Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam
4.2.1. Xác định lại nhu cầu đào tạo của GE Việt Nam
Để xác định nhu cầu đào tạo ĐLBH tại GE Việt Nam đƣợc thực hiện một cách khoa học và có hệ thống, tác giả xin đƣa ra một số kiến nghị sau:
Công tác phân tích công việc và đánh giá khả năng thực hiện công việc của ĐLBH phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Để đánh giá chính xác việc thực hiện công việc thì công ty cần thực hiện tốt một số nội dung sau:
Xác định mục tiêu đánh giá và lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp. Lựa chọn thời điểm và chu kỳ đánh giá.
Lựa chọn và huấn luyện những ngƣời làm công tác đánh giá.
Công tác đánh giá phải tiến hành một cách công khai, dân chủ và công bằng và phải có thông tin phản hồi về nội dung, kết quả đánh giá đến ĐLBH.
Phân tích công việc là tiến hành một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức. Đối với từng công việc,
phân tích cho thấy rõ đó là công việc gì? Để thực hiện đƣợc công việc đó ngƣời lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì và có những kiến thức, kỹ năng nào cần phải đào tạo. Để tiến trình phân tích công việc đƣợc thành công, công ty cần thực hiện trình tự các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích công việc.
Bƣớc 2: Xác định những công việc hay vị trí đặc trƣng cần phân tích.
Bƣớc 3: Lựa chọn các phƣơng pháp khác nhau cho phù hợp với mục tiêu của phân tích công việc.
Bƣớc 4: Thu thập thông tin.
Bƣớc 5: Tổng hợp thông tin theo mục tiêu ban đầu đặt ra và kiểm tra xác minh lại mức độ chính xác của thông tin.
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện. Nhƣ vậy khi xác định nhu cầu đào tạo ĐLBH, thay vì việc giao phó hoàn toàn cho các trƣởng bộ phận thực hiện nhƣ hiện nay, Công ty (cụ thể là Phòng Huấn luyện) cần phối hợp chặt chẽ với trƣởng các bộ phận để thực hiện. Cần đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ quan sát và phỏng vấn trực tiếp; sử dụng phiếu câu hỏi điều tra; thực hiện kiểm tra; phân tích các báo cáo và dữ liệu ghi chép...
Tóm lại, Công ty cần hoàn thiện bản phân tích công việc đối với từng chức danh, vị trí. Từ đó, Phòng Huấn luyện phối hợp chặt chẽ với các trƣởng bộ phận liên quan, lắng nghe ý kiến của ngƣời lao động về nội dung, phƣơng pháp đào tạo để đánh giá xác định nhu cầu đào tạo thực tế.
4.2.2.Xác định phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp.
Phƣơng pháp đào tạo: Hiện nay các khóa học của công ty tổ chức phần lớn là các khóa học ngắn hạn chủ yếu là lý thuyết cơ bản mà ngƣời lao động mong muốn học các kiến thức về chuyên ngành nhiều hơn. Công ty nên mở ra những lớp đào tạo có thời gian dài hơn đối với những đại lý chuyên nghiệp để họ nhiều thời gian tiếp cận với những kiến thức, kỹ năng để phục vụ công việc một cách hiệu quả nhất.
Phƣơng pháp giảng dạy cần phải thay đổi, không chỉ “một chiều” đơn thuần nữa mà cần có sự trao đổi “hai chiều” qua lại giữa giảng viên và học viên. Có nhƣ
vậy học viên mới có cảm hứng học tập, họ trao đổi nhiều hơn với giảng viên khiến giảng viên cũng rất thích thú với việc giảng dạy, khi cùng trao đổi thì việc học tập sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Tỉ lệ lý thuyết – thực hành nên là 20% / 80% bởi thực trạng chung trong giáo dục hiện nay là học lý thuyết chay, độ ứng dụng không cao nên khi học viên học xong một khóa học thì vẫn không biết phải làm việc thực tế nhƣ nào. Bởi vậy song song với dạy lý thuyết để học viên nắm vững đƣợc những điều căn bản thì giảng viên cần tập trung hơn nữa vào thực hành.
