1.1.1 .Nghiên cứu nước ngoài
1.3. Các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Quy mô doanh nghiệp
Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thƣờng có sự khác biệt trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh so với các doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thƣờng bị hạn chế về năng lực lẫn vốn. Do vậy, công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ít hình thức, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của ngƣời lãnh đạo. Trong khi đó các doanh nghiệp có quy mô lớn thƣờng thực hiện hoạch định chiến lƣợc kinh doanh bài bản, có đội ngũ chuyên gia để phân tích và theo dõi các thông tin chiến lƣợc. Các doanh nghiệp lớn cũng có điều kiện về tài chính và thời gian để có thể thực hiện hoạch định một cách khoa học hơn, đầy đủ hơn so với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Rủi ro đối với việc sai lầm trong hoạch định phải trả giá đắt trong doanh nghiệp lớn cũng bắt buộc phải thẩm định rất chặt chẽ tiến trình hoạch định của nó.
1.3.2. Văn hoá doanh nghiệp
Trong quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh nghiệp đều hình thành nên những cách nghĩ, cách làm, tập quán, tác phong, quan niệm thành bại,... đƣợc gọi là văn hoá riêng của nó. Văn hoá của doanh nghiệp chính là tất cả những gì làm cho doanh nghiệp này khác hẳn với các doanh nghiệp khác. Văn hoá doanh nghiệp là bản sắc của doanh nghiệp, là cái phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bản sắc văn hoá không chỉ là "tấm căn cƣớc" để nhận diện doanh nghiệp mà còn là kiểu quản trị, kiểu hành vi và hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, văn hoá của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đến công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của nhà quản trị. Nhà quản trị sẽ lựa chọn phƣơng pháp hoạch định, đề xuất mục tiêu chiến lƣợc dƣới sức tác động của văn hoá doanh nghiệp. Chẳng hạn, doanh nghiệp có văn hoá mang tính chinh phục, dám cạnh tranh để chiến thắng thì công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ khác với những doanh nghiệp có văn hoá an toàn, chỉ cố gắng không thua đối thủ.
1.3.3. Năng lực của nhà hoạch định
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp cao do vậy trình độ khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến chất lƣợng của hoạch định. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tƣ duy rộng thì kết quả là sẽ có một chiến lƣợc kinh doanh thành công, còn ngƣợc lại sẽ là một chiến lƣợc yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Công ty Microsoft thành đạt nhƣ ngày nay là nhờ vị chủ tịch của nó có một tầm nhìn chiến lƣợc rất rộng và vô cùng sắc bén: đi vào sản xuất phần mềm cho máy tính cá nhân. Năng lực của nhà hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lƣợc. Chất lƣợng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự báo và phân tích của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tin chiến lƣợc để từ đó có dự báo về xu hƣớng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình.
Kết luận chƣơng 1
Đây là chƣơng hệ thống những vấn đề lý thuyết liên quan đến đề tài, nêu lên những cơ sở lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của DN. Trong đó định nghĩa thuật ngữ “chiến lƣợc” nói chung và “chiến lƣợc kinh doanh” nói riêng, phân loại các cấp chiến lƣợc.Để hiểu rõ hơn về chiến lƣợc kinh doanh (mà đề tài đang thực hiện), tác giả đã đi sâu tìm hiểu các loại chiến lƣợc kinh doanh và đặc điểm vai trò của nó.
Trên cơ sở lý thuyết nền tảng đó, tác giả đi vào hệ thống các lý thuyết về cách để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của DN với các bƣớc sau: (1) Xác định mục tiêu.(2) Phân tích môi trƣờng kinh doanh (gồm môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành, môi trƣờng nội bộ của DN). (3) Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bằng ma trận SWOT. (4) Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận GREAT.