1.2. Phân tích môi trƣờng ngành của doanh nghiệp
1.2.5. Các Sản phẩm thay thế
Lực lƣợng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế.
Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm của nó thƣờng có ƣu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trƣng riêng biệt. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tƣơng đƣơng (trƣờng hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thƣờng, Công ty sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận. Kết quả là, chiến lƣợc của nó sẽ đƣợc thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
Khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, công thêm các yếu tố về giá, chất lƣợng, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ… tất cả đều ảnh hƣởng tới sự đe doạ của sản phẩm thay thế. Do đó doanh nghiệp cần phải có sự phân tích, tính đến những bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế nhờ các tiến bộ của kỹ thuật – công nghệ, trong đó trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.
Phân tích môi trƣờng vi mô qua 5 lực lƣợng cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter là một trong những khâu quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. Nó giúp cho nhà kinh doanh nhận thức rõ những cơ hội và thách thức, xác định đƣợc tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu nhập dựa vào vốn đầu tƣ đầy đủ hay vƣợt trội. Nói chung, các lực lƣợng cạnh tranh càng mạnh càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các
doanh nghiệp trong ngành. Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung ứng cũng nhƣ ngƣời mua có vị thế thƣơng lƣợng mạnh, đe doạ mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, và cƣờng độ cạnh tranh trong ngành cao. Các đặc tính ngành nhƣ vậy sẽ gây khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình.
1.2.6. Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài
Bƣớc cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trƣờng ngành là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức.
1.2.6.1. Cơ hội và xếp hạng cơ hội
Sau khi phân tích các yếu tố môi trƣờng ngành, chúng ta cần đƣa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với Công ty. Các bƣớc đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với Công ty
Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với Công ty.
Bảng 1.1: Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với Công ty
Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp
Điểm số
Liệt kê các yếu tố môi trƣờng ngành là cơ hội chính đối với Công ty
Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với Công ty 3 = Mức cao
2 = Mức trung bình 1 = Mức thấp
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với Công ty 3 = Nhiều 2 = Trung bình 1 = ít Nhân trị số cột 2 với cột 3
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trƣờng ngành là cơ hội quan trọng nhất đối với Công ty.
Cột 2: Đƣợc dùng để phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với Công ty (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp).
Cột 3: Dùng để phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với Công ty (3 = nhiều; 2 = trung bình; 1= ít).
Cột 4: Là số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hạng thứ tự ƣu tiên. Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với Công ty, chúng ta có thể đƣa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ƣu tiên. Các Công ty cần tranh thủ các cơ hội có mức ƣu tiên cao. Các cơ hội ở mức ƣu tiên trung bình và thấp chỉ đƣợc tận dụng khi có đủ nguồn lực. Các thứ tự ƣu tiên này đƣợc sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ).
1.2.6.2. Thách thức và xếp hạng thách thức.
Tƣơng tự nhƣ đánh giá và xếp hạng các cơ hội, việc đánh giá và xếp hạng các thách thức đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với Công ty
Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với Công ty.
Bảng 1.2: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với Công ty
Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với DN Điểm số
Liệt kê các yếu tố môi trƣờng ngành là thách thức chính
Phân loại mức độ quan trọng tổng thể của mỗi yếu tố đối với Công ty 3 = Mức cao
2 = Mức trung bình 1 = Mức thấp
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với Công ty 3 = Nhiều 2 = Trung bình 1 = ít Nhân trị số cột 2 với cột 3
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trƣờng ngành là thách thức đối với Công ty.
Cột 2: Đƣợc dùng để phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với Công ty (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp).
Cột 3: Dùng để phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với Công ty (3 = nhiều; 2 = trung bình; 1= ít).
Cột 4: Là số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hạng thứ tự ƣu tiên.
Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với Công ty, chúng ta có thể đƣa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ƣu tiên. Các thách thức ở mức ƣu tiên cao thƣờng do lãnh đạo cao nhất xử lý. Đối với các thách thức ở mức ƣu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp đƣợc thông qua. Các thứ tự ƣu tiên này đƣợc sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ).
1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Bên cạnh việc phân tích môi trƣờng ngành để phát hiện các mối đe doạ và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lƣợc còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu từ chính trong nội bộ tổ chức của mình. Từ đó có thể xây dựng đƣợc một chiến lƣợc cạnh tranh hiệu quả.
Để đánh giá đƣợc nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện sẽ sử dụng tới trong đánh giá nội bộ doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó bao gồm: Quá trình sản xuất, tài chính kế toán, hoạt động quản trị, hoạt động nghiên cứu và phát triển, Marketing, hệ thống thu thập và xử lý thông tin.
