CHƢƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT
4.2. Các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc
4.2.5. Cải thiện điều kiện làm việc
Để tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho ngƣời lao động ở khối bán lẻ cũng nhƣ gia tăng tiện ích cho khách hàng khi đến BIDV giao dịch, chi nhánh cần phải chuẩn hóa lại mô hình kinh doanh bán lẻ nhằm thực hiện những mục tiêu sau:
(i) Sắp xếp lại không gian giao dịch, tạo cho khách hàng một không gian thân thiện, thoải mái và tiện nghi khi đến giao dịch.
(ii) Thay đổi luồng giao dịch, tạo điều kiện cho cán bộ quan hệ khách hàng có cơ hội tiếp xúc, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng giúp gia tăng nền khách hàng và phát triển dịch vụ bán lẻ.
(iii) Tăng cƣờng đội ngũ bán hàng - lực lƣợng bán hàng chủ lực của Chi nhánh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất lao động cho Chi nhánh.
(iv) Chuyên môn hóa các mảng nghiệp vụ, giảm thiểu các công việc tác nghiệp cho đội ngũ bán hàng, giúp cán bộ quan hệ khách hàng có nhiều điều kiện, thời gian chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.
(v) Xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, rõ ràng giữa các Phòng/Tổ nghiệp vụ nhằm thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh, tăng năng suất và tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh bán lẻ.
Để thực hiện đƣợc mục tiêu trên, trong thời gian tới chi nhánh cần thực hiện một số công việc nhƣ sau:
Về bố trí nhân sự:
Rà soát, sắp xếp, bố trí lại nhân sự của Phòng Khách hàng cá nhân (KHCN), phòng Giao dịch khách hàng cá nhân (GDKHCN) và Phòng thẻ theo hƣớng:
- Tinh giản nhân sự các bộ phận hỗ trợ, tác nghiệp, tăng cƣờng tối đa nhân lực cho khối bán hàng để tập trung phát triển khách hàng, thúc đẩy phát triển kinh doanh, hƣớng tới mục tiêu bố trí lực lƣợng QHKH tại Phòng KHCN tối thiểu gấp 1,5 lần số lƣợng GDV tại Phòng GDKHCN.
- Phân chia phòng KHCN thành từng tổ nghiệp vụ phù hợp theo khả năng bố trí nhân sự.
Về không gian giao dịch:
- Phân luồng giao dịch: Khách hàng khi tới giao dịch sẽ đƣợc cán bộ CSR hƣớng dẫn, hỗ trợ từ cửa vào, phân luồng tới các bộ phận thích hợp, tránh trƣờng hợp nhƣ hiện nay khi đến chi nhánh giao dịch, khách hàng không biết vào quầy nào để giao dịch.
- Không gian giao dịch: phải xây dựng dựa trên tiêu chí lấy khách hàng làm trọng tâm, bài trí hiện đại, thuận tiện tối đa cho khách hàng, gia tăng cơ hội bán chéo sản phẩm, nâng cao chất lƣợng phục vụ, tạo hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại, đảm bảo các quy định về nhận diện thƣơng hiệu của BIDV.
- Sửa chữa, cải tạo không gian giao dịch:
+ Chi nhánh đánh giá lại thực trạng bàn quầy giao dịch, xây dựng kế hoạch sửa chữa, phối hợp với các đơn vị liên quan tại TSC để sắp xếp, bố trí,
thiết kế lại mặt bằng giao dịch theo hƣớng mở rộng khu vực dành cho khách hàng, bố trí các bàn/quầy tƣ vấn thân thiện, hiện đại để phục vụ khách hàng, phù hợp với luồng giao dịch theo mô hình mới.
+ Bố trí tối thiểu 01 máy tính cấu hình cao tại khu giao dịch, có kết nối internet trong giờ giao dịch để phục vụ khách hàng có nhu cầu giao dịch hoặc để cán bộ QHKH hƣớng dẫn khách hàng sử dụng trên BIDV Online, đẩy mạnh gia tăng nền khách hàng IBMB, tạo điều kiện cho việc chuyển dịch kênh phân phối theo lộ trình.
