4.2.2.Nhóm giải pháp về hoàn thiện tuyển mộ
Bổ sung thông tin vào thông báo tuyển mộ
Trong thông báo tuyển mộ cần nêu rõ chuyên ngành đào tạo của ứng viên. Đó là cách để phân loại ứng viên ngay từ vòng loại hồ sơ.
Các thông tin yêu cầu hồ sơ đƣợc sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp đối với các nhóm chức danh, các đối tƣợng tuyển dụng khác nhau. Để có thể chuyên nghiệp hóa công tác tuyển dụng, Công ty nên có bộ hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau. Trong quá trình xem xét hồ sơ, hãy xác định những điểm mà doanh nghiệp cần tìm hiểu và xem xét, điều đó sẽ giúp các doanh nghiệp nhanh chóng tìm đƣợc các ứng viên tiềm năng
Bắt đầu
Tạo phiếu yêu cầu Duyệt phiếu yêu cầu Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
-Thông báo tuyển dụng -Nhận hồ sơ ứng viên Duyệt hồ sơ Phỏng vấn chuyên môn Tiếp nhận ứng viên Đánh giá tuyển dụng nhân lực Kết thúc Phỏng vấn sơ tuyển Không duyệt Duyệt Các ứng viên đạt
Yêu cầu về năm kinh nghiệm cần hợp lý hơn, vì nhiều lao động mới ra trƣờng chƣa có kinh nghiệm sẽ không nộp hồ sơ, do đó Công ty sẽ mất đi các ứng viên sáng giá.
Hoàn thiện nguồn tuyển mộ từ bên trong
Nới lỏng điều kiện đối với những nhân viên đang làm việc trong Công ty mà muốn ứng tuyển vào một vị trí công việc mới
Yêu cầu đối với nguồn tuyển mộ này: ngƣời lao động phải có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc trong Công ty, trong vòng 1 năm trở lại không bị vi phạm kỷ luật và bị xử phạt, có thành tích hoạt động tốt (do ngƣời quản lý trực tiếp nhận xét) (điều này gây khó khăn cho ngƣời lao động khi tham gia ứng tuyển vào vị trí công việc mới. Ngƣời lao động thƣờng không muốn cấp trên biết khi mình có dự định chuyển sang bộ phận hoạt động mới. Bên cạnh đó, còn quản lý cấp cao phải chắc chắn là có thể sắp xếp thay thế đƣợc vị trí của ứng viên khi ứng viên đƣợc tuyển vào vị trí công việc mới theo mong muốn của bản thân. Những cán bộ công nhân viên đáp ứng đƣợc yêu cầu trên thì có thể tham gia ứng tuyển vào vị trí công việc mới.
Điều kiện đối với những nhân viên đang làm việc trong Công ty mà muốn chuyển sang vị trí công việc mới tƣơng đối khắt khe, doanh nghiệp nên xem xét điều kiện đối với những ứng viên này để tạo điều kiện cho ngƣời lao động có điều kiện phát triển nghề nghiệp của mình.
Tập huấn kĩ lƣỡng đối với các nhân viên khi giao cho họ công việc mới Hầu hết các nhân viên đƣợc tuyển đều là nguồn bên trong tổ chức nên họ đã quen với việc làm việc ở vị trí cũ, nên dễ dẫn đến tình trạng rập khuôn, máy móc, thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong công việc ở vị trí mới. Điều này rất nguy hiểm nhất là khi Công ty đang trong giai đoạn hoạt động kém hiệu quả, gây ra tình trạng trì trệ và hậu quả xấu cho Công ty. Để khắc phục tình trạng này Công ty cần có một đợt tập huấn kĩ lƣỡng đối với các nhân viên này khi giao cho họ công việc mới. Đợt tập huấn này cần phải huấn luyện cho nhân viên cách thức cũng nhƣ phƣơng pháp làm việc ở vị trí này nhƣ thế nào cho đúng, cho phù hợp. Phải làm cho họ thấy đƣợc
công việc mà họ đang đảm nhận có vai trò nhƣ thế nào đối với sự phát triển của Công ty. Điều này là hết sức cần thiết không chỉ cho họ mà còn cho chính Công ty.
