nóng, thƣởng đọt xuất nếu nhân viên ký kết đƣợc các hợp đồng lớn, thực hiện xuất sắc công việc đƣợc giao… có nhƣ vậy ngƣời lao động mới cảm nhận đƣợc sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với những cố gắng của
ngƣời lao động trong công việc, qua đó tạo động lực cho họ để lặp lại những hành vi tích cực này hơn nữa.
Năm là tích cực xây dựng niềm tin về cơ hội thăng tiến và điều kiện phát tiển bản thân trong tương lai cho các nhân viên ưu tú như một phần thưởng cho kết quả hoàn thành công việc xuất sắc.
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bƣớc tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của ngƣời lao động, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân ngƣời lao động. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên trong công ty giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đƣờng thăng tiến cho mọi ngƣời và thiết lập hƣớng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
c. Công tác phúc lợi, phụ cấp, đãi ngộ
Kết quả điều tra, phỏng vấn cho thấy ít ngƣời lao động cảm thấy hài lòng với chƣơng trình phúc lợi và dịch vụ của Công ty, chính sách này chƣa thực sự khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên, nên trƣớc hết công ty cần có những biện pháp để tiếp tục duy trì và tạo ra những đổi mới trong các hoạt động đó có nhƣ vậy mới có thể phát huy hết vai trò tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua phúc lợi và dịch vụ mà công ty đang áp dụng. Ngoài ra các nhà quản lý cần tham khảo thêm các chƣơng trình phúc lợi của các doanh nghiệp ngoài ngành cũng nhƣ doanh nghiệp trong ngành để đảm bảo hoạt động phúc lợi của Công ty phù hợp với ngƣời lao động và sự phát triển của Công ty.
Công ty xây dựng đầy đủ các phụ cấp, tạo điều kiện để CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ: phụ cấp bữa ăn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác, phụ cấp đi lại..
Về phúc lợi:
Du lịch: Hàng năm Công ty cần tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ mát cho CBNV trong và ngoài nƣớc, việc lựa chọn địa điểm và các hình thức du lịch nghỉ mát cần tham khảo, thăm dò ý kiến mong muốn nguyện vọng của nhân viên nhằm