Xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

4.1. xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng

Toàn bộ các kết quả phân tích đánh giá ở chƣơng 3 về môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành và nội bộ doanh nghiệp; các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty đƣợc tổng hợp lên ma trận SWOT nhƣ bảng để hình thành các chiến lƣợc nhằm tận dụng các điểm mạnh để khai thác tối đa các cơ hội và hạn chế các thách thức, lấp dần các điểm yếu.

4.1.1 . Liệt kê những cơ hội (O)

 Thị trƣờng tăng trƣởng mạnh mẽ dẫn tới cơ hội phát triển nhanh

 Bí quyết công nghệ và khả năng nắm bắt công nghệ áp dụng vào sản phẩm dịch vụ là yếu tố then chốt tạo nên thành công khi hoạt động trong ngành

 Uy tín cũng nhƣ sự am hiểu công nghệ là một lợi thế lớn mang lại sự tin cậy và trung thành của khách hàng

 Sự hấp dẫn cuốn hút đầu tƣ, hợp tác, liên kết với đối tác nƣớc ngoài

 Nhiều công nghệ, sản phẩm mới đƣa lại nhiều cơ hội kinh doanh mới

 Đối thủ mới gia nhập ngành chƣa thể cạnh tranh do rào cản về công nghệ, uy tín.

4.1.2. Liệt kê nhưng những thách thức (T)

 Sự cạnh tranh đến từ các nƣớc phát triển thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam do môi trƣờng kinh doanh hấp dẫn

 Môi trƣờng pháp lý quản lý ngày càng hoàn thiện, chặt chẽ, yêu cầu cao đối với DN

 Nền kinh tế thị trƣờng phát triển ẩn chứa nhiều rủi ro do ảnh hƣởng từ bất ổn kinh tế thế giới

 Công nghệ thay đổi nhanh chóng thay thế các công nghệ, sản phẩm cũ

 Trình độ, hiểu biết, yêu cầu của khách hàng tăng

4.1.3. Liệt kê nhưng những điểm mạnh (S)

 Có năng lực cơ bản tại các lĩnh vực then chốt

 Các nguồn tài chính thích hợp với nhu cầu hoạt động kinh doanh

 Đi đầu về kinh nghiệm, am hiểu về công nghệ và khách hàng mục tiêu, tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng

 Có các kỹ năng đổi mới sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Sự tôn trọng của ngƣời mua, uy tín thƣơng hiệu trên thị trƣờng

4.1.4. Liệt kê nhưng những điểm yếu (W)

 Không có phƣơng hƣớng chiến lƣợc rõ ràng, chƣa truyền đạt đƣợc phƣơng hƣớng, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên

 Thiết bị, TSCĐ ít đƣợc đầu tƣ

 Chƣa có mạng lƣới phân phối trung gian

 Hình ảnh thƣơng hiệu chƣa mạnh

 Hệ thống thông tin, công nghệ áp dụng trong quản lý còn thiếu và yếu

 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực còn yếu

 Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị, bộ máy quản lý còn sơ sài, các phòng ban chức năng kiêm nhiệm, chồng chéo

 Chƣa chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, kết nối các thành viên

4.1.5. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xử lý nước Minh Hoàng

Bảng 4.1. Mô hình ma trận SWOT

SWOT CƠ HỘI –O

1. Thị trƣờng tăng trƣởng mạnh mẽ

2. Bí quyết công nghệ là yếu tố then chốt

3. Uy tín cũng nhƣ sự am hiểu công nghệ là một lợi thế

4. Cơ hội hợp tác, liên kết với đối tác nƣớc ngoài 5. Nhiều cơ hội kinh doanh

sản phẩm mới  THÁCH THỨC-T 1. Sự cạnh tranh đến từ các nƣớc phát triển 2. Môi trƣờng pháp lý chặt chẽ, yêu cầu cao đối với DN 3. Ảnh hƣởng từ bất ổn kinh

tế thế giới

4. Công nghệ thay đổi nhanh chóng

5. Trình độ, hiểu biết, yêu cầu của khách hàng tăng 6. Môi trƣờng ngành cạnh

ĐIỂM MẠNH-S

1. Có năng lực cơ bản tại các lĩnh vực then chốt

2. Các nguồn tài chính vừa phải thích hợp với nhu cầu hoạt động kinh doanh

3. Kinh nghiệm, am hiểu về công nghệ và khách hàng 4. Có các kỹ năng đổi mới sản

phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

5. Sự tôn trọng của ngƣời mua, uy tín thƣơng hiệu trên thị trƣờng mục tiêu

S-O Chiến lƣợc phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Chiến lƣợc khác biệt hóa bằng nâng cao chất lƣợng dịch vụ bằng sự am hiểu công nghệ và khách hàng để giành lợi thế cạnh trạnh, chiếm lĩnh thị trƣờng S-T Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

Chiến lƣợc tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu kết hợp với khác biệt hóa bằng nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhờ sự am hiểu công nghệ và khách hàng ĐIỂM YẾU-W 1. Phƣơng hƣớng chiến lƣợc chƣa rõ ràng tới CBCNV 2. Thiết bị, TSCĐ ít đƣợc đầu tƣ

3. Chƣa có mạng lƣới phân phối trung gian

4. Hình ảnh thƣơng hiệu chƣa mạnh

5. Hệ thống thông tin yếu 6. Công tác đào tạo, phát triển nhân lực

7. Năng lực quản trị

8. Văn hóa doanh nghiệp chƣa rõ nét

W-O Chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí để chiếm lĩnh thị phần Thực hiện các cải tiến hệ thống quản tri ̣, xây dựng hệ thống các nhà cung cấp chiến lƣợc , các công ty vệ tinh, các công ty liên doanh liên kết , đi ̣nh lại các khoản chi phí , tối ƣu hóa năng lực thiết bi ̣, sử dụng hiệu quả dòng tiền ...để thiết lập mô ̣t mặt bằng giá thấp nhất so với giá của các đối thủ cạnh tranh.

W-T Chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

Chiến lƣợc tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu kết hợp với dẫn đầu về chi phí

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Chúng ta thấy có ba chiến lƣợc kinh doanh cần xem xét nhƣ sau :

Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp

Để thực hiện theo chiến lƣợc này công ty Minh Hoàng cần khắc phục những điểm yếu về hệ thống quản tri ̣, xây dựng hệ thống các nhà cun g cấp chiến lƣợc, các công ty vệ tinh, các công ty liên doanh liên k ết, đi ̣nh lại các kho ản chi phí, tối ƣu

hóa năng l ực thiết bi ̣, sử dụng hiệu quả dòng tiền...để thiết lập mô ̣t m ặt bằng giá thấp nhất so với giá của các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng quốc tế nhiều, họ có thể hạ giá thành sản phẩm để cạnh tranh với công ty. Để hạ giá thành sản phẩm, đòi hỏi công ty Minh Hoàng phải đầu tƣ mạnh về tài chính, trong khi đó nguồn vốn, quy mô của công ty không lớn đã hạn chế khả năng phát triển của công ty. Mặt khác, khi công ty tập trung vào việc hạ giá thành sản phẩm sẽ không tập trung vào nghiên cứu nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng cao và thƣờng xuyên thay đổi, không phát huy đƣợc điểm mạnh của công ty.

Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm

Với quy mô hiện tại, thị phần của công ty Minh Hoàng còn nhỏ. Trong khi đó để đa dạng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt trên quy mô lớn cần nhiều nguồn lực về tài chính để đầu tƣ máy móc, thiết bị, và nhân lực để nghiên cứu nhu cầu thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. Với nguồn lực tài chính có hạn, đội ngũ nghiên cứu thị trƣờng còn hạn chế về số lƣợng và năng lực nên khả năng tiến hành đa dạng khác biệt hóa sản phẩm rộng rãi khó thực hiện đƣợc.

Chiến lƣợc tập trung

Công ty có thể tập trung nghiên cứu tạo ra một chủng loải sản phẩm có sự khác biệt (sản phẩm chủ lực) để cung cấp cho một phân đoạn thị trƣờng mà công ty đang có ƣu thế. Đầu tƣ có trọng tâm trên cơ sở nguồn lực sẵn có sẽ hiệu quả hơn.

Bên cạnh đó, công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế trên thị trƣờng, họ mạnh về tiềm lực tài chính lẫn nguồn nhân lực trong việc nghiên cứu sản phẩm cũng nhƣ tìm hiểu đánh giá nhu cầu thị hiếu của thị trƣờng. Vì vậy công ty cũng phải kết hợp với việc khắc phục các điểm yếu, kiểm soát chi phí ở mức hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.

4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng

Căn cứ vào thực trạng hoạt động của công ty, các yếu tố tác động từ môi trƣờng bên ngoài, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh. Để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu thông qua ma trận G.R.E.A.T, trọng số của các tiêu chí nhƣ sau:

- Tiêu chí 1: G (Gain) = Lợi ích thu đƣợc = 0,25

- Tiêu chí 2: R (Risk) = Rủi ro có thể gặp phải = 0,2

- Tiêu chí 3: E (Expense) = Các chi phí có liên quan = 0,2

- Tiêu chí 4: A (Achievable) = Tính khả thi của chiến lƣợc = 0,2 - Tiêu chí 5: T (Time) = Thời gian đƣa ra và thực hiện = 0,15

Bảng 4.2 Phƣơng án cho điểm chọn phƣơng án tối ƣu

Tiêu chí Trọng số

Chiến lược Chiến lược Chiến lược dẫn

tập trung hóa khác biệt hóa đầu chi phí

Điểm Điểm tích hợp Điểm Điểm tích hợp Điểm Điểm tích hợp Lợi ích (G) 0,25 3 1,25 5 1,25 4 1 Rủi ro (R) 0,2 4 0,80 3 0,60 3 0,60 Chi phí (E) 0,2 3 0,60 2 0,40 4 0,80 Khả thi (A) 0,2 4 0,80 2 0,60 3 0,60 Thời gian (T) 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 Tổng 1 3,90 3,30 3,45 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Qua phân tích bảng lựa chọn phƣơng án trên cơ sở phân tích hiện trạng của công ty, kết quả cho thấy phƣơng án 1 (chiến lƣợc tập trung hóa) có số điểm quy đổi cao nhất sẽ là phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu đƣợc lựa chọn.

4.3. Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến năm 2020

4.3.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu

Căn cứ vào mong muốn của lãnh đạo, sứ mệnh của Công ty là thỏa mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp những sản phẩm ƣu việt nhất với chi phí hợp lý; đảm bảo nguồn thu nhập ổn định cho nhân viên công ty; minh bạch về tài chính, chuyên nghiệp về tổ chức.

Căn cứ vào phân tích chi tiết môi trƣờng kinh doanh của công ty: cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của DN, tác giả đề xuất các mục tiêu và giải pháp để thực hiện chiến lƣợc, đạt đƣợc các mục tiêu.

4.3.2. Mục tiêu

4.3.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến năm 2020 là thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng thông qua hệ thống cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao và ổn định, nâng cao doanh thu của công ty; xây dựng phúc lợi cho ngƣời lao động; hoàn thiện tổ chức, xây dựng văn hóa công ty vững mạnh, phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lƣợc với các nhà cung ứng vì lợi ích chung lâu dài, đóng góp giá trị cho cộng đồng, xã hội

4.3.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu của TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng là trong giai đoạn 2017-2020:

Mục tiêu ngắn hạn đến 2017

Doanh thu: tăng 20%

Lƣơng bình quân: 8.5 triệu/ngƣời

Mục tiêu dài hạn đến 2020

Doanh thu: năm sau tăng hơn năm trƣớc 20%-25% Lƣơng bình quân: 10.5 triệu/ngƣời

4.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tập trung hóa của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến năm 2020 TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến năm 2020

4.4.1. Tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu kết hợp với khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ sản phẩm và dịch vụ

Khách hàng mục tiêu là các DN sản xuất có vốn nƣớc ngoài, các tòa nhà, khách sạn, khu nghỉ dƣỡng cao cấp…với các dự án có quy mô phù hợp với năng lực của DN

Hoàn thiện chính sách sản phẩm

DN cần thƣờng xuyên nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, biến khách hàng thành một lực lƣợng chủ động trong việc phát hiện và mở rộng danh mục sản phẩm và dịch vụ mới cho DN, phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ trọn gói về xử lý nƣớc, môi trƣờng tới khách hàng mục tiêu

Sản phẩm có nguồn gốc rõ ràng, có chứng nhận chất lƣợng, từ nhà sản xuất, thiết kế bao bì, nhãn mác thẩm mỹ, nhấn mạnh đƣợc thƣơng hiệu của DN.