Làm tốt hoạt động giáo dục tƣ tƣởng cho nhân viên mới đƣợc tuyển
Khi tuyển dụng nguồn nội bộ, đối với các nhân viên đƣợc tuyển thì có cơ hội thăng tiến, còn đối với những nhân viên không đƣợc tuyển sẽ có hiện tƣợng không phục, đối kị, gây mất đoàn kết nội bộ nhất là trong trƣờng hợp họ có năng lực và khả năng nhƣ nhau, nhƣng nhu cầu tuyển dụng lại có giới hạn. Để khắc phục hạn chế này, Công ty cần làm tốt hoạt động giáo dục tƣ tƣởng, trong đó phải nêu rõ lý do tại sao họ không đƣợc chọn và sẽ ƣu tiên họ trong những đợt tuyển dụng tiếp theo để họ có tâm lý thoải mái và yên tâm hoạt động. Điều này cũng khuyến khích họ phấn đấu, giúp họ có thêm động lực để họ cống hiến hết sức mình. Làm tốt hoạt động này sẽ khiến không chỉ nhân viên mới cảm thấy gắn bó hơn với công việc hiện tại của họ mà còn khiến các nhân viên không đƣợc tuyển cảm thấy mình luôn đƣợc Công ty trọng dụng và quan tâm.
Hoàn thiện nguồn tuyển mộ từ bên ngoài
Tăng cƣờng các yếu tố thu hút ngƣời lao động đến với Công ty
Từ kết quả điều tra bảng 3.14 có thể thấy yếu tố thu hút ngƣời lao động đến với Công ty là lƣơng, thƣởng và chế độ đãi ngộ cao. Trong các thông báo tuyển dụng của Công ty, luôn ghi rõ mức lƣơng và chế độ đãi ngộ tốt, quyền lợi đƣợc hƣởng của nhân viên Công ty. Ngoài ra, Công ty nên chú trọng hoàn thiện hơn nữa môi trƣờng làm việc cho ngƣời lao động. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên đầu tƣ phát triển thƣơng hiệu, danh tiếng của doanh nghiệp để thu hút nhiều ngƣời lao động đến với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển mộ nói riêng và hiệu quả công tác tuyển dụng nói chung. Ngoài ra Công ty cũng có thể đăng thông tin tuyển dụng trên các phƣơng tiện nhƣ báo, đài, tivi đặc biệt là kênh truyền hình của Tp. Hà Giang.
4.2.3. Nhóm giải pháp về hoàn thiện tuyển chọn
Bổ sung phương pháp thi trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng
Trắc nghiệm trong thi tuyển là một phƣơng pháp tuyển dụng đƣợc áp dụng rất phổ biến vì phƣơng pháp này có nhiều ƣu điểm:
Công ty có thể áp dụng phƣơng pháp bút vấn trắc nghiệm, tức là yêu cầu các ứng viên trả lời các câu hỏi trong bài thi hoặc có thể áp dụng phƣơng pháp khẩu vấn trắc nghiệm. Có nhiều hình thức trắc nghiệm khác nhau nhƣng Công ty nên đi sâu vào một số loại sau:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Nhằm đánh giá đƣợc trình độ hiểu biết tổng quát của các ứng viên. Cách này rất phù hợp khi Công ty cần tuyển những nhân viên cấp cao nhƣ trƣởng, phó phòng, cán bộ quản lý,…
Trắc nghiệm tâm lý: Giúp nhà quản trị hiểu đƣợc động thái và thái độ ứng xử của ứng viên nhƣ hƣớng nội, hƣớng ngoại, rụt rè, nhút nhát hay mạnh dạn, nóng nảy,…Cách này rất cần cho quá trình tuyển dụng nhân viên đặc biệt là nhân viên kinh doanh, marketing,…
Trắc nghiệm về trí thông minh: Với loại trắc nghiệm này có thể suy đoán đƣợc khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng sáng tạo, tƣ duy logic,…
Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu: giúp Công ty biết đƣợc những năng khiếu bẩm sinh và những khả năng do tích lũy kinh nghiệm mà có của ứng viên.
Trắc nghiệm cá tính: Cá tính là một vấn đề hết sức quan trọng, nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ cá tính thì thực là nguy hiểm vì muốn cải tạo đƣợc cá tính bẩm sinh không phải là điều đơn giản, nhƣng nếu biết đƣợc cá tính của nhân viên và hƣớng các yếu tố khác theo nó thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn.
Để phƣơng pháp trắc nghiệm đƣợc hiệu quả, đáng tin cậy, có giá trị khách quan, cần phải thiết lập những bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại công việc. Công ty nên cho ứng viên tham dự các kì thi trắc nghiệm liên hệ đến công việc mà ứng viên sẽ đảm nhiệm sau này.