1.3.1 Quá trình sản xuất
Quá trình sản xuất là hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gấn với việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ, nó quy định sự thành công của doanh nghiệp và các lĩnh vực khác. Sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cao và giá thành hợp lý sẽ tạo điều kiện cho Maketing, hoạt động tài chính.
Quá trình sản xuất cũng ảnh hƣởng tƣơng hỗ rất lớn và tạo điều kiện cho các hoạt động quản trị doanh nghiệp nghiên cứu phân tích và hệ thống thông tin. Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc hết các thiết bị và công nghệ sản xuất có khả năng tạo ra sản phẩm và tạo ra sản lƣợng đáp ứng nhu cầu thị trƣờng khách hàng nếu không thì biện pháp khắc phục nhƣ thế nào.
Việc sản xuất trên quy mô lớn cung ứng đầu vào và ổn định với giá hợp lý sự bố trí phƣơng tiện sản xuất kho hàng, bến bãi phù hợp góp phần rất lớn tạo ra hiệu quả cao cho quá trình sản xuất, đồng thời cũng cần phân tích tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng của quá trình sản xuất. Ngoài ra cũng xem xét tới việc sử dụng lao động các đơn vị vệ tinh kiểm tra của doanh nghiệp.
1.3.2. Tài chính kế toán
Nguồn tài chính (nhƣ tiền mặt khả năng vay tín dụng...) là nguồn lực cơ bản nhất vì nó là tiền đề cho các nguồn lực khác và hình thành kết quả cuối cùng của chuỗi các hoạt động (hay một chu trình) sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích các nguồn tài chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế - tài chính nhƣ: khả năng sinh lời trên một đồng vốn, vốn lƣu động, khả năng thu hồi vốn, đồng tiền mặt hệ số mắc nợ, khả năng thanh toán vốn ngắn hạn và dài hạn, nguồn vốn chung chi phí vón so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, quan hệ với chủ sở hữu... đánh giá tiềm năng tài chính của một doanh nghiệp là điều kiện để thu hút vốn đầu tƣ từ bên ngoài. Đây là điều kiện cơ bản để cho các chiến lƣợc kinh doanh trở lên khả thi hơn, qua phân tích các chỉ số tài chính có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tƣ tài chính và lãi cổ phần.
1.3.3. Hoạt động quản trị
Doanh nghiệp đã tiến hành các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho các bƣớc xây dựng chiến lƣợc nhƣ thế nào, doanh nghiệp có tổ chức theo dõi dự báo những xu hƣớng có liên quan đến môi trƣờng vĩ mô
ngành không. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu rõ ràng chƣa? Chiến lƣợc và chính sách hỗ trợ khác ra sao? Doanh nghiệp có cạnh tranh đối phó với những tình huống bất trắc xẩy ra không? Việc tổ chức động viên tinh thần làm việc của nhân viên ra sao?
Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy nhƣ thế nào? Có rõ ràng nhƣ trong sơ đồ tổ chức không? Sơ đồ có biểu thị khả năng kiểm soát rộng lên không? các chức năng của cơ sở có đƣợc mô tả phù hợp trong sƣ đồ tổ chức không? Sơ đồ tổ chức có thể hiện các nguyên tắc thống nhất hay không? Mệnh lệnh đƣợc truyền đạt nhƣ thế nào? Các nhà quản trị trong tổ chức thực hiện việc uỷ quyền hữu hiệu không?
Các mảng công việc đƣợc mô tả nhƣ thế nào? Về điều kiện và động viên, ở đây đề cập đến sự tham gia của nhân viên trong quản trị, tinh thần thái độ làm việc sự thoả mãn trong công việc, sự khuyến khích sáng tạo trong công tác sự truyền đạt và trao đổi thông tin hai chiều trong Công ty số lƣợng cơ cấu và vai trò của nhóm không chính thức khả năng của nhân viên và mức độ thay thế, hệ thống quy chế thƣởng phạt.
Về nhân sự số lƣợng cơ cấu và trình độ nhân viên thế nào có Giám đốc hay phòng nhân sự hay không? Có kế hoạch đào tạo tuyển dụng nhƣ thế nào? Các chế độ chính sách lƣơng bổng ra sao về kiểm tra. Doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát tài chính, doanh số bán hàng, sản xuất, chi tiêu, hàng tồn kho thế nào? Có hệ thống kiểm soát quản trị hữu hiệu không ? Việc kiểm tra chất luợng nhƣ thế nào? Có hệ thống thông tin ra sao? Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp có nhanh chính xác hay không?
