CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá về quản lý nhân lực tại trụ sở chính Agribank
3.3.3. Những hạn chế và nguyên nhân
3.3.3.1. Những hạn chế
Bên cạnh những thành tựu căn bản, quá trình phát triển nhân lực tại Trụ sở chính Agribank vẫn bộc lộ một số những hạn chế:
Một là, việc truyền thông chiến lƣợc phát triển nhân lực với những mục tiêu dài hạn chƣa đƣợc quan tâm thoả đáng. Dẫn tới phần đông nhân viên chƣa nhận thức rõ ràng về những viễn cảnh tƣơng lai dành cho tổ chức cũng nhƣ chính mình. Điều này có nguy cơ làm suy giảm hoặc thậm chí chệch hƣớng các nỗ lực trong thực thi chiến lƣợc. Ngoài ra, nhân viên trong Trụ sở chính Agribank cũng chƣa đƣợc khuyến khích để tham gia đóng góp vào các hoạt động xây dựng chiến lƣợc, chƣơng trình, kế hoạch phát triển nhân lực tại Trụ sở chính.
Hai là, số lƣợng ngƣời nƣớc ngoài cộng tác làm việc còn quá khiêm tốn và thƣờng dƣới dạng cộng tác viên, Trụ sở chính còn xem nhẹ việc tuyển dụng cộng tác viên nƣớc ngoài dẫn đến cán bộ chƣa tạo ra đƣợc môi trƣờng làm việc cạnh tranh. Điều này khiến cho các ý nghĩa tích cực của chƣơng trình tuyển dụng nhân sự chuyên gia cao cấp chƣa có nhiều cơ sở để phát huy.
Người nước ngoài làm việc tại Trụ sở chính năm 2017
Ngƣời nƣớc ngoài/ cán bộ trong
nƣớc làm việc tại Trụ sở chính 9/865 1,04%
Ba là, quy mô chƣơng trình đào tạo cập nhật, nâng cao khá hạn chế. Do Agribank đơn thuần là ngân hàng dành thị phần 70% cho vay nông nghiệp, 30 % thị cho vay thị phần khác nên khá chủ quan về công tác cập nhật nâng cao kiến thức dẫn đến nợ xấu tăng cao trong thời gian qua. Trong khi đó, đào tạo cho nhân viên quản lý và và lớp kế cận còn bị lơ là. tại Trụ sở chính cũng chƣa có nhiều giải pháp để phát huy ý thức tự học và tạo lập các cơ chế chia sẻ tri thức trong tập thể lao động.
Ý kiến cán bộ tại Trụ sở chính đánh giá về quy trình đào tạo cập nhật, nâng cao kiến trức chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV
Không hài lòng về đào tào 36 36%
Hài lòng về đào tào 9 9%
Cần tổ chức thƣơng xuyên và liên tục 55 55%
Tổng số 100 100%
(Ngồn: Khảo sát của tác giả)
Bốn là, lƣơng, thƣởng tại Trụ sở chính Agribank còn chứa đựng những cấu phần chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng của nhân viên về sự ghi nhận công bằng. Do chƣa xây dựng đƣợc tiêu trí đánh giá hiệu quả công việc cho từng vị trí nên lƣơng thƣởng theo nối mòn đến năm là nâng lƣơng, chƣa tạo đột biến nâng lƣơng cho cán bộ có chuyên môn năng lực. Chế độ khen thƣởng còn khá đơn điệu, tuy ghi nhận tốt nhƣng lại thiếu khả năng khuyến khích.
Anh/ chị đánh giá về chế độ lương, thưởng tại Trụ sở chính
Chƣa tốt 25 25%
Công bằng 12 12%
Khá đơn điệu, cần cải tổ xây dựng
theo năng suất công việc 63 63%
Tổng số 100 100%
Năm là, các cơ chế lắng nghe và phản hồi thể hiện mức độ cầu thị của Trụ sở chính Agribank với nhân viên còn yếu. Do đó, hạn chế động lực của nhân viên trong việc tham gia các thảo luận mang giá trị thúc đẩy. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp (với tƣ cách là một nhân tố tạo động lực) cũng chƣa có nhiều biểu hiện rõ nét.