Việc kết hợp linh hoạt giữa phƣơng pháp dạy học thuyết giảng với các hình thức tổ chức dạy học khác đƣợc thực hiện theo hƣớng sau:
+ Cần trang bị cho học viên kỹ năng nhận biết, lấy tinh thần tự học hỏi của nhân viên làm nền tảng, phát hiện nội dung học, rèn luyện kỹ năng chuyên môn, phát triển tƣ duy, năng lực đánh giá dƣới sự hƣớng dẫn của giảng viên.
+ Tổ chức hội thảo theo nhóm nhằm để phát triển khả năng của từng cá nhân, Việc tổ chức các cuộc hội thảo nhóm thƣờng xuyên sẽ giúp các lớp học tăng cƣờng tính nghiên cứu. Giảng viên hƣớng dẫn học viên xây dựng các bài giản, trình bày báo cáo, thuyết trình…
+ Tổ chức thực hành lấy kinh nghiệm cho môn học, nâng cao chất lƣợng thực hành chuyên môn, làm bài tập tình huống.
+ Sử dụng hợp lý và có hiệu quả các trang thiết bị công nghệ thông tin, các phƣơng pháp nghe nhìn hiện đại.
- Về hình thức đào tạo: Việc lựa chọn hình thức đào tạo cần dựa vào mục tiêu của khóa đào tạo, đối tƣợng đào tạo, nội dung chƣơng trình đào tạo, thời gian, địa điểm tổ chức khóa đào tạo, điều kiện công tác của học viên …
4.2.3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo
Xác định chính xác đối tƣợng đầu vào ngay từ ban đầu sẽ làm giảm chi phí và tăng hiệu quả khai thác của đại lý bảo hiểm. Để làm đƣợc điều này, bƣớc tuyển dụng đóng một vai trò hết sức quan trọng. Với đặc điểm riêng, đối tƣợng của tuyển dụng chính là đối tƣợng đƣợc đào tạo của Công ty bảo hiểm vì vậy đầu vào cần lựa chọn kỹ càng và chính xác. Thứ nhất, về độ tuổi cần tăng số tuổi yêu cầu đối với địa
lý bảo hiểm. Hiện tại độ tuổi quy định của Công ty là từ 21 – 55 tuổi và những trƣờng hợp ít hơn hoặc nhiều hơn số tuổi trên vẫn có những trƣờng hợp tuyển dụng ngoại lệ. Không phủ nhận độ tuổi trẻ thì các bạn tiếp thu và nắm bắt các kiến thức nhanh chóng. Tuy nhiên, đại lý bảo hiểm là nghề tƣ vấn và bán niềm tin cho khách hàng. Các bạn trẻ tuổi thì kiến thức về các lĩnh vực chƣa đƣợc rộng, mối quan hệ còn hạn chế, chƣa tạo đƣợc cảm giác tin tƣởng đối với khách hàng và nhất là chƣa có định hƣớng rõ ràng trong công việc. Có rất nhiều các bạn trẻ ở độ tuổi đó vừa ra trƣờng hoặc đang chuẩn bị ra trƣờng nên các bạn xác định tƣ vấn là một công việc tạm thời trong quá trình đợi ra trƣờng hay chờ đợi một công việc khác tốt hơn. Chính vì những suy nghĩ đó mà các bạn chỉ thƣờng làm một thời gian ngắn rồi chán nản và bỏ giữa chừng. Việc này gây thiệt hại rất lớn cho Công ty. Công ty nên áp dụng mặt bằng chung độ tuổi thấp nhất mà các Công ty bảo hiểm lớn trong ngành đang áp dụng là 25 tuổi trở lên. Ở độ tuổi này ít nhiều các bạn cũng có những suy nghĩ phần nào chín chắn và có những định hƣỡng rõ ràng hơn trong công việc.
Thứ hai về trình độ của đội ngũ tƣ vấn, yêu cầu tối thiểu về bằng cấp của đại lý đang áp dụng tại GE Việt Nam là tốt nghiệp THPT và nếu không có bằng THPT có thể thay thế bới 1 số giấy tờ chứng minh khác. Tuy nhiên theo kết quả thống kê thì số lƣợng hợp đồng và phí khai thác của những đại lý có bằng tốt nghiệp cao đẳng, đại học chiếm một tỷ trọng khá lớn. Đôi khi bằng cấp tốt không có nghĩa là năng lực tốt và khả năng bán hàng tốt, nhƣng nếu các bạn có những kiến thức nền tảng khi học ở trình độ cao đẳng, đại học thì việc tiếp thu kiến thức, việc học hỏi, phân tích và vận dụng kiến thức, kinh nghiệm vào thực tế công việc chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn.
