3.3.2.1. Từ phía Hội sở chính:
+ Chƣa có chƣơng trình hỗ trợ chi nhánh trong việc xác định kết quả thực hiện của cán bộ. Số liệu tính toán khá phức tạp, công tác thống kê, đối soát số liệu mất nhiều thời gian; đôi lúc không tổng hợp đƣợc đầy đủ, chính xác.
+ Cơ chế tính thƣởng còn phức tạp.
+ Thời gian xét thƣởng còn dài (1 quý xét thƣởng 1 lần), chƣa động viên kịp thời ngƣời lao động.
+ Nội dung thƣởng chƣa điều chỉnh phù hợp với thực tế kinh doanh của chi nhánh: chỉ chú trọng thƣởng đối với huy động vốn và dịch vụ; chƣa có cơ chế thƣởng đối với việc phát triển công tác cho vay.
+ Công tác đào tạo còn mang tính dàn trải, đào tạo tập trung chủ yếu vào các mặt chuyên môn, nghiệp vụ; nội dung đào tạo liên quan đến kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp khách hàng còn ít; thời gian đào tạo còn ngắn; chƣa thƣờng xuyên.
+ Chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Sau mỗi đợt khen thƣởng chi nhánh không có thông báo tuyên dƣơng, khen thƣởng đối với những cán bộ đạt thành tích cao. Công tác tổ chức còn qua loa, sơ sài.
+ Chƣa gắn kết kết quả của ngƣời lao động khi đánh giá, xếp loại khen thƣởng cuối năm. Đôi lúc việc bố trí, sắp xếp, điều chuyển ngƣời lao động chƣa phù hợp; công tác tổ chức chƣa chu đáo.
+ Việc chi thƣởng cho ngƣời lao động đôi lúc còn chậm. 3.4. Nguyên nhân
- Mặc dù đã xây dựng bảng lƣơng kinh doanh cũng đã gắn đƣợc với chức danh lãnh đạo song mức thu nhập vẫn còn mang tính bình quân; thu nhập của các cán bộ chủ chốt, lực lƣợng xung kích chƣa đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trƣờng lao động nên thiếu tính động lực, nguy cơ chảy máu chất xám.
- Công tác khen thƣởng cán bộ đối với lĩnh vực bán lẻ tuy đã đƣợc quan tâm nhƣng thực sự vẫn chƣa đƣợc chú trọng, lãnh đạo chƣa đƣợc nhận thức đầy đủ về vai trò của việc tạo động lực đối với ngƣời lao động trong quản trị điều hành.
- Nguyên nhân khách quan từ thực tế, việc chƣa xây dựng đƣợc chƣơng trình ghi nhận kết quả tự động cho cán bộ đã gây khó khăn cho chi nhánh trong việc xét thƣởng; số liệu phải tính toán thủ công, dẫn đến nhiều trƣờng hợp bị sai lệch, không minh bạch.
- Cơ chế thƣởng khá phức tạp; gây khó khăn cho chi nhánh trong việc truyền thông cũng nhƣ trong công tác báo cáo; đối chiếu số liệu giữa các phòng nghiệp vụ tại chi nhánh.
- Một số bộ phận ngƣời lao động chƣa nhận thức đầy đủ về việc cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tâm lý bao cấp, ỷ lại, vừa lòng với kết quả thực hiện còn khá lớn.
CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 4.1. Các căn cứ cho việc đề xuất giải pháp 4.1. Các căn cứ cho việc đề xuất giải pháp
4.1.1. Sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài:
- Về môi trường kinh doanh:
Việt nam trở thành thành viên của WTO đã mang lại rất nhiều lợi thế; đặc biệt là khả năng thu hút đầu tƣ, mở rộng hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng. Điều này đã đem lại lợi ích rất lớn cho các ngành kinh tế, trong đó có ngành tài chính ngân hàng.
BIDV là một trong những ngân hàng lớn, hàng đầu của Việt nam, có mạng lƣới rộng khắp vùng lãnh thổ và đối tƣợng khách hàng giao dịch đa dạng, phong phú.Đây là một trong những điểm mạnh nổi trội và tạo lợi thế trong cạnh tranh.
- Về môi trường luật pháp:
Việt nam là một nƣớc có tình hình chính trị ổn định do chỉ có một Đảng lãnh đạo là Đảng cộng sản Việt nam cho nên ít xảy ra những cuộc xung đột chính trị. Là một nƣớc hòa bình, hiếu khách, ngƣời dân cần cù, chăm chỉ lao động. Đây là một cơ hội cực kỳ thuận lợi cho ngành tài chính ngân hàng; đặc biệt trong việc thu hút nguồn tiền đầu tƣ.