Do đặc thù công việc tại khối bán lẻ chuyên phục vụ các giao dịch cá thể, giao dịch nhỏ, lẻ, phát sinh thƣờng xuyên và đa dạng; mức độ phức tạp không cao và rủi ro bằng các khối khác (nhƣ khối bán buôn) nhƣng áp lực về thời gian lại nhiều nên để ngƣời lao động làm việc tại bộ phận bán lẻ có thái độ đúng đắn, chi nhánh cần có biện pháp truyền thông cụ thể để ngƣời lao động đƣợc biết về đặc thù của từng khối; qua đó tạo sự đoàn kết, thông cảm giữa các bộ phận trong chi nhánh.
KẾT LUẬN
Trong môi trƣờng kinh doanh tài chính cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, để tồn tại và phát triển, các nhà quản trị phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao luôn sát cánh cùng hƣớng về mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng. Vì vậy nguồn nhân lực đƣợc các nhà quản trị xem là giá trị cốt lõi trong Ngân hàng.
Tạo động lực cho ngƣời lao động đóng vai trò rất quan trọng trong việc gia tăng hiệu suất lao động, làm cho ngƣời lao động muốn gắn bó, cống hiến cho tổ chức hơn nhờ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức.
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về tạo động lực làm việc nói chung và đã nêu ra đƣợc thực trạng tạo động lực làm việc tại BIDV. Trên cơ sở thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng tạo động lực, luận văn đã chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Phần lớn các nhà lãnh đạo đã có quan tâm đến công tác tạo động lực tuy nhiên việc chỉ đạo thực hiện còn chƣa quyết liệt. Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh còn nhiều bất cập: chƣa thực hiện công tác khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển; chƣa thực hiện đánh giá lại kết quả đào tạo một cách có bài bản; chƣa khuyến khích nhân viên chủ động trong lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình. Một tồn tại nổi bật khác là mặc dù chi nhánh đã tổ chức các đợt đánh giá, xét hoàn thành nhiệm vụ định kỳ quý/năm nhƣng kết quả đánh gía chƣa thực sự gắn với việc đề bạt, bổ nhiệm.
Nguyên nhân của những tồn tại trên là do Lãnh đạo còn chƣa coi trọng vấn đề tạo động lực làm việc và kiến thức của họ về lĩnh vực này còn hạn chế. Mặt khác, công cụ đánh giá kết quả thực hiện công việc - một hoạt động có ảnh hƣởng quan trọng đến tạo động lực - cũng chƣa đƣợc thực hiện có
Comment [A1]: HOÀN THIỆN THÊM KẾT
hiệu quả. Phần lớn chi nhánh mới thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích trả lƣơng mà chƣa gắn với mục tiêu đào tạo, phát triển và động viên ngƣời lao động.
Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận văn đã đề xuất một số các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣ là: lãnh đạo chi nhánh cần hiểu rõ tầm quan trọng của tạo động lực làm việc và vai trò của mình trong việc tạo động lực; cần hoàn thiện công tác quản lý đào tạo và phát triển; cải thiện điều kiện làm việc cho các bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng đặc biệt là các phòng khách hàng cá nhân; hoàn thiện công cụ đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động; cải thiện mức chi trả lƣơng/thƣởng cho các CBCNV làm việc tại khối bán lẻ … Bên cạnh đó tác giả cũng kiến nghị BIDV H.O hỗ trợ chi nhánh trong việc kết xuất dữ liệu; bổ sung các đối tƣợng khen thƣởng; hoàn thiện các chính sách, cơ chế tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong hệ thống BIDV trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Danh và cộng sự, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Phƣơng Đông.
2. Trần Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực.Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp.
3. Lê Thế Giới và cộng sự, 2006. Quản trị học. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính.
4. Hà Văn Hội, 2006.Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Bƣu điện.
5. Phạm Tuấn Hùng, 2010. Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH Xây dựng Phú Xuân của Phạm Tuấn Hùng. Đà Nẵng: Luận văn Thạc sĩ , Trƣờng Đại học Kinh tế , Đại ho ̣c Đà Nẵng.
6. Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, 2011. Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011.
7. Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, 2012. Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012.
8. Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, 2013. Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013.
9. Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, 2012. Định hướng kế hoạch phát triển kinh doanh chi nhánh Đà nẵng giai đoạn 2011 - 2015.
10.Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, Cơ chế động lực năm 2011, 2012, 2013.
11.Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006.Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
12.Đàm Đƣ́c Quỳnh, 2013. Tạo động lực con người lao động tại Công ty cổ phần xi măng Thăng Long. Hà Nội: Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Đại ho ̣c Lao đô ̣ng xã hô ̣i Hà Nô ̣i.