4.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lƣợng cán bộ giảng dạy là yếu tố quyết định đến chất lƣợng của khoá đào tạo. Để thực hiện mục tiêu xây dựng một đội ngũ đại lý chất lƣợng và đảm bảo đủ về số lƣợng, trƣớc tiên GE Việt Nam nên có một đội ngũ giáo viên nắm vững kiến thức về nghiệp vụ, nhiều kinh nghiệm giảng dạy, đủ số lƣợng cần thiết cho việc giảng dạy. Vì họ chính là ngƣời truyền bá những kiến thức cơ bản của ngành
bảo hiểm, kiến thức về sản phẩm và những kỹ năng cần thiết cho đại lý khi họ tham gia các khóa đào tạo cơ bản đầu tiên. Sau này họ vẫn là những nhà tƣ vấn cho đại lý khi đại lý gặp những khó khăn, thắc mắc về sản phẩm hay những phản ứng tiêu cực của khách hàng. Vì vậy đội ngũ giáo viên giảng dạy cần đƣợc chọn lọc và đào tạo chuyên sâu và chuyên nghiệp. Nên tuyển dụng những ứng viên tốt nghiệp ngành tài chính – ngân hàng, bảo hiểm hoặc tâm lý. Ƣu tiên những ngƣời có kinh nghiệm giảng dạy trong ngành Ngân hàng và các ngành về tƣ vấn tài chính.
Để không ngừng nâng cao chất lƣợng đào tạo đại lý tác giả xin đề xuất một số giải pháp sau:
- Tăng số lƣợng giảng viên tại Công ty.
- Chuyên môn hóa giảng viên theo từng phần của giáo án, từng chủ đề để giảng viên có thể đi sâu tiếp cận nâng cao kiến thức và khả năng truyền tải cho học viên.
- Giảng viên cần nắm bắt thông tin về kỹ năng và hoạt động khai thác, không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn cho bản thân, kỹ năng giảng dạy, tham gia các khóa học do công ty tổ chức và các cuộc hội thảo của các các công ty BH nƣớc ngoài để học hỏi và củng cố thêm kiến thức.
- Tạo điều kiện cho cán bộ giảng dạy của Công ty đi học các lớp kỹ năng sƣ phạm, giúp cho họ có khả năng dẫn dắt, truyền tải bài giảng tới học viên một các học viên một cách hiệu quả nhất.
Để làm đƣợc điều này, cần chú ý đến chế độ thù lao, khen thƣởng và các đãi ngộ phi tài chính khác nhằm động viên họ có động lực nghiên cứu giảng dạy và yên tâm công tác.
4.2.5. Tạo môi trường học tập phù hợp với đặc điểm của GE Việt Nam
Việc tạo ra một môi trƣờng học tập tốt sẽ giúp ngƣời học thêm hứng thú trong việc tiếp cận và học hỏi các kinh nghiệm, nghiên cứu những kiến thức, kỹ năng mới và ứng dụng trong công việc, tạo ra những đội ngũ đại lý giỏi, thành đạt, làm việc nghiêm túc, có tâm, có tầm trong bối cảnh hiện nay là rất cần thiết đối với DN.
Để tạo ra đƣợc môi trƣờng học tập phù hợp thì mọi chƣơng trình đào tạo của Công ty cần phải căn cứ trên lợi ích và nhu cầu của Công ty và phù hợp với nhu
cầu, lợi ích của đội ngũ đại lý. Đối với các đội ngũ đại lý có năng lực, công ty cần cần nắm rõ nhu cầu về đào tạo của nhân viên này để có kế hoạch sử dụng lâu dài, đƣa vào trong kế hoạch phát triển cán bộ nguồn và xây dựng chƣơng trình đào tạo riêng hay có cơ chế tài trợ hoặc hỗ trợ nhân viên này tham gia chƣơng trình đào tạo để phát triển.
Công ty cần nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình đào tạo do Công ty tổ chức. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn đúng phƣơng pháp đào tạo đóng vai trò quan trọng đối với chất lƣợng chƣơng trình đào tạo. Chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng thời gian biểu phù hợp để học viên vừa chủ động tham gia học tập, vừa có thời gian nghỉ ngơi hợp lý.