- Về đối thủ cạnh tranh:
Chƣa bao giờ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng lại gay gắt nhƣ hiện nay. Sự ra đời hàng loạt các ngân hàng thƣơng mại bên cạnh đem lại sự lựa chọn phong phú cho khách hàng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro do việc cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất cho vay, lãi suất huy động hay nới lỏng khung pháp lý …. Vì vậy để tổn tại và phát triển mỗi hệ thống ngân hàng phải tạo ra sự đa dạng về sản phẩm giao dịch; gia tăng tiện ích cho khách hàng … với chi phí hợp lý nhất và thời gian ngắn nhất.
4.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của BIDV:
4.1.2.1. Sứ mệnh:
BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính - ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
4.1.2.2.Tầm nhìn:
- Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có chất lƣợng, hiệu quả, uy tín hàng đầu tại Việt Nam.
- Là một trong 5 ngân hàng hiệu quả hàng đầu Đông Nam Á.
Giá trị cốt lõi: “Hướng đến khách hàng – Đổi mới Phát triển – Chuyên nghiệp Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”
4.1.2.3. Định hướng hoạt động kinh doanh của BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011 - 2015
Bảng 4.1: Định hƣớng phát triển kinh doanh BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011 -2015
TT Chỉ tiêu Thực
hiện 2011
Giai đoạn 2011- 2015 I Tăng trƣởng quy mô (bình quân giai đoạn)
1 Tổng tài sản 11% 18%-19%/năm
2 Huy động vốn 10% 19%-20%/năm
3 Dƣ nợ tín dụng 15,6% 17%-18%/năm
II Cơ cấu (đến cuối kỳ)
1 Cơ cấu dƣ nợ ròng/Tổng tài sản 72,4% ≤ 68%
2 Dƣ nợ trung dài hạn/Tổng dƣ nợ 44,9% ≤ 35%
TT Chỉ tiêu Thực hiện 2011
Giai đoạn 2011- 2015
4 Cơ cấu huy động vốn dân cƣ/ Huy động vốn
53,6% ≥ 60%
III Chất lƣợng – an toàn (đến cuối kỳ)
1 Tỷ lệ thu ngoài lãi /Tổng thu nhập hoạt động
18% đạt 23%-26%
2 Tỷ lệ nợ xấu 2,96% ≤ 2,5%
3 Tỷ lệ nợ nhóm 2 11,8% < 8%
4 CAR (theo qui định hiện hành) 10,59% ≥ 10%
IV Hiệu quả
1 Tăng trƣởng bình quân lợi nhuận trƣớc
thuế -8,7% ≥ 24%/năm
2 Chi phí hoạt động/Tổng thu nhập hoạt động
43,2%
≤ 45%
(Nguồn: Báo cáo kế hoạch 5 năm 2011 -2015 của BIDV Đà Nẵng)
Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cần có của BIDV Đà Nẵng đến năm 2015:
Bảng 4.2: Định hƣớng phát triển nhân lực BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011 - 2015 Chỉ tiêu (ngƣời) 2011 2012 2013 2014 2015 Lao động nghiệp vụ 121 130 142 145 148 Lao động quản lý 31 37 44 45 45 Tổng số lao động 152 167 186 190 193
Để thực hiện Hệ thống chỉ tiêu chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2011- 2015, một số giải pháp chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng nhằm đảm bảo BIDV sẽ thực hiện thành công các nội dung chiến lƣợc cốt lõi nhƣ sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu ƣu tiên đã đƣợc lƣợng hóa thành các chỉ tiêu chiến lƣợc trên các phƣơng diện tài chính, khách hàng, quản trị nội bộ, đào tạo và phát triển. Có tất cả 12 giải pháp chiến lƣợc, trong đó tập trung thực thi 1 số chiến lƣợc chủ chốt nhƣ sau:
i) Giải pháp chiến lƣợc nâng cao năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động ngân hàng.
ii) Giải pháp chiến lƣợc về tín dụng. iii) Giải pháp chiến lƣợc về huy động vốn.
iv) Giải pháp chiến lƣợc về Thƣơng hiệu và phát triển mạng lƣới. v) Giải pháp chiến lƣợc về phát triển tổ chức và nhân sự.
Qua việc xác định 5 chiến lƣợc then chốt, chúng ta có thể thấy yếu tố con ngƣời đã đƣợc chi nhánh quan tâm, xem xét. Nguồn nhân lực chất lƣợng cao là tài sản của đơn vị, luôn có xu hƣớng dịch chuyển trong cơ chế thị trƣờng. Tài sản này có thể từ bỏ đơn vị, thậm chí có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vậy để đơn vị có thể tồn tại và phát triển trong tƣơng lai, ngoài việc cần xác định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh hợp lý; công tác nhân sự cũng phải đƣợc quan tâm đúng mực.
Với định hƣớng mở rộng hƣớng phục vụ sang nhóm khách hàng bán lẻ (cá nhân, doanh nghiệp ngoài quốc doanh …), thời gian qua BIDV đã xây dựng nhiều chính sách hỗ trợ tổng thể triển khai trong toàn hệ thống BIDV. Tại chi nhánh Đà nẵng, Ban lãnh đạo cũng xác định phải chuyển hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ ngân hàng chuyên cung cấp dịch vụ, tín dụng, huy động vốn cho các tổng công ty, tập đoàn lớn của nhà nƣớc sang phục vụ nhóm khách hàng ngoài quốc doanh, tƣ nhân, cá thể. Để thực hiện đƣợc định
hƣớng trên đòi hỏi chi nhánh phải thiết kế lại mô hình tổ chức, sắp xếp bố trí lại đội ngũ lao động cũng nhƣ điều chỉnh các quy trình nghiệp vụ và các chính sách theo hƣớng hỗ trợ phát triển bán lẻ. Lộ trình thực hiện cũng đƣợc phân khai theo các mốc thời gian cụ thể. Nhằm thúc đẩy và hỗ trợ thành công cho chiến lƣợc phát triển của chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian đến, một trong những giải pháp cần thiết theo quan điểm của tác giả là chi nhánh cần hoàn thiện các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động; ổn định tâm lý cho ngƣời lao động và động viên họ hăng say làm việc.
Từ các phân tích về điểm mạnh, điểm yếu về thực trạng công tác tạo động lực hiện hành của chi nhánh Đà nẵng, mặc dù ngƣời lao động tƣơng đối hài lòng với cơ chế tạo động lực nhƣ hiện nay của chi nhánh, tuy nhiên để công tác trên phát huy hiệu quả hơn nữa tác giả có một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc trong thời gian tới nhƣ sau:
4.2. Các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc việc
Trên cơ sở khảo sát ý kiến ngƣời lao động về hiệu quả của việc áp dụng các công cụ tạo động lực làm việc, tác giả nhận thấy đa phần các ý kiến tập trung vào 3 nhóm công cụ chính là công cụ tạo động lực bằng tiền lƣơng, tiền thƣởng; công cụ đào tạo và cải thiện điều kiện làm việc:
42% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng chính sách lƣơng, thƣởng cạnh tranh có tác dụng cao nhất. Nhƣ vậy để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho ngƣời lao động, BIDV cần xem xét lại chính sách lƣơng/thƣởng hiện hành: độ giãn cách lƣơng giữa lãnh đạo và nhân viên hiện khá cao; mức lƣơng, thƣởng chi trả cho ngƣời lao động chƣa cạnh tranh so với một số TCTD lớn khác.
15% ý kiến cho rằng BIDV cần cải tiến hơn nữa công tác đào tạo; luôn tồn tại độ trễ về mặt thời gian giữa thời điểm đào tạo và yêu cầu công việc; chƣa lƣờng đón đƣợc những thay đổi lớn để chủ động xây dựng đón đầu nội
dung đào tạo cho lãnh đạo chi nhánh cũng nhƣ đội ngũ nhân viên vì vậy khả năng ứng phó trƣớc những biến động lớn của cán bộ BIDV nói chung còn chậm.
10% cho rằng để tạo động lực lao động BIDV cần chú trọng việc cải tạo điều kiện làm việc; đặc biệt là tại các phòng phục vụ bán lẻ. Đây là một trong những điểm cần lƣu ý khi tạo động lực bởi vì thông thƣờng điều kiện làm việc tại BIDV đƣợc đánh giá là khá tốt. Tuy nhiên theo những yêu cầu mới của mô hình bán lẻ thì việc cải tạo lại mặt bằng làm việc mới là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo phù hợp với việc bố trí máy móc, không gian giao tiếp với khách hàng. Ngoài ra, cần chú ý công tác bố trí, luân chuyển ngƣời lao động cũng nhƣ độ tuổi, giới tính, trình độ… ngƣời lao động tại các phòng nghiệp vụ cho hài hòa để phát huy cao nhất hiệu quả công việc.
