CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu
3.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
3.2.1.1.Về khâu hoạch định, phân tích và lập kế hoạch nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, nó giúp Công ty thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình, bảo đảm có đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng.
Hiện tại công tác hoạch định nguồn nhân lực đƣợc giao cho bộ phận kế hoạch thuộc phòng TC -HC thực hiện , chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản và mới chỉ dừng lại về mặt số lƣợng . Mặt khác , tại mỗi đơn vi ̣ trực thuộc khi có nhu cầu về nhân sự lại tự tìm và tuyển dụng .Sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự của công ty và các bộ phận nhân sự tại phòng TC -HC hoàn toàn bị động , ở các đơn vi ̣ cấp dƣới chỉ báo cáo số lƣợng nhân sự đến làm việc và
nghỉ việc. Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ kho vận thế kỷ có nhƣng chƣa đƣợc thực hiện đồng bộ, cần phải đƣợc thực hiện bài bản, thống nhất và chi tiết hơn để Công ty có đƣợc một chiến lƣợc nhân sự rõ ràng để có thể ứng phó với những thay đổi trong tƣơng lai. Mặc dù, từ ngày đầu thành lập, Công ty đã cố gắng thực hiện tốt công tác này. Đối với các cán bộ quản lý, mỗi ngƣời đảm nhiệm một công việc rất cụ thể tuỳ thuộc vào đặc trƣng của từng phòng, đơn vị chức năng trong Công ty. Từng vị trí làm việc tại các phòng, đơn vị đều có bản mô tả công việc, tất cả các bản mô tả công việc này đƣợc tổng hợp vào hồ sơ tài liệu của Công ty . Trƣớc khi giao việc, họ phải đƣợc đánh giá năng lực, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Ví dụ nhƣ trong phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty, các thành viên đều đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng; hoặc trung cấp các thành viên trong phòng phụ trách các mảng về: lao động tiền lƣơng, về tổ chức sản xuất và về đào tạo, chế độ; Trƣởng phòng đƣợc giao phụ trách chung và lập báo cáo tổng hợp. Còn đối với công nhân tham gia vào quá trình bốc vác, vận chuyển….mỗi ngƣời đảm nhiệm một công đoạn trong quy trình cung ứng dịch vụ, tuy nhiên mỗi ngƣời đều phải biết qua tất cả các công đoạn đó để đảm bảo có thể thay thế khi cần thiết. Quy trình phân tích công việc nhƣ vậy làm cho ngƣời lao động có tinh thần trách nhiệm cao trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao. Khi một ngƣời biết rõ công việc mình phải làm và ảnh hƣởng tới công việc của ngƣời khác nhƣ thế nào thì tự bản thân họ sẽ ý thức cần phải hoàn thiện mình hơn nữa, điều đó không những làm cho tay nghề của họ ngày càng nâng cao mà còn làm tăng thu nhập của họ do hiệu quả công việc đem lại. Do đó, phân tích công việc cụ thể, rõ ràng sẽ làm cho việc tính lƣơng đƣợc công bằng hơn. Từ đó tạo ra bầu không khí làm việc tốt, không có sự bất bình từ phía công nhân.
3.2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lƣợc nhân sự, đó là sàng lọc trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những ngƣời đáp ứng đƣợc những yêu cầu đề ra, và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng
thời điểm cần thiết. Nói một cách khái quát, đó chính là “thuật dùng ngƣời”, mà ở các nƣớc Âu-Mỹ thì thƣờng đƣợc tóm gọn trong câu “đúng ngƣời, đúng chỗ, đúng lúc”. Đối với Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ kho vận thế kỷ, công tác này đƣợc thực hiện nhƣ sau:
- Hình thức tuyển dụng
Số liệu điều tra, khảo sát tại Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ kho vận thế kỷ cho thấy hình thức đƣợc dùng khá phổ biến ở đây là tuyển dụng từ sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty, tuyển chọn từ các lớp trong các trƣờng cao đẳng hoặc đại học ... Hình thức tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo hay cơ quan môi giới việc làm hầu nhƣ không có; tuyển dụng từ các ứng viên tự đến xin việc cũng rất hiếm .
- Nguồn tuyển dụng:
Thứ nhất: Nguồn nội bộ của Công ty, các con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc, họ giới thiệu cho Công ty những ngƣời mà họ thấy có khả năng và đƣợc họ tin yêu.