Cung cấp sản phẩm dịch vụ cần đi kèm với khảo sát, tƣ vấn kỹ lƣỡng nhu cầu và năng lực tài chính của mỗi khách hàng, tƣ vấn vận hành, bảo dƣỡng bảo trì định kỳ để tạo ra sự khác biệt, gắn bó và duy trì doanh thu thƣờng xuyên, ổn định cho công ty, chú trọng phát triển mảng dịch vụ và lắp đặt hệ thống phù hợp xu hƣớng phát triển của ngành

Hoàn thiện chính sách giá

Xây dựng các chính sách định giá cho từng nhóm khách hàng và nhóm sản phẩm. Điều chỉnh tỉ lệ chiết khấu giá cho phù hợp với mỗi khách hàng, đặc biệt ƣu tiên các khách hàng thƣờng xuyên, mua số lƣợng lớn, ký kết hợp đồng dài hạn.

Khi có ý định tăng giá cần phải quan tâm đến những phản ứng của khách hàng, đối thủ cạnh tranh để có hƣớng xử lý kịp thời.

Kiểm soát đƣợc các yếu tố đầu vào để sản xuất sản phẩm, tìm những nhà cung ứng các yếu tố này với mức giá tốt nhất để cắt giảm chi phí sản xuất

Cùng với biện pháp giảm chi phí đầu vào là việc giảm các chi phí bán hàng, chi phí lƣu thông… thông qua việc tìm kiếm những bạn hàng tin cậy, xây dựng các kênh cung cấp, phân phối hiệu quả.

Sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực, giảm triệt để các lãng phí vô hình và hữu hình trong DN

Hoàn thiện chính sách phân phối

Thứ nhất, là kênh trực tiếp từ ngƣời sản xuất bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Xây dựng đào tạo đội ngũ nhân viên maketing, thị trƣờng nhiệt huyết, có khả năng giao tiếp tốt, hiểu biết về kỹ thuật, nắm rõ ƣu điểm của sản phẩm và có khả năng chào bán, thuyết phục khách hàng.

Phục vụ tốt các khách hàng hiện tại và tận dụng uy tín, sự giới thiệu của các khách hàng quen thuộc tới các khách hàng mới tiềm năng.

Ngoài ra, công ty cần sử dụng thêm các phƣơng thức bán hàng qua website, bán hàng tận nơi, bán qua Catalog v.v..Các hình thức này cho phép ngƣời tiêu dùng mua các sản phẩm nhờ vào các phƣơng tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp

trực tiếp ngƣời bán. Nhấn mạnh giải pháp hoàn thiện website bán sản phẩm trực tuyến, góp phần tạo nên hình ảnh, thƣơng hiệu của công ty

Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung tâm nằm giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng (Nhà sản xuất - nhà phân phối - ngƣời tiêu dùng)

Với kênh phân phối này, sản phẩm sẽ đƣợc phân phối tại các đại lí trên khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc. Tuy nhiên, công ty cần kiểm soát việc tiêu thụ sản phẩm qua trung gian, đề ra những chính sách quản lý và hỗ trợ nhà phân phối trong tất cả các khâu bán hàng, từ khi xuất kho đến khi tới tay ngƣời tiêu dùng.

Hoàn thiện chính sách xúc tiến

Xúc tiến là hỗn hợp các hoạt động: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp và maketing trực tiếp. Tăng cƣờng các hoạt động cộng đồng để thƣơng hiệu của công ty lan tỏa tới các khách hàng tiềm năng.

Thông tin về sản phẩm, giá cả và các chính sách của công ty cần phải đƣợc công khai trên website để khách hàng theo dõi thuận lợi. Thƣờng xuyên tham gia hội chợ, hội thảo để quảng bá sản phẩm của công ty.

Tích cực quảng cáo sản phẩm trên các website bán hàng trực tuyến nhằm quảng bá sản phẩm, tăng tần suất xuất hiện của sản phẩm thông qua internet để tiếp cận khách hàng đƣợc dễ dàng hơn.

Tăng cường quan hệ khách hàng

Để dịch vụ khách hàng của Công ty thực sự phục vụ khách hàng, Công ty cần phải xây dựng hệ thống thông tin khách hàng và tăng cƣờng tƣơng tác với khách hàng:

Thu thập thông tin của khách hàng qua các kênh:

Các số điện thoại nóng đƣợc đặt tại Công ty để tiếp nhận các yêu cầu cũng nhƣ các phàn nàn của khách hàng về dịch vụ khách hàng thông qua đƣờng điện