Nhƣ vậy đối với chi nhánh Đà nẵng để công tác tạo động lực phát huy hiệu quả hơn nữa, tác giả xin đƣa ra 5 giải pháp cụ thể nhƣ sau:
4.2.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương:
+ Về phía Hội sở chính:
- Trên cơ sở phân tích thực trạng của chi nhánh tại chƣơng 3, mặc dù ngƣời lao động tƣơng đối hài lòng với cơ chế lƣơng cũ; tuy nhiên việc chuyển đổi mô hình hoạt động sang hƣớng ngân hàng cổ phần thì cơ chế lƣơng cũ không còn thích hợp. Tiền lƣơng chi trả cho ngƣời lao động cần phản ánh đƣợc đóng góp của họ vào kết quả kinh doanh của ngân hàng; hoặc độ phức tạp của công việc … chứ không chi trả lƣơng theo thâm niên công tác nhƣ trƣớc đây. Vì vậy BIDV cần phải đổi mới cách thức tính lƣơng, theo đó cơ chế tiền lƣơng này cần tập trung vào việc: (1) đổi mới cơ chế phân phối tiền lƣơng đến ngƣời lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh công việc trên cơ sở hệ thống bảng lƣơng đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp đánh giá giá trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lƣơng nhà
nƣớc; (2) đổi mới cơ chế phân phối tiền thƣởng theo kết quả hoàn thành công việc của ngƣời lao động.
Việc xác định vị trí chức danh công việc đƣợc xây dựng trên cơ sở đánh giá kỹ lƣỡng từng vị trí công việc, theo hƣớng tiệm cận dần với thị trƣờng, từng bƣớc khắc phục những bất hợp lý so với thị trƣờng và thông lệ, nâng cao mức độ công bằng nội bộ theo cấp bậc lƣơng mới. Theo đó, cơ chế tiền lƣơng mới có sự phân biệt giữa các vị trí chức danh, giữa các bộ phận. Các bộ phận trực tiếp kinh doanh tạo ra lợi nhuận đƣợc hƣởng lƣơng cao hơn so với các bộ phận hỗ trợ . Ngƣời lao động các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên làm vị trí nào đƣợc hƣởng lƣơng theo vị trí đó. Ngƣời lao động làm cùng một vị trí công việc nhƣ nhau đƣợc hƣởng cùng cấp lƣơng mà không căn cứ vào thâm niên công tác.
Tuy nhiên mức lƣơng chi trả hiện tại cho ngƣời lao động công tác tại các khối bán lẻ hiện nay lại thấp hơn nhiều so với các khối khác nhƣ khối bán buôn, khối hỗ trợ … trong khi khối lƣợng giao dịch từ khối bán lẻ lại rất lớn; cán bộ bán lẻ phải đảm đƣơng rất nhiều loại nghiệp vụ khác nhau, thời gian làm việc kéo dài … Vì vậy, để động viên ngƣời lao động làm việc trong khối bán lẻ hăng say làm việc, nâng cao hiệu suất lao động và đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp, đề nghị BIDV H.O xem xét, điều chỉnh lại mức lƣơng chi trả cho cán bộ, lãnh đạo thuộc khối bán lẻ.
+ Về phía chi nhánh:
- Trong quá trình làm việc một số cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ trong thời gian dài nhƣng chi nhánh chƣa có biện pháp giải quyết thích hợp. Để chấn chỉnh kỷ cƣơng lao động BLĐ chi nhánh cần có biện pháp nghiêm khắc hơn nhƣ: gửi thông báo nhắc nhở hoặc hạ bậc lƣơng ngay sau kỳ xét thi đua hàng quý.
4.2.2. Hoàn thiện công cụ khen thƣởng
- Tiếp tục thống nhất và quán triệt quan điểm coi công tác thi đua khen thƣởng nội bộ là một trong những động lực chủ yếu cho sự phát triển của chi nhánh; là công cụ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Hiện nay các Ban đầu mối tại TSC đã triển khai nhiều chƣơng trình thƣởng “nóng”; thƣởng định kỳ đối với cán bộ trực tiếp kinh doanh/cán bộ đƣợc giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đối với khối bán lẻ. Ngoài ra, ngƣời lao động đƣợc thƣởng gắn với mức độ xếp loại hoàn thành kế hoạch theo tiêu chí xếp loại hoàn thành do Trụ sở chính quy định.
Tuy nhiên do TSC chƣa có chƣơng trình hỗ trợ chi nhánh trong việc xác định kết quả thực hiện của cán bộ. Vì vậy, để công tác thống kê, kiểm soát số