Với cách tuyển dụng này sẽ giảm đƣợc chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo đến nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên biết đƣợc nhu cầu và yêu cầu cần tuyển dụng. Chỉ sau một thời gian ngắn, Công ty sẽ tuyển chọn đƣợc nhân viên. Tuy nhiên, việc tuyển dụng này có một số nhƣợc điểm nhƣ tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng; khi tuyển dụng dễ dẫn tới thiên vị, chủ quan. Mặt khác, do ƣu tiên những ngƣời quen biết cho nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng đƣợc nhu cầu nhƣng vẫn đƣợc tuyển dụng, trong khi đó lại bỏ qua những ngƣời có năng lực nhƣng không quen biết. Những nhƣợc điểm này nếu bị kéo dài, sẽ dẫn đến những bất lợi cho công tác quản trị trong Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ kho vận thế kỷ.
Thứ hai: Nguồn từ bên ngoài là những ngƣời tự ý đến xin việc hoặc là bạn bè, họ hàng của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
mới nhận hồ sơ và những ngƣời tham gia dự tuyển phải tốt nghiệp các trƣờng đại học chính quy nhƣ Đại học trên địa bàn Hà Nội là chủ yếu… Sau đó Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng và Giám đốc làm chủ tịch hội đồng tuyển dụng.
- Phƣơng pháp tuyển dụng:
Có nhiều phƣơng pháp tuyển dụng nhƣng Công ty thƣờng áp dụng một số phƣơng pháp nhƣ sau:
(1) Phƣơng pháp phỏng vấn
Đây là phƣơng pháp thông dụng nhất trong công tác tuyển dụng ở bất cứ tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó. Có 2 bƣớc phỏng vấn:
- Phỏng vấn sơ bộ: Hƣớng dẫn ngƣời đến xin việc làm hoàn tất các dữ liệu trong hồ sơ xin việc của họ. Ngoài ra, trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này, ngƣời phỏng vấn cũng có thể nắm bắt đƣợc phần nào khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, cá tính, năng khiếu của ngƣời xin việc. Đồng thời ngƣời phỏng vấn cũng cung cấp những thông tin cần thiết cho ngƣời đến xin việc nhƣ điều kiện làm việc, nguyên tắc trả lƣơng, hƣu trí, thai sản...
- Phỏng vấn chính thức: Là bƣớc đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài, từ cách ăn mặc, hình dáng, khả năng giao tiếp và trình độ chuyên môn. Qua cuộc phỏng vấn chính thức, hội đồng phỏng vấn có thể kết luận về mức độ thích nghi đối với công việc của những ứng cử viên một cách chính xác hơn.
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn.
- Phỏng vấn cá nhân: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ lần lƣợt phỏng vấn từng cá nhân, đây là phƣơng pháp phổ biến nhất.
- Phỏng vấn theo nhóm: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ tiếp xúc trực tiếp với một nhóm ứng cử viên, xung quanh một bàn làm việc và lần lƣợt đặt những câu hỏi cho từng ứng cử viên trả lời.
- Phỏng vấn tình huống: Hội đồng đƣa ra các tình huống và yêu cầu các ứng cử viên giải quyết tình huống khó khăn đó.
- Phỏng vấn theo hình thức tạo áp lực: Cả hội đồng sẽ đặt câu hỏi dồn dập để đánh giá khả năng phản ứng của những ứng cử viên.
(2) Phƣơng pháp thi tuyển
Phƣơng pháp này đặt ngƣời xin việc vào các tình huống nhƣ công việc thực sự mà họ sẽ phải làm. Và ứng cử viên nào mà hoàn thành công việc đƣợc giao một cách tốt nhất sẽ đƣợc tuyển dụng. Phƣơng pháp này có thể cho phép đánh giá tƣơng đối chính xác năng lực có thể đảm nhiệm đƣợc công việc. Và kết quả này sẽ là công bằng nếu cuộc thi tuyển diễn ra công bằng, chính xác dƣới sự giám sát khách quan của toàn hội đồng.
- Quy trình tuyển dụng nhân sự
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ kho vận thế kỷ thực hiện theo nguyên tắc: “Để tồn tại và phát triển thì chiến lƣợc về sản xuất kinh doanh và chiến lƣợc về lao động bao giờ cũng phải đi đôi với nhau”. Phải xây dựng cho đƣợc một đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với các yêu cầu của công việc cả về số lƣợng và chất lƣợng, một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài. Nhƣ vậy, Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ kho vận thế kỷ rất coi trọng đối với công tác tuyển dụng nhân sự. Khi Công ty thực sự phát sinh nhu cầu về lao động thì mới tuyển dụng. phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty có trách nhiệm:
- Căn cứ nhu cầu lao động để lập kế hoạch và dựa vào bản kế hoạch đã đƣợc thẩm định để ra quyết định tuyển dụng.
- Căn cứ vào nhu cầu thực tế phát sinh mà ra quyết định tuyển dụng. Để tránh tình trạng đƣa ra nhu cầu giả tạo, tuyển dụng thừa nhân viên làm cồng kềnh bộ máy và làm việc không có hiệu quả, lãnh đạo Công ty và phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để xác định nhu cầu lao động một cách chính xác.