Sáu là, công tác đánh giá phát triển nhân lực chƣa thật sự bao quát đầy đủ và toàn diện các khía cạnh. Trong khi đó, kiểm soát sự phát triển nhân lực cũng mới chỉ đảm bảo tốt ở khía cạnh số lƣợng. Qua đó cần có những phƣơng án, định hƣớng để xây dựng nguồn nhân lực tại Trụ sở chính nhƣ:
Anh/ chị đánh giá về công tác phát triển nhân lực tại Trụ sở chính
Chƣa tốt 26 26%
Thiếu định hƣớng 35 35%
Cần có những phƣơng án, định
hƣớng để xây dựng nguồn nhân lực 39 39%
Tổng số 100 100%
(Ngồn: Khảo sát của tác giả)
Đƣa ra quy trình quy hoạch cán bộ và thực hiện theo quy trình, phát hiện nhân lực để bồi dƣỡng, lựa chọn lãnh đạo quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc, phân chia các lớp cán bộ quản lý theo chức danh và kinh nghiệm công việc, chuẩn hóa chức danh quản lý các cấp và có chƣơng trình đào tạo kỹ năng quản lý cho từng chức danh, đánh giá chất lƣợng cán bộ quản lý hàng năm, luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban và giữa Trụ sở chính với các chi nhánh và có cơ chế lƣơng thƣởng, đãi ngộ, khuyến khích cán bộ quản lý. Có chế độ lƣơng cứng, lƣơng mềm, thƣởng…
Định hƣớng xây dựng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý trong những năm tiếp theo, Trụ sở chính sẽ tiếp tục những giải pháp đã đƣợc vạch ra, gồm: Xây dựng chiến lƣợc quản lý nhân lực, tiếp tục thực hiện
quy hoạch, tuyển chọn cán bộ quản lý vào vị trí xứng đáng, tiến hành tuyển dụng ngoài một số vị trí quản lý, luân chuyển cán bộ, tăng cƣờng đào tạo và đào tạo lại trong nƣớc và ngoài nƣớc, hoàn thiện quy trình và bộ tiêu chuẩn đối với cán bộ cấp quản lý, và xây dựng môi trƣờng văn hóa giàu bản sắc Agribank, tạo sự hài hòa giữa lợi ích của Agribank và ngƣời lao động.
Anh/ chị đánh giá về định hướng xây dựng nguồn nhân lực tại Trụ sở chính
Không quan tâm 6 6%
Định hƣớng nguồn nhân lực chƣa
hợp lý 36 36%
Khá đơn điệu 9 9%
Xây dựng nguồn nhân lực cho Trụ sở chính lấy từ trong hệ thống và bên ngoài
49 49%
Tổng số 100 100%
(Ngồn: Khảo sát của tác giả)
3.3.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực tại Trụ sở chính Agribank hiện nay có thể đƣợc nhìn nhận do những nguyên nhân chủ quan cũng nhƣ khách quan khác nhau:
Những khó khăn trong tuyển dụng chuyên gia nƣớc ngoài nói riêng cũng nhƣ nhân sự cao cấp nói chung phần nào phản ánh những hạn chế về nguồn cung nhân lực trên thị trƣờng lao động. Để khắc phục đƣợc điểm yếu này, cần sự chủ động hơn nữa từ chính tổ chức. Tuy nhiên, vấn đề này khi mở rộng hơn sẽ còn liên quan tới chính sách phát triển nhân lực của quốc gia; và đòi hỏi những thay đổi cả từ phía Nhà nƣớc và xã hội.
Nguyên nhân của hạn chế còn đƣợc tìm thấy ở chính các hạn chế khác (do mối liên hệ giữa các chức năng với nhau). Đôi khi, bắt nguồn từ một hạn chế ban đầu nào đó có thể kéo theo rất nhiều hạn chế khác. Ví dụ, do thiếu các công cụ đo
lƣờng hiệu quả mà ảnh hƣởng xấu đến khả năng đánh giá. Việc đánh giá thiếu chính xác, sau đó, có thể khiến cho hàng loạt các công tác nhƣ đãi ngộ, kiểm soát, đào tạo, tuyển dụng và sử dụng nhân lực đều gặp phải các rủi ro tiềm tàng.
CHƢƠNG 4: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRỤ SỞ CHÍNH AGRIBANK