Tăng cƣờng các chƣơng trình thi đua khen thƣởng cho những ai hoàn thành tốt chƣơng trình đào tạo, có kết quả học tập cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty, tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời đƣợc đào tạo nhƣ đƣợc đề bạt, tăng thăng cấp. Ngƣợc lại những ai không vƣợt qua chƣơng trình thi đua hàng tháng, hàng quý sẽ bị xem xét đánh giá, nếu không có sản xuất trong thời gian dài thì có thể bị cho nghỉ việc. Qua đó xây dựng đƣợc môi trƣờng học tập thƣờng xuyên và liên tục của ngƣời lao động, khuyến khích áp dụng những điều học đƣợc vào công việc.
Hằng quý công ty nên tổ chức các cuộc thi nhƣ: tƣ vấn chuyên nghiệp, nhà quản lý chuyên nghiệp... Đây là một hình thức khuyến khích, tác động tích cực đến tinh thần học tập, sáng tạo của đại lý trong toàn công ty.
Ngoài ra, để tạo bầu không khí hăng say, tích cực trong học tập, nâng cao trình độ của ngƣời đại lý và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, phát triển NNL ở các khu vực kinh doanh trực thuộc, công ty nên tổ chức các đợt thi đua giữa các khu vực kinh doanh xem khu vực nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Đƣa thêm chỉ tiêu này vào trong công tác thi đua khen thƣởng cuối năm cho các khu vực trực thuôc. Đồng thời, đẩy mạnh công tác truyền thông giúp học viên xác định đƣợc lợi ích của khóa học với nhu cầu phát triển của cá nhân, của tổ chức. Qua đó, giữa đội ngũ đại lý, lãnh đạo, giáo viên có thêm những điều kiện tốt nhất để thực hiện việc trao đổi tìm hiểu nhu cầu cũng nhƣ tiếp nhận kiến thức.
4.2.6. Hoàn thiện nội dung đào tạo thích hợp với yêu cầu phát triển của GE Việt Nam Nam
Trong thực tế Việt Nam, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một DN không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều DN không tìm ra phƣơng án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chƣơng trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chƣơng trình dành riêng cho mỗi DN thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đƣợc đáp ứng một cách tốt nhất thì hiệu quả của công tác đào tạo sẽ không đƣợc nâng cao.
Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển của GE Việt Nam, tạo cơ sở để xác định đúng nhu cầu nhân lực, từ đó phát triển chiến lƣợc đào tạo và cần xây dựng nội dung đào tạo cụ thể nhƣ sau:
- Đối với đội ngũ đại lý nói chung: cần phải đào tạo những kiến thức và năng lực chuyên môn, kỹ năng, đơn vị cần phải chú trọng đào tạo các năng lực cốt yếu của ngƣời lao động hiện đại nhƣ năng lực truyền đạt, làm việc đồng đội, tƣ duy sáng tạo, giải quyết vấn đề, học tập liên tục, làm việc độc lập, dịch vụ khách hàng, đàm phán, quản lý xung đột, quản lý thời gian...Bởi vì nhu cầu của những ngƣời lao động ngày nay là phải đƣợc trang bị không chỉ đơn giản là các bí quyết chuyên môn, kỹ thuật mà còn với các năng lực để sáng tạo, phân tích và chuyển hóa thông tin và để tƣơng tác hiệu quả với những ngƣời khác.
- Đối với đội ngũ quản lý: Cần nhanh chóng đào tạo cho các cấp quản lý những kỹ năng nhân lực: phỏng vấn, đánh giá việc thực hiện, kèm cặp và phát triển ngƣời dƣới quyền vì đây là năng lực của tất cả các cấp quản lý. Hơn nữa, đào tạo giới quản lý các năng lực chiến lƣợc để phát triển DN với kiến thức và năng lực hiện đại, chú trọng vào quản lý tài năng .
- Đối với ngƣời làm công tác quản lý đào tạo NNL: cần đào tạo về những năng lực về xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chƣơng trình đào tạo, quản lý đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo... Đặc biệt, đào tạo các chuyên gia huấn luyện tại DN về các năng lực đào tạo, chú trọng những phƣơng pháp hiện đại trong huấn luyện...
KẾT LUẬN
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung với những yếu điểm của mình ngày càng khó vƣợt qua nhiều thách thức để