Sau khi các hồ sơ đƣợc xem xét sơ bộ, và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên đƣợc chọn đến tham dự phỏng vấn.
Trong vòng phỏng vấn tuyển chọn sơ bộ các tiêu chí đánh giá đƣợc cho cùng trọng số (nghĩa là mức độ quan trọng của các tiêu chí là nhƣ nhau). Công ty nên xem xét, đánh giá, lựa chọn một số yếu tố quan trọng nhất để cho trọng số cao hơn
những yếu tố khác, để đảm bảo lựa chọn đƣợc đúng đối tƣợng, sắp xếp đúng vị trí công việc.
Công ty nên xây dựng bản mẫu phỏng vấn tuyển chọn
Tùy theo vị trí, số lƣợng, đặc thù công việc cần tuyển mà buổi phỏng vấn có thể diễn ra, tuy nhiên về cơ bản Công ty nên xây dựng một quy trình chung cho các buổi phỏng vấn để làm cơ sở cho Cán bộ tuyển dụng tiến hành phỏng vấn có cách đánh giá khoa học, tạo sự đồng nhất và hiệu quả cao cho kết quả đánh giá.
Đưa ra thang cấp độ câu hỏi dành cho từng loại vị trí tuyển dụng để cán bộ phỏng vấn làm căn cứ đặt câu hỏi
Để có thể hiểu đƣợc độ phức tạp của thông tin mà ứng viên đƣợc yêu cầu phải xử lí ở từng cấp bậc/vị trí, hội đồng phỏng vấn dựa vào mức độ phức tạp của thông tin theo bảng 4.1 trang sau.
Chú trọng đến vấn đề chuyên ngành đào tạo của ứng viên
Công ty nên chú trọng đến vấn đề chọn những ngƣời đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành để đảm bảo hiệu quả hoạt động. Nếu ngƣời lao động đƣợc làm đúng chuyên ngành đào tạo sẽ có cái nhìn, tƣ duy khoa học về công việc. Do đó, khả năng phát triển của những ngƣời làm đúng chuyên ngành đào tạo sẽ cao hơn những ngƣời làm không đúng chuyên ngành. Trong trƣờng hợp nếu không tuyển đƣợc ngƣời lao động đúng chuyên ngành doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng nguồn lao động ngoài chuyên ngành để đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức. Tuy nhiên, đối với lực lƣợng này thì việc đào tạo và phát triển tƣơng đối khó khăn và tốn kém thời gian và công sức.
Gửi email thông báo kết quả tuyển dụng cho tất cả các ứng viên thể hiện phong cách chuyên nghiệp và tôn trọng các ứng viên, đồng thời đƣa ra thông tin về các vị trí tuyển dụng khác cho các ứng viên không đạt thông qua đó mà có thể thu hút đƣợc các ứng viên trên vào các vị trí tuyển dụng khác hay vào một thời điểm khác.
Bảng 4.1. Mức độ phức tạp của thông tin Mức độ phức
tạp của thông tin
Cấp độ
Yêu cầu về độ phức tạp của thông tin có thể xử lí đƣợc
Vị trí/cấp bậc
Phức tạp nhất
8 Xây dựng và phát triển chiến lƣợc phát triển toàn thị trƣờng ở mức độ tổng quát nhất
Quản lý cấp cao, Tổng giám đốc 7
Xây dựng và phát triển chiến lƣợc toàn thị trƣờng. Định vị Công ty.
Giám đốc phụ trách kinh doanh toàn Công ty 6 Quản lí các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Giám đốc các đơn
vị thành viên 5 Tối ƣu hóa hoạt động của đơn vị kinh
doanh chiến lƣợc phụ trách.
Phó giám đốc kinh doanh
4 Quản lí các dự án. Cân bằng nguồn lực của các bộ phận.
Phó giám đốc chuyên môn 3
Lập kế hoạch và thực hiện các dự án theo thứ tự ƣu tiên hợp lí. Lập kế hoạch dự phòng và giải pháp thay thế.
Trƣởng, phó các bộ phận
2
Thu thập/tích lũy thông tin để có thể chẩn đoán và có giải pháp đề phòng khi có vấn đề xảy ra. Khả năng xử lí vấn đề linh hoạt.
Trƣởng nhóm, giám sát.
Ít phức tạp nhất 1
Thực hiện theo các quy trình đã đề ra. Nếu gặp trở ngại phải yêu cầu giúp đỡ. Hạn chế tối đa các sự cố.