PHỤ LỤC
BẢNG ĐIỀU TRA Ý KIẾN CÁN BỘ NHÂN VIÊN BIDV ĐÀ NẴNG
Tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các anh/ chị cho cuộc điều tra đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc tại chi nhánh BIDV Đà Nẵng. Sự hỗ trợ của Anh/Chị sẽ rất có ý nghĩa cho đề tài nghiên cứu. Tôi xin đảm bảo tính bí mật của các thông tin đƣợc cung cấp. Từ những dữ liệu thu thập đƣợc tôi sẽ phân tích, tổng hợp và bình luận một cách tổng quát, không nêu tên một cá nhân nào trong luận văn tốt nghiệp. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, hỗ trợ của các anh/chị.
Anh/ chị hãy đánh chéo vào câu trả lời thích hợp nhất
1. Anh/ chị đã làm việc trong Chi nhánh Đà Nẵng được bao lâu?
[ ] Dƣới 1 năm [ ] Từ 1 đến 3 năm [ ] Từ 3 đến 5 năm
[ ] Từ 5 đến 10 năm [ ] Trên 10 năm
2. Theo anh/ chị, chính sách trả lương của Chi nhánh Đà Nẵng như thế nào?
[ ] Rất công bằng [ ] Công bằng [ ] Chƣa thật sự công bằng [ ] Không công bằng [ ] Hoàn toàn không công bằng
3. Anh/ chị có quan tâm đến phát triển nghề nghiệp, thăng tiến trong công việc không?
[ ] Rất quan tâm [ ] Quan tâm [ ] Trung lập [ ] Chƣa quan tâm [ ] Không muốn quan tâm
4. Theo anh/ chị công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng mang lại hiệu quả cho công tác nào dưới đây?
[ ] Thuyên chuyển, đề bạt, sa thải [ ] Không có công tác nào [ ] Tất cả các công tác
5. Theo Anh/chị hệ thống tiêu chuẩn khen thưởng trong cơ chế tạo động lực hiện nay tại Ngân hàng như thế nào?
Tiêu thức Rất đáp ứng Đáp ứng Đáp ứng tƣơng đối Không đáp ứng Rất không đáp ứng Đơn giản, dễ hiểu, hợp
lý
Có thể đo lƣờng đƣợc Có thể đạt đƣợc
6. Theo các anh/chị việc tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến cho một nhân viên ngân hàng cần dựa trên các yếu tố nào?
[ ] Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh [ ] Có nhiều nỗ lực trong giải quyết công vệc
[ ] Khả năng giải quyết hồ sơ/xử lý tình huống phức tạp [ ] Chấp hành các quy trình/quy định hƣớng dẫn nghiệp vụ [ ] Khác
7. Theo Anh/chị cơ hội thăng tiến tại chi nhánh như thế nào?
[ ] Rất hài lòng [ ] Hài lòng [ ] Không hài lòng [ ] Không có ý kiến
8. Theo anh/chị điều kiện làm việc tại bộ phận anh/chị làm việc như thế nào ?
[ ] Rất tốt [ ] Bình thƣờng [ ] Rất kém [ ] Tốt [ ] Kém
9. Hiệu quả công cụ tạo động lực ở đơn vị công tác.
[ ] Cao [ ] Thấp [ ] Không rõ ràng
lực làm việc cho người lao động? (mức độ quan trọng tăng dần từ 1 đến 5)
11.Theo Anh/chị BIDV cần làm gì để công cụ tạo động lực làm việc tại chi nhánh phát huy hiệu quả hơn trong thời gian tới?
1.□ Tổ chức các khóa đào tạo.
2.□ Xây dựng và công bố chiến lƣợc phát triển của đơn vị.
3.□ Có chính sách tiền lƣơng, thƣởng cạnh tranh.
4.□ Có cơ chế đãi ngộ minh bạch.
5.□ Môi trƣờng làm việc tốt.
6.□ Khác(nêu rõ): ...
Xin chân thành cám ơn!
1 Chính sách lƣơng phù hợp 1 2 3 4 5
2 Phong cách lãnh đạo 1 2 3 4 5
3 Điều kiện làm việc 1 2 3 4 5
4 Cách thức đánh giá năng lực làm việc 1 2 3 4 5
5 Đào tạo 1 2 3 4 5
6 Thăng tiến 1 2 3 4 5
1. Mục đích khảo sát:
Việc khảo sát đƣợc thực hiện nhằm tổng hợp và phân tích những ý kiến của CBNV chi nhánh Đà nẵng về một số vấn đề sau:
- Đánh giá các yếu tố tác động đến việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại chi nhánh.