Bên cạnh việc tăng doanh số, để đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh việc tiết kiệm chi phí là một bài học quý giá, cần thiết cho mọi lãnh đạo. Chỉ có nhƣ vậy hoạt dộng của doanh nghiệp mới đƣợc duy trì ổn định và giá
1.3.4. Hoạt động Marketing
Chiến lƣợc Marketing là một chiến lƣợc bộ phận nó đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện tốt chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Thực hiện một cách thích hợp chiến lƣợc Marketing bao gồm chiến lƣợc định giá “Xúc tiến bán hàng” quảng cáo và phân phối sẽ góp cho Công ty chiếm đƣợc vị trí trên thị trƣờng so với các đối thủ cạnh tranh.
Tính hiệu quả của chiến lƣợc Marketing đƣợc đánh giá qua mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm.
1.3.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Trong hoạt động đầu tƣ nghiên cứu và phát triển thị trƣờng đem lại lợi nhuận rất lớn. Đầu tƣ vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến đƣợc quy trình công nghệ, nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng thế mạnh cho riêng mình.
Trong lĩnh vực này cần xem xét doanh nghiệp có đầu tƣ thích đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ không? Có đủ những điều kiện cơ sở vật chất máy móc thiết bị cũng nhƣ nhân sụ và phòng tổ chức cho nghiên cứu và phát triển không? Chất lƣợng và thành quả nghiên cứu có giúp cho doanh nghiệp? Doanh nghiệp có đủ tiềm lực tài chính cũng nhƣ cán bộ có trình độ khoa học cho công tác nghiên cứu và phát triển không? Doanh nghiệp có mạnh dạn đầu tƣ lâu dài cho công tác này không? Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong công tác này ra sao? Doanh nghiệp có ý định liên doanh với tổ chức hay cá nhân bên ngoài thực hiện những nghiên cứu ứng dụng cho doanh nghiệp không?Lợi ích của doanh nghiệp này nhƣ thế nào? Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép độc quyền tác giả, bằng sáng chế, nhẫn hiệu thƣơng mại và các quy định khác trong và ngoài nƣớc liên quan đến hoạt
động nghiên cứu và phát triển không? Doanh nghiệp có chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển tổng quát không?
Trong cơ chế đang biến đổi, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết các đối thủ cạnh tranh liên tục sao chép sản phẩm của nhau. Từ việc thay đổi này chất lƣợng cải tiến mẫu mã sản phẩm cần đƣợc xác định đúng vị trí, xây dựng một đội ngũ cán bộ cho hội đồng nghiên cứu, phát triển sản phẩm và công nghệ là tối quan trọng, cần thiết phải phát huy nghị lực, trí tuệ của tất cả các nguồn lực, nhân viên, để tìm kiếm ý tƣởng mới nhằm cải tiến phát triền sản phẩm mới.
1.3.6. Hệ thống thu nhập và xử lý thông tin
Hệ thống thông tin là một bộ phận liên kết tất cả các hoạt động chức năng, đồng thời nó cung cấp “cơ sở” cho các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, bởi vậy hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và năng cao chất lƣợng cho các quyết định quản trị hệ thống thông tin không những phục vụ và trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và xử lý thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Doanh nghiệp cần phải xác định các nhu cầu thông tin cần thiết cả về số lƣợng và loại hình với mức độ tin cậy cao. Chẳng hạn nhƣ bằng tổng hợp môi trƣờng vĩ mô, bằng tổng hợp điều kiện môi trƣờng nghành, bằng tổng hợp thông tin về các nhà cung ứng, về khách hàng. Từ đó phân tích các cơ hội kinh doanh và các nguồn cung ứng mà doanh nghiệp học đối thủ cạnh tranh có thể khai thác. Phân tích nhu cầu thị trƣờng cơ cấu, khách hàng và khả năng phát triển thị trƣờng, Phân tích thông tin về tài chính, về sản phẩm và công nghệ. Hệ thống thu nhập thông tin của doanh nghiệp phải theo dõi môi trƣờng nhằm xác định dự báo chiều hƣớng, mức độ và biên độ của các biến động môi trƣờng cũng nhƣ ảnh hƣởng
tin cậy đầy đủ, đều đặn và liên tục thì khi xử lý chúng thông qua các mô hình thống kê, các mô hình kinh tế lƣợng mới thu đƣợc hiệu quả cao.
1.3.7. Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain)
Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra đƣợc đo bằng khối lƣợng mà ngƣời mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra nó lớn hơn chi phí. Để đạt đƣợc một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận