3.1.2 .Chức năng nhiệm vụ của Văn phòngCục ThuếHà Nội
4.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng cán bộ,công chức tại Văn phòngCục Thuế
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, bố trí sử dụng, đề bạt, luân chuyển
chuyển cán bộ, công chức
4.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng cán bộ, công chức
Tuyển dụng là khâu đầu vào của công tác xây dựng đội ngũ CBCC, là bƣớc quan trọng quyết định chất lƣợng đội ngũ CBCC tại Văn phòng Cục Thuế Hà Nội.
Do đó, công tác tuyển dụng CBCC phải đƣợc chú trọng đổi mới để mỗi CBCC thể hiện hết đƣợc khả năng của mình với vị trí đƣợc giao. Muốn vậy, việc tuyển dụng CBCC phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công tác, tiêu chuẩn và số lƣợng của chức danh thực tế cần tuyển dụng. Khi tuyển dụng phải xuất phát từ thực tế ngành nghề. Chỉ tiêu tuyển dụng phải bám sát nhu cầu thực tế của Văn phòng, xuất phát từ quy hoạch đội ngũ CBCC. Cần hình thành cho đƣợc từ 3 đến 4 thế hệ độ tuổi, đảm bảo tính kế thừa liên tục. Tiêu chuẩn đối tƣợng tuyển chọn phải bám sát định hƣớng chung của công tác tổ chức cán bộ, đặc biệt phải theo hƣớng trẻ hóa đội ngũ CBCC, nâng cao trình độ chất lƣợng mọi mặt.
Trong thời gian tới, để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Văn phòng cần thực hiện một số nội dung sau:
Thứ nhất, cần xác định mục tiêu tuyển dụng hợp lý. Để xây dựng đƣợc đội ngũ CBCC đủ về số lƣợng và đảm bảo chất lƣợng, Văn phòng Cục cần phải tổ chức nhiều đợt tuyển dụng, mỗi đợt tuyển dụng ngoài một số yêu cầu chung nhƣ đảm bảo đúng số lƣợng, đúng tiêu chuẩn quy định, đúng yêu cầu nhiệm vụ; cần phải có mục tiêu, yêu cầu cụ thể để từng bƣớc đạt đƣợc nhiệm vụ xây dựng đội ngũ CBCC với cơ cấu hợp lý.
Thứ hai, Văn phòng Cục Thuế cần có kế hoạch tổng thể về tuyển dụng cho giai đoạn từ nay đến 2020, kế hoạch đó phải chia rõ số lƣợng cần tuyển dụng hàng năm và một số nội dung cơ bản nhƣ: nguồn tuyển dụng; mục đích tuyển cho thay thế, cho phát triển; các cơ cấu cần đạt đƣợc; các nguồn lực tập trung cho công tác tuyển dụng;…
Thứ ba, đổi mới các khâu công tác tuyển dụng, từ việc xác định nguồn tuyển dụng tới kiểm tra, thi tuyển. Cụ thể:
- Việc xác định nguồn phải chú ý tỷ lệ giữa tiếp nhận và thi tuyển.
- Xác định đúng đối tƣợng tuyển dụng. Căn cứ nguồn tuyển để xác định đối tƣợng tuyển dụng. Đối với số tiếp nhận, đối tƣợng tuyển phải là những ngƣời có trình độ đào tạo từ đại học trở lên, có kinh nghiệm công tác trong ngành, lĩnh vực cần tuern dụng, có thời gian công tác từ 05 năm trở lên đúng chuyên ngành tuyển
dụng, hoặc những ngƣời tốt nghiệp thủ khoa ở các trƣởng đại học có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng, tình nguyện về công tác tại Văn phòng Cục, hoặc những ngƣời tốt nghiệp đại học, sau đại học đạt loại giỏi, suất sắc ở nƣớc ngoài có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng, tình nguyện về công tác tại Văn phòng Cục. Đối với số thi tuyển, đối tƣợng nệ có sự ràng buộc về hình thức đào tạo (bắt buộc phải tốt nghiệp đại học chính quy không kể trƣờng công lập, dân lập hay tƣ thục) và nghành nghề cần tuyển.
- Đổi mới quy định tiêu chuẩn làm cơ sở để tiếp nhận và thi tuyển theo hƣớng phục vụ cho hoạt động thực tiễn, giảm bớt phần hàn lâm, lý thuyết chung chung, xa rời thực tiễn hoạt động của Văn phòng Cục. Tiêu chuẩn đề ra phải đo đếm đƣợc, tránh trừu tƣợng, chung chung hiểu sao cũng đƣợc.
- Đổi mới việc kiểm tra và thi tuyển. Đối với số tiếp nhận cũng phải qua đợt kiểm tra bằng vấn đáp trực tiếp, bằng việc nghiên cứu, xử lý tình huống. Việc thi tuyển cần đƣợc đổi mới, từ việc ra đề thi phải thiết thực, sát thực tế công việc, không ra theo kiểu đánh đố, chủ quan, cần xây dựng ngân hàng các đề thi tuyern và thƣờng xuyên bổ sung, cập nhật; cách thi cần phải có phần vấn đáp, nếu tổ chức nhiều vòng thi trong một kỳ thi thì không nên loại bỏ thí sinh qua từng vòng mà nên lấy kết quả tất cả các vòng để xét tuyển; Hội đồng tuyển sinh phải là những ngƣời am hiểu chuyên môn, công tâm, khách quan.
- Có biện pháp chủ động phòng ngừa, chấn chỉnh những tiêu cực trong tiếp nhận, thi tuyển bằng cách minh bạch các khâu công tác thi cử nhƣ: thông báo rộng rãi công khai đối tƣợng, tiêu chuẩn, chỉ tiêu tuyển dụng; công khai ngân hàng đề thi, kiểm tra; thay đổi Hội đồng tuyển sinh qua các kỳ kiểm tra, thi tuyển.
- Chú trọng hơn đến hội nhập nhân viên mới: Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng chính thức vào làm việc tại Văn phòng Cục. Hiện nay, Văn phòng Cục cũng đãthấy đƣợc sự cần thiết của việc hội nhập nhân viên mới nhƣng trong quá trình thực hiện vẫn còn mốt số hạn chế. Chẳng hạn nhiều khi có tình trạng các nhân viên cũ nóng nảy làm cho nhân viên mới sợ sệt, lúng túng hay làm hỏng việc, từ đó dẫn đến tâm lý căng thẳng, chán nản và bỏ việc.
Do vậy trong thời gian tới,Văn phòng Cục cần chú ý hơn bƣớc hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuyển dụng của mình. Văn phòng Cụccần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí CBCC có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp nhân viên mới. Những ngƣời đƣợc phân công hƣớng dẫn cần thựcsự nhiệt tình giúp đỡnhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có nhƣ vậy, nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trƣờng làm việc mới và hiệu quả công việc đƣợc đảm bảo.
4.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện bố trí sử dụng cán bộ, công chức
Thứ nhất, bố trí đúng ngƣời, đúng việc, phù hợp với năng lực, sở trƣờng, đúng chuyên ngành đào tạo của CBCC.Bố trí đúng ngƣời, đúng việc và đúng thời gian là một trong mục tiêu cơ bản của quản lý chiến lƣợc nguồn nhân lực trong cơ quan thuế các cấp. Nhiệm vụ đƣợc giao quá cao hoặc quá thấp so với năng lực CBCC thuế đều ảnh hƣởng không tốt đến sự hài lòng và chất lƣợng, hiệu quả công tác đƣợc giao. Do đó để mỗi CBCC thuế phát huy cao nhất năng lực thực hiện công việc của mình, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tăng cƣờng sự thỏa mãn khi thực hiện công việc thì đòi hỏi lãnh đạo Cục Thuế không chỉ cần biết rõ năng lực của mỗi CBCC mà còn phải phân tích và xác định rõ yêu cầu của công việc, các nhiệm vụ và trách nhiệm cần hoàn thành cũng nhƣ tiêu chuẩn cần đạt đƣợc của mỗi chức danh công việc từ đó để sắp xếp và bố trí CBCC phải phù hợp với yêu cầu công việc đƣợc giao.
Thứ hai, tổ chức lao động theo nhóm, tăng cƣờng hiệp tác theo nhóm làm việc.Tổ chức lao động theo nhóm không chỉ giúp tăng cƣờng tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm để hoàn thành công việc của Văn phòng Cụcmà còn giúp thực hiện công tác quản lý nhân sự (đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện công việc, khen thƣởng, đãi ngộ, quản lý các mối quan hệ lao động…) dễ dàng hơn. Tuy nhiên, rất nhiều cái mà chúng ta gọi ngày nay là “nhóm” ở nơi làm việc chỉ là tập hợp những nhóm ngƣời đƣợc gắn cho một cái mác nhƣng không hoạt động theo đúng tinh thần của một nhóm. Mô hình làm việc theo nhóm đang là mặt thách thức rất lớn đối với các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hóa
diễn ra sôi động.
Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong các phòng, bộ phận: mặc dù mô hình làm việc nhóm đƣợc đánh giá cao nhƣng ít khi CBCC đƣợc tập huấn để sẵn sàng làm việc theo mô hình năng động này. Kết quả là mọi khó khăn rắc rối không đáng có nảy sinh hạn chế hiệu quả hoạt động của nhóm, sự hợp tác diễn ra cầm chừng hoặc thụ động. Sau đây là một số đề xuất nhằm xây dựng tinh thần làm việc nhóm cho các phòng, bộ phận tại Văn phòng Cục Thuế Hà Nội:
- Đào tạo đội ngũ quản lý trực tiếp:
Trong một nhóm, nhóm trƣởng là ngƣời lãnh đạo nhóm, do vậy họ không chỉ là ngƣời có chuyên môn giỏi mà còn là ngƣời có kỹ năng quản trị nhóm tốt, có khả năng phân công công việc phù hợp với khả năng làm việc của mỗi nhân viên. Ngƣời quản lý nhiều kinh nghiệm, phân công công việc rõ ràng sẽ giúp tiến độ công việc hoàn thành, hạn chế những tiêu cực nhƣ hiện tƣợng đùn đẩy trách nhiệm, chồng chéo công việc. Hiện nay, Văn phòng Cụcmới chỉ chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho các cán bộ cấp cao chứ chƣa chú trọng đào tạo cho các cán bộ quản lý cấp trung nhƣ Trƣởng phòng, do vậy các phòng thuộc Văn phòng chƣa thực sự phát huy hết sức mạnh tập thể của nhóm trong công việc.
- Thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức:
Thực chất quá trình làm việc nhóm bao gồm 2 quá trình, một là quá trình trao đổi thông tin, hai là quá trình trao đổi công cụ làm việc. Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều kiện rất quan trọng để thành công.Để thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức, các Trƣởng phòng tại Văn phòng Cụccần thƣờng xuyên trao đổi thông tin về mục tiêu nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động cho các thành viên trong các nhóm ở phòng mình bằng các hình thức nhƣ thông báo nội bộ, họp chia sẻ thông tin định kỳ. Mỗi CBCC cần nắm bắt kịp thời thông tin tránh sự mơ hồ. Bên cạnh đó, ngƣời quản lý cần phải luôn cập nhật những thông tin phản hồi. Có nhƣ vậy hoạt động của nhóm mới đem lại hiệu quả tối ƣu.
Thứ ba, thay đổi việc sử dụng CBCC để bố trí phù hợp. Nếu CBCC có trình độ cao thì sử dụng vào công tác có mức độ phức tạp, khó khăn. Nếu trình độ trung
bình thì bố trì vào công việc ít phức tạp và thuận lợi hơn. Có nhƣ vậy mới khai thác một các hiệu quả đội ngũ CBCC. Bên cạnh đó, phải thực hiện tốt mối quan hệ giữa bố trí và sử dụng. Mặc dù đây là 02 vấn đề nhƣng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Do đó, phải bố trí đúng để tạo điều kiện sử dụng hiệu quả, sử dụng tốt làm cơ sở bố trí lại phù hợp hơn.
4.2.3.3. Giải pháp hoàn thiện đề bạt, luân chuyển cán bộ, công chức
Thứ nhất, Văn phòng Cục Thuế Hà Nội cần tiếp tục rà soát quy chế luân phiên, luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác định kỳ đối với CBCC thuế theo đó: Đối tƣợng phải luân chuyển là công chức lãnh đạo trong quy hoạch; đối tƣợng phải luân phiên công việc là những công chức lãnh đạo không trong quy hoạch và công chức chuyên môn nghiệp vụ mà công việc không thuộc diện phải chuyển đổi vị trí công tác định kỳ; đối tƣợng chuyên đổi vị trí công tác là những công chức chuyên môn nghiệp vụ (không giữ chức vụ lãnh đạo) đang trong công tác tại những vị trí thuộc diện phải định kỳ chuyên đổi theo quy định hiện hành. Đối với vị trí công tác cần có nhiều kinh nghiệm, nắm vững chuyên sâu về nghiệp vụ nhƣ cán bộ làm công tác thanh tra, kiểm tra thuế, trả lời chính sách thuế thì có thể kéo dài thời hạn luân phiên vị trí công tác.
Thứ hai, việc triển khai thực hiện Quy chế luân phiên, luân chuyển CBCC đảm bảo mục tiêu phát triển cán bộ chuyên sâu theo chức năng quản lý thuế và quyền lợi hợp pháp của CBCC, tạo điều kiện để CBCC tiếp cận, rèn luyện bồi dƣỡng và thông thạo nhiều lĩnh vực công việc ở nhiều vị trí khác nhau, có năng lực thực tiễn để thực hiện tốt các nhiệm vụ đƣợc giao; kiểm soát công việc lẫn nhau, góp phần ngăn chặn hành vi tiêu cực, nhũng nhiễu ngƣời nộp thuế và tăng cƣờng ý thức kỷ luật công tác của mỗi CBCC ngành Thuế; khắc phục tình trạng công chức do cƣơng vị lãnh đạo hoặc quản lý một công việc ở một vị trí quá lâu dẫn đến thỏa mãn, bảo thủ, trì trệ, thiếu sự chủ động, sáng tạo và đổi mới để nâng cao chất lƣợng công việc.
Thứ ba, việc luân chuyển cán bộ phải đảm bảo cho cán bộ yên tâm công tác thì mới có thể tận tâm, tận lực bộc lộ hết tài năng, tích cực học tập, trau dồi kinh nghiệm thực tiễn. Để làm đƣợc điều đó, đòi hỏi kế hoạch luận chuyển phải công khai, minh
bạch, công tác tƣ tƣởng phải đƣợc làm tốt để cán bộ thấy rằng việc luân chuern chính là một trọng trách, nhiệm cụ nhƣng cũng là cơ hội thử thách để cán bộ có thể công tác ở những vị trí, chức danh cao hơn. Từ đó, cán bộ luân chuyển sẽ tự giác, tự nguyện, cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ luân chuyển. Cùng với đó, chế độ, chính sách đối với cán bộ trong thời gian luân chuyển cũng nhƣ hậu luân chuyển phải rõ ràng.
Thứ tư, trong luân chuyển, phải tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ cống hiến. Việc luân chuyển phải thực hiện đúng ngƣời, đúng chỗ, đúng lúc. Công tác tƣ tƣởng đối với nơi cán bộ đƣợc luân chuyển đến, đặc biệt la fkhi luân chuyển đến những chức danh do bầu cử phải đƣợc chú trọng làm tốt.
Thứ năm, công tác luân chuyển cán bộ cần đƣợc kiểm tra, giám sát chặt chẽ và nâng cao trách nhiệm của ngƣời đứng đầu đơn vị trong thực hiện công tác luân chuyển để có thể xác định trách nhiệm khi xảy ra sai phạm.