Stt Các yếu tố Thành công Mức độ quan trọng
MK Smart ELINCO PROCARD
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Hiểu biết về thị trƣờng 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 Mạng lƣới hoạt động 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 Đa dạng hóa sản phẩm công nghệ thẻ ngân hàng 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 Hoạt động Marketing 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 5 Khả năng cạnh tranh 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 6 Khả năng tài chính 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 7 Trình độ công nghệ 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 8 Thƣơng hiệu 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 9 Chất lƣợng dịch vụ 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 10 Uy tín trong ngành 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 Tổng cộng 1.00 2.28 2.74 2.61
Qua phân tích, có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh nhƣ sau: thứ nhất là Công ty Elinco, kế đến là Công ty Procard. MK Smart vẫn còn yếu kém nhiều mặt nhƣ: đa dạng hóa sản phẩm, mạng lƣới kinh doanh, khả năng tài chính, hoạt động Marketing…MK Smart cần chú ý: tăng khả năng tài chính, nâng cao hiệu suất Marketing, tăng các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ…
3.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sức ép cạnh tranh đối với việc phát triển kinh doanh thẻ và công nghệ thẻ ngân hàng trong nƣớc ngày càng lớn khi nhiều nhà sản xuất thẻ ở nƣớc ngoài nhƣ Gemalto (Pháp), DZ (Thái Lan), và một số nhà sản xuất ở Trung Quốc xúc tiến mạnh hơn các hoạt động kinh doanh ở Việt Nam. Các công ty này có lợi thế về thƣơng hiệu (trên thị trƣờng quốc tế), về ý tƣởng thiết kế và chấp nhận bán giá thấp trong thời gian đầu thâm nhập thị trƣờng. Vì thế tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng càng trở nên gay gắt cho các Doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và MK Smart nói riêng.
3.4.2.3 Khách hàng
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng nhiều và trung thành là biểu hiện của dịch vụ và hàng hóa của doanh nghiệp chất lƣợng.
Công ty Cổ phần Thông minh MK hiện là nhà sản xuất và cung cấp thẻ nhựa cho các đơn vị hàng đầu Việt Nam nhƣ:
- Thẻ ATM cho các ngân hàng VCB, BIDV, ICB, VBARD, Sacombank, Techcombank..
- Thẻ khách hang cho Việt Nam Airlines, Prudential, AIA, Metro, Honda, Ford, Vichy...
- Thẻ bảo hành và chứng nhận sản phẩm chính hiệu cho Motorola, Sony Ericson
- Thẻ nhân viên cho các tổng công ty, các doanh nghiệp, các tổ chức, hiệp hội, trƣờng học
- Thẻ thƣ viện, thẻ cán bộ cho các trƣờng Đại học tại Hà Nội.
Nhìn chung khách hàng của MK Smart chủ yếu là các công ty, tổ chức các nhóm khách hàng khác có tỷ trọng sử dụng thẻ khác nhau nhƣng cũng còn tùy thuộc vào từng thời điểm và từng địa bàn khác nhau, chủ yếu là ở trung tâm thành phố, thị xã.
3.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Dựa vào những thông tin trên và từ kết quả phỏng vấn chuyên gia đã xác định đƣợc những yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của MK Smart nhƣ sau:
Cơ hội:
Chính trị xã hội Việt Nam ổn định. Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. Khoa học công nghệ phát triển.
Dân số trẻ và tỷ lệ dân số đang lao động cao Kinh tế đang phục hồi và phát triển.
Lãi suất tiền gửi ổn định. Thách thức:
Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn.
Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao thiếu.
Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển.
Bảng 3.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Stt Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Cơ hội 1 Chính trị xã hội Việt Nam ổn định 0.1 3 0.3 2 Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. 0.14 4 0.56 3 Khoa học công nghệ phát triển 0.11 3 0.33 4 Dân số vàng 0.11 3 0.33 5 Kinh tế đang phục hồi phát triển 0.11 3 0.33 6 Lãi suất tiền gửi tăng cao. 0.11 3 0.33
Thách thức
1 Nhiều đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn. 0.09 2 0.18 2 Nguồn cung cấp nhân sự trình độ
cao ngày càng thiếu. 0.08 2 0.16 3 Yêu cầu khách hàng ngày càng
cao về sản phẩm, dịch vụ. 0.07 2 0.14 4 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn
mạnh và phát triển 0.08 2 0.16
Tổng số điểm 1.00 2.82
Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra trực tiếp của tác giả, 2014.
của MK Smart tƣơng đối tốt, các yếu tố chất lƣợng dịch vụ, nhu cầu thẻ của khách hàng rất quan trọng. Do vậy khi xây dựng chiến lƣợc cần chú ý đến các yếu tố trên.
CHƢƠNG 4
ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK
ĐẾN NĂM 2020
4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu
Mission/Sứ mệnh: MK Smart cung cấp giải pháp thẻ cho cuộc sống an toàn và văn minh hơn.
Vision (2020)/Tầm nhìn 2020: MK Smart đƣợc đánh giá là một trong 10 công ty tốt nhất trên thế giới về cung cấp giải pháp thẻ.
Core values/Giá trị cốt lõi: Cam kết - Sáng Tạo - Chuyên sâu: Cam kết là nền tảng của MK Smart. Chúng tôi làm những gì chúng ta nói, và chúng tôi nói những gì chúng tôi làm. Chúng tôi cam kết tạo dựng và duy trì lòng tin và sự tự tin của khách hàng.
Sáng tạo: "Chúng tôi liên tục nghiên cứu chính mình để cung cấp các giá trị tốt nhất cho khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi luôn luôn đặt câu hỏi giả định của chúng tôi và nhằm mục đích làm "quay ngƣợc lại". Chúng tôi tin rằng những hiểu biết và thực hành mới là phƣơng tiện cho một cuộc sống tốt hơn"
Mỗi cá nhân là một chuyên gia trên lĩnh vực của mình, MK Smart dựa vào một sức mạnh tổng hợp của các chuyên gia. Đằng sau tất cả mọi thứ chúng ta làm - thông qua mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ, trong mọi lĩnh vực - chúng tôi sử dụng chuyên môn của chúng tôi để đảm bảo nhanh hơn, giá trị gia tăng, cao hơn cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao hơn. Chúng tôi là chuyên gia trong lĩnh vực của chúng tôi.
4.1.1 Xác định sứ mệnh
MK Smart xác định doanh nghiệp cần đổi mới, chuyển mình về mọi mặt nhằm đáp ứng đƣợc tối đa nhu cầu của khách hàng, hƣớng tới sứ mệnh cung cấp
4.1.2 Xác định mục tiêu
4.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu
+ Nhu cầu sử dụng thẻ và ứng dụng thẻ ngày càng lớn về số lƣợng và phức tạp hơn về yêu cầu. Khách hàng chỉ quan tâm đến những gì có thể giải quyết khó khăn, vƣớng mắc của chính họ và lợi ích của thẻ mang lại cho họ. Tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng là những nhận thức quan trọng về cách thức làm sao chúng ta giúp mang lại những giải pháp giải quyết những vấn đề của khách hàng.
+ Công nghệ của thẻ phát triển nhanh chóng về dung lƣợng bộ nhớ, độ bảo mật, và các ứng dụng.
+ Các dự án về chính phủ điện tử, giao thông công cộng, … đƣợc chú trọng đầu tƣ sẽ dẫn đến nhƣ cầu về các sản phẩm/ứng dụng thẻ tăng cao.
+ Nhu cầu thẻ của các nƣớc đang phát triển tăng cao. + Định hƣớng phát triển của MK Smart:
MK Smart tiếp tục đầu tƣ phát triển kinh doanh cho mảng Ngân hàng và Viễn thông, là 2 mảng thị trƣờng chủ chốt của MK hiện nay. Ngoài ra, chú trọng phát triển kinh doanh cho khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng Chính phủ để tối đa hoá việc mở rộng thị phần. Quan trọng không kém là việc tăng trƣởng tỷ trọng xuất khẩu sản phẩm thẻ của MK Smart tới các thị trƣờng trong khu vực cũng nhƣ xa hơn nhƣ Châu Phi, Châu Mỹ, tập trung vào các thị trƣờng mới nổi (emerging market)/các nƣớc đang phát triển.
Với kỳ vọng vƣợt lên trên đối thủ, và tạo ra các nhân tố có khả năng tạo ra đột phá, triết lý bền vững đang đƣợc MK Smart định hƣớng áp dụng và triển khai trong mọi khía cạnh bao gồm mối quan hệ với khách hàng, quan hệ với nhân viên, quan hệ với cổ đông, v.v...Và để phát triển lâu dài, tất cả các mối quan hệ phát sinh phải mang tính bền vững.
Hoàn thiện cơ cấu, có chính sách nhân sự thống nhất và tạo ra động lực thúc đẩy CN-CNV làm việc, không ngừng hoàn thiện hệ thống tổ chức, đào tạo nhân viên để đáp ƣng nhu cầu hệ thống.
4.1.2.2 Mục tiêu
Dựa vào định hƣớng phát triển của hội sở và những nhu cầu của khách hàng, MK Smart đƣa ra mục tiêu sau:
+ Tăng tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu lên hơn 50% trong các năm tới. + Tăng công suất sản xuất lên tới 120-150 triệu thẻ thẻ vào cuối năm 2016, tùy theo yêu cầu thị trƣờng và khả năng phát triển kinh doanh.
+ Tăng cao năng lực sản xuất các sản phẩm thẻ có hàm lƣợng về công nghệ và giá trị cao nhƣ thẻ thông minh tiếp xúc, thẻ hybrid, thẻ combi/dual- interface.
+ Đạt chứng chỉ bảo mật in ấn Intergraf trong năm 2015. + Đạt chửng chỉ sản phẩm thẻ của tổ chức thẻ JCB/UPI.
+ Phát triển các loại thẻ theo hƣớng tăng cƣờng khả năng an toàn và bảo mật cho tất cả các loại thẻ để đem lại sự an toàn cho khách hàng khi sử dụng thẻ của MK Smart.
4.2 Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh công nghệ thẻ của công ty Cổ phần Thông minh MK đến năm 2020 phần Thông minh MK đến năm 2020
4.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT
Sau khi xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Thông minh MK. Để hình thành các chiến lƣợc, chúng ta áp dụng công cụ Ma trận SWOT, mục đích của công cụ này là đề ra các giả pháp chiến lƣợc khả thi để có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. SWOT là công cụ kết hợp quan trọng để hình thành bốn loại chiến lƣợc sau: chiến lƣợc điểm mạnh và cơ hội (S/O), chiến lƣợc điểm mạnh và nguy cơ (S/T), chiến lƣợc
Bảng 4.1: Ma trận SWOT của MK Smart
SWOT
O: Cơ hội
O1. Chính trị xã hội Việt Nam ổn định
O2. Nhu cầu sử dụng thẻ cao.
O3. Khoa học công nghệ phát triển
O4. Dân số vàng
O5. Kinh tế đang phục hồi và phát triển
O6. Lãi suất tiền gửi ổn định.
T: Thách thức
T1. Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn.
T2. Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao thiếu. T3. Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. T4. Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển S: Điểm mạnh S1. Giá thành thẻ S2. Hiểu biết thị trƣờng và khách hàng S3. Trình độ công nghệ S4. Tinh thần nhân viên. S5. Trình độ nhân viên S6. Hoạt động của hệ thống thông tin. S7. Chất lƣợng dịch vụ
Các chiến lƣợc cho S/O:
S1,+S3,+S4,S7+O2,O4,O 5
Khác biệt hóa: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường. Các chiến lƣợc S/T: S1,+S4,+S5,+S6,+S7,+ T1,+T2,+T3,+T4 Tập trung hóa: phát triển sản phẩm có tính công nghệ cao, tích hợp nhiều ứng dụng W: Điểm yếu. W1. Đa dạng hóa về sản phẩm thẻ.
W2. Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng
W3. Không có năng lực nghiên cứu và phát triển W4. Mạng lƣới hoạt động
W5. Hoạt động Marketing
Các chiến lƣợc cho W/O: O2,+O5,+O6,+W4,+W5
Khác biệt hóa: hoạt động Maketing
Các chiến lƣợc cho W/T: T1,+T2,+T4,+W1,+W5
Tập trung hóa: Mở rộng mạng lưới giao dịch và quảng bá thương hiệu.
4.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất
4.2.2.1 Nhóm chiến lược S/O
Các chiến lƣợc trong nhóm S/O là sử dụng các điểm mạnh bên trong MK Smart để tận dụng những cơ hội bên ngoài, chiến lƣợc kinh doanh nên theo đuổi chính là khác biệt hóa, có hai cách thức triển khai chiến lƣợc này là:
Thâm nhập thị trƣờng.
Khoa học công nghệ phát triển. Tiềm năng của thị trƣờng rất thuận lợi, MK Smart cần xúc tiến các hoạt động quảng cáo, Marketing để nâng cao thị phần trong thị trƣờng cũ, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, thiết kế và tạo dựng thêm thẻ mới đáp ứng đƣợc càng nhiều nhu cầu của khách hàng. Từ đó chúng ta có điều kiện phát triển thêm các loại thẻ Quốc tế và đƣa vào thị trƣờng một cách thuận lợi nhất.
Phát triển thị trƣờng.
MK Smart cần sử dụng các điểm mạnh của mình nhƣ: Hiểu biết thị trƣờng và khách hàng, trình độ nhân viên, tinh thần nhân viên, nhu cầu sử dụng thẻ cao, kinh tế Việt Nam đang phục hồi và phát triển. Với chiến lƣợc này mục đích đem vào thị trƣờng thẻ thêm các loại thẻ có những tính năng tích hợp cao khác nhau, mang lại cho khách hàng những loại thẻ mà trong đó các sản phẩm và dịch vụ vô cùng thuận tiện, thích hợp với nhiều khách hàng khác nhau, hiệu quả khi sử dụng các tiện ích, công nghệ của thẻ.
4.2.2.2 Nhóm chiến lược S/T.
Nhóm chiến lƣợc này là sử dụng các điểm mạnh bên trong để vƣợt qua các thách thức từ bên ngoài.
Tập trung hóa là lựa chọn phù hợp. Với các yếu tố: Giá thành thẻ, chất lƣợng dịch vụ, trình độ nhân viên, lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành, tinh thần nhân viên, nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn, đối thủ cạnh
sản phẩm, dịch vụ, nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. Với chiến lƣợc này MK Smart cần đƣa ra biện pháp để tránh những rủi ro và những đối thủ bên ngoài khác, bằng cách liên doanh với các Doanh nghiệp lớn khác, giảm thiểu rủi ro và chi phí trong hoạt động kinh doanh thẻ và phụ kiện liên quan.
Các đối thủ luôn là mối nguy hiểm cho chúng ta, đặc biệt là các đối thủ từ nƣớc ngoài, sự liên kết các Doanh ngiệp trong nƣớc sẽ tạo ra đƣợc một thế lực vô cùng mạnh chống đỡ các mối nguy hiểm từ bên ngoài.
Với chiến lƣợc này MK Smart cần tận dụng những điểm mạnh nhƣ: Giá thành thẻ, trình độ công nghệ, chất lƣợng dịch vụ,…để phát triển sản phẩm đáp ứng càng nhiều nhu cầu của khách hàng.
4.2.2.3 Nhóm chiến lược W/O.
Các chiến lƣợc trong nhóm chiến lƣợc này nhằm mục đích cải thiện những điểm yếu bên trong Công ty Cổ phần Thông minh MK.
Chiến lược khác biệt hóa.
Nhu cầu và tiềm năng của thị trƣờng vô cùng lớn, đây là cơ hội cho MK Smart nỗ lực và phát triển các sản phẩm công nghệ thẻ và tích lũy thêm kinh nghiệm cho mình tạo điều kiện khắc phục các điểm yếu của MK Smart từ đó khai thác các lợi thế cách tốt hơn. Với chiến lƣợc này, MK Smart nên chú trọng trong các hoạt động Marketing, các hoạt động khuyến mại, chăm sóc khách hàng…Nhằm tác động đến nhận thức của khách hàng, cho khách hàng nhận thức đƣợc các sản phẩm và dịch vụ của MK Smart làm tiền đề đƣa sản phẩm công nghệ thẻ và chất lƣợng thẻ đến tay khách hàng tốt hơn.
4.2.2.4 Nhóm chiến lược W/T
Các chiến lƣợc trong nhóm chiến lƣợc W/T nhằm mục đích giảm thiểu đối đa thiệt hại và chi phí cho MK Smart. Chiến lƣợc đƣợc xây dựng trong nhóm chiến lƣợc này là:
Chiến lược tập trung hóa.
Biết đối thủ quá mạnh và hơn chúng ta về một số mặt, MK Smart cần đầu tƣ nhiều về Marketting và mạng lƣới hoạt động để tạo lợi thế cạch tranh cho MK Smart, Marketing tốt tác động tốt vào khách hàng sẽ làm khách hàng chú ý, trong chiến lƣợc này MK Smart cần xây dựng phòng Marketing, mở rộng mạng lƣới giao dịch và quảng bá thƣơng hiệu.
4.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
Sử dụng Ma trận QSPM là công việc tiếp theo sau khi đã dùng công cụ Ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc, công cụ này giúp tác giả có thể chọn ra đƣợc chiến lƣợc hiệu quả và phù hợp nhất với MK Smart ở thời điểm hiện nay.
Các yếu tố bên trong và bên ngoài cũng nhƣ “phân loại” đƣợc lấy từ