Nhân viên các phòng ban, kỹ sƣ…
Hoạt động thử việc cần được chú trọng
Hƣớng dẫn cụ thể bằng văn bản mô tả công việc cho nhân viên thử việc: Khi nhân viên mới vào cần có văn bản mô tả cụ thể công việc mà họ cần làm giúp cho họ biết đƣợc mình sẽ phải làm những công việc gì và làm nhƣ thế nào. Điều này sẽ giúp họ không cảm thấy lung túng và bỡ ngỡ với công việc mới.
Quản lý, theo dõi tiến trình thực tập của nhân việc thử việc: Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bảo ban, kèm cặp nhân viên mới. Những ngƣời đƣợc phân công hƣớng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có nhƣ vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trƣờng làm việc mới và hiệu quả công việc đƣợc đảm bảo.
4.2.4.Nhóm giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực
Hoạt động đánh giá quá trình tuyển dụng cần được thực hiện sát sao hơn
Hoạt động đánh giá quá trình tuyển dụng của Công ty vẫn còn những bất cập vì nhiều nguyên nhân nhƣ sự đánh giá còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính chủ quan của ngƣời đánh giá nên mọi hoạt động của Công ty chƣa thể hoàn thiện ngay đƣợc. Chính vì vậy hoạt động đánh giá tuyển dụng Công ty còn yếu và cần phải đẩy mạnh hoạt động này, từ đó, công tác tuyển dụng của Công ty trở nên hoàn thiện hơn. Từ hoạt động đánh giá tuyển dụng Công ty sẽ rút ra những kinh nghiệm tuyển dụng để hạn chế đƣợc những thiếu sót và phát huy những thế mạnh của mình và qua đó sẽ làm cho công tác tuyển dụng sau sẽ tốt hơn nhƣ: thời gian tuyển dụng nhanh hơn, chi phí dành cho tuyển dụng hợp lý hơn, chọn đƣợc các kênh tuyển dụng phù hợp nhất và phát huy tác dụng lớn nhất, qua đó còn đúc kết kinh nghiệm tuyển dụng cho các nhân viên tuyển dụng,…. Cần có các bài kiểm tra nhằm nâng cao trình độ, kiến thức và kinh nghiệm cho cán bộ tuyển dụng. Theo tác giả thì Công ty cần đánh giá các mặt sau để hoàn thiện và rút ra kinh nghiệm cho đợt tuyển dụng sau, đó là:
+ Đánh giá về khâu tuyển mộ: Tuyển mộ đã tốt chƣa? Đã thu hút đƣợc nhiều ứng viên chƣa? Tại sao?
+ Chất lƣợng hồ sơ, chất lƣợng ứng viên tham gia tuyển chọn: Chất lƣợng cao không? Đã lấy đƣợc sự nhiệt tình của ứng viên tham gia tuyển dụng chƣa? Ứng viên có thực sự mong muốn đƣợc làm việc tại Công ty chƣa?
+ Chất lƣợng trắc nghiệm nhân lực và phỏng vấn: Bài trắc nghiệm đã đủ để đánh giá về trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng và kiên thức xã hội của ứng viên chƣa? Hoạt động phỏng vấn đã đƣợc ứng viên nhiệt tình tham gia chƣa? Đã
đƣợc sự ửng hộ và đạt đƣợc sự thỏa mãn của ứng viên cũng nhƣ nhân viên tuyển dụng chƣa?
+ Chƣơng trình đánh giá thử việc: Đánh giá khách quan chƣa? Có cụ thể và chính xác không?....
+ Chi phí cho công tác tuyển dụng: Chi phí đã hợp lý chƣa?
4.2.5.Nhóm giải pháp đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác
Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi Công ty. Vì vậy, doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tƣ cho công tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng đƣợc đội ngũ nhân lực trình độ cao. Tuy nhiên, để có thể công tác tuyển dụng có thể đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn thì các chính sách, hoạt động nhân lực khác cũng phải đƣợc quan tâm, chú trọng đến đúng mức.
Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc
Kết quả của hoạt động phân tích công việc là ba bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc (là một văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việcvà những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể), và bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện (bản liệt kê những đòi hỏi của công việc đối với ngƣời thực hiện cả về kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục đào tạo cần thiết, các đặc trƣng về thể lực và trí lực cần thiết và các yêu cầu cụ thể khác), 2 bản này là công cụ rất quan trọng đƣợc sử dụng trong tuyển mộ.
Tuy nhiên, bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện công việc của Công ty còn chƣa rõ ràng, khoa học, ngƣời lao động không hiểu đƣợc