- Những điểm BIDV Đà nẵng cần lƣu ý khi triển khai các công cụ tạo động lực làm việc.
- Ý kiến, đề xuất của ngƣời lao động đối với cơ chế tạo động lực
2. Đối tƣợng khảo sát:
Đối tƣợng khảo sát là các cán bộ trực tiếp làm việc tại các bộ phận giao dịch với khách hàng; trong đó trọng tâm khảo sát đối với các cán bộ thuộc khối bán lẻ tại BIDV Đà Nẵng.
3. Phƣơng pháp khảo sát: Xây dựng bảng câu hỏi 60 phiếu khảo sát, trong đó:
+ Các phòng giao dịch: 30
+ Các phòng quan hệ khách hàng, giao dịch khách hàng: 30
4. Kết quả khảo sát:
Tổng số phiếu phát ra là: 60; kết quả thu về: 60; tỷ lệ 100%
5. Tóm tắt kết quả khảo sát
1. Anh/ chị đã làm việc trong Chi nhánh Đà Nẵng được bao lâu?
Thời gian làm việc Số phiếu Tỷ lệ
Dƣới 1 năm 5/60 8%
Từ 1 - 3 năm 10/60 17%
Từ 3 – 5 năm 30/60 50 %
Từ 5 – 10 năm 8/60 13%
2. Theo anh/ chị, chính sách trả lương của Chi nhánh Đà Nẵng như thế nào? Đánh giá về chính sách chi trả lƣơng Số phiếu Tỷ lệ Rất công bằng 1/60 2% Công bằng 26/60 43% Chƣa thật sự công bằng 21/60 35 % Không công bằng 12/60 20%
Hoàn toàn không công bằng 0/60 0%
3. Anh/ chị có quan tâm đến phát triển nghề nghiệp, thăng tiến trong công việc không?
Mức độ quan tâm về việc phát triển, thăng tiến
Số phiếu Tỷ lệ
Rất quan tâm 15/60 25%
Quan tâm 26/60 43%
Trung lập 3/60 5 %
Chƣa quan tâm 12/60 20%
Không quan tâm 4/60 7%
4. Theo anh/ chị công cụ đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng mang lại hiệu quả cho công tác nào dưới đây?
Nhận xét về công cụ đánh gía thành tích
Số phiếu Tỷ lệ
Trả lƣơng, khen thƣởng 40/60 67% Thuyên chuyển, đề bạt, sa
thải
3/60 5 %
Không có công tác nào 0/60 0%
Tất cả các công tác 0/60 0%
5. Theo Anh/chị hệ thống tiêu chuẩn khen thưởng trong cơ chế tạo động lực hiện nay tại Ngân hàng như thế nào?
Tiêu thức Rất đáp ứng Đáp ứng Đáp ứng tƣơng đối Không đáp ứng Rất không đáp ứng Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ Số phiế u Tỷ lệ Số phiế u Tỷ lệ Đơn giản, dễ hiểu, hợp lý 0 0% 3 5% 15 25 % 42 70 % 0 0% Có thể đo lƣờng đƣợc 0 0% 17 28 % 31 52 % 12 20 % 0 0% Có thể đạt đƣợc 10 17 % 39 65 % 11 18 % 0 0% 0 0%
6. Theo các anh/chị việc tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến cho một nhân viên ngân hàng cần dựa trên các yếu tố nào?
Yếu tố tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến
Số phiếu Tỷ lệ
Có nhiều nỗ lực trong giải quyết công việc 17/60 28% Khả năng giải quyết hồ sơ/xử lý tình huống
phức tạp 22/60 37 % Chấp hành các quy trình/quy định hƣớng dẫn nghiệp vụ 7/60 12% Khác 2/60 3%
7. Theo Anh/chị cơ hội thăng tiến tại chi nhánh như thế nào?
Mức độ hài lòng về điều kiện thăng tiến Số phiếu Tỷ lệ
Rất hài lòng 7/60 12%
Hài lòng 39/60 65%
Không hài lòng 14/60 23%
Không có ý kiến 0/60 0%
8. Theo anh/chị điều kiện làm việc tại bộ phận anh/chị làm việc như thế nào ?
Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc Số phiếu Tỷ lệ
Rất tốt 2/60 3%