- Thông báo đầy đủ về nhu cầu và yêu cầu tuyển dụng. Yêu cầu tuyển dụng gồm có:
+ Trình độ học vấn, sức khoẻ, tuổi đời. + Hồ sơ xin việc làm.
- Nhận và kiểm tra hồ sơ xin việc, trình lên Giám đốc xem xét. Phòng chức năng phải báo cáo rõ với Giám đốc những hồ sơ ƣu tiên con cán bộ công nhân viên trong Công ty, con thƣơng binh, liệt sỹ, anh hùng lực lƣợng vũ trang, anh hùng lao động.
Khi tuyển lao động nếu thấy cần thiết, Giám đốc có quyền quy định về thời gian và yêu cầu thử việc. Thời gian thử việc thƣờng là 60 ngày đối với công việc có chức danh, cần có chuyên môn, kỹ thuật cao bậc đại học hoặc trên đại học. Thời gian thử việc là 30 ngày đối với công việc có chuyên môn nhƣ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. Sau thời gian thử việc, những nhân viên làm tốt, sát hạch tại đơn vị đạt yêu cầu thì sẽ đƣợc ký hợp đồng lao động có thời hạn. Trong những năm gần đây Công ty đã tuyển đƣợc một số lƣợng lao động để bổ sung cho các đơn vị trực thuộc.
3.2.1.3.Bố trí và đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại họat động bố trí, phân tích công việc của nhân sự mới tại Công ty thực hiện chƣa đƣợc rõ ràng và khoa học, chƣa có cán bộ chuyên trách đảm nhận. Công tác này chƣa đƣợc chú trọng trong Công ty, Công ty vẫn chƣa có bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Việc mô tả công việc chỉ mới ở mức quan sát và tiếp xúc trao đổi trực tiếp với nhân viên chứ chƣa có bản mô tả công việc.
- Việc phân tích công việc của Công ty mới chỉ là đƣợc thể hiện qua việc phân công chức năng nhiệm vụ cho các đơn vị phòng ban:
Quy trình phân tích công việc tại Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ kho vận thế kỷ đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:
1 2 3 4 5
Hình 3.4. Sơ đồ phân tích công việc
Xác định mục tiêu cần phântích Lựa chọn nội dung cần phân tích Kiểm tra thông tin Hƣớng dẫn công việc Thu thập thông tin
Qua số liệu kết quả khảo sát mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công tác đánh giá thực hiện công việc ban đầu có thể thấy tỷ trọng số ngƣời trả lời từ mức độ 3 (không có ý kiến rõ ràng) đến mức độ 5 (hoàn toàn đồng ý) khá cao chiếm tới 80.3%, tức là từ mức lựa chọn coi hệ thống đánh giá đang thực hiện tại Công ty là chấp nhận đƣợc đến mức độ cảm thấy hài lòng. Điều này chứng tỏ công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty đã đáp ứng đƣợc phần nào mong muốn về hệ thống đánh giá của ngƣời lao động. Tuy nhiên, vẫn còn tới 16.7% tổng số ngƣời đƣợc hỏi chƣa hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc, trong đó 3.5% là hoàn toàn không hài lòng.
Hình 3.5. Kết quả đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành khảo sát sâu ý kiến của ngƣời lao động về các khía cạnh của công tác đánh giá thực hiện công việc để tìm ra nguyên nhân không hài lòng của ngƣời lao động thì đáng chú ý là tỷ trọng số ngƣời có ý kiến cho rằng kết quả đánh giá chƣa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc chiếm tỷ trọng khá cao, chiếm tới gần 1/3 số ngƣời đƣợc hỏi (30.3%). Đồng thời có tới 19% số ngƣời đƣợc hỏi trả lời rằng kết quả đánh giá không đảm bảo sự công bằng. Kết quả trên cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế do đó có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực làm việc của ngƣời lao động vì khi ngƣời lao động cảm thấy không đƣợc đánh giá đúng với những đóng
39,4%
0,0% 22,1%
24,8%
13,7%
Kết quả đánh giá chƣa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc
Cá tiêu thức đánh giá còn thiếu và chƣa hợp lý Đánh giá chƣa công bằng
góp của mình dần dần sẽ làm giảm sự nỗ lực phấn đấu của ngƣời lao động, giảm năng suất lao động, thậm chí ngƣời lao động có xu hƣớng tìm đến những nõi làm việc khác mà tại đó những đóng góp của họ đƣợc ghi nhận chính xác. Sở dĩ nhƣ vậy là vì nhận thức của ngƣời lãnh đạo về mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc chƣa đầy đủ. Tại Công ty, hệ thống đánh giá thực hiện công việc đƣợc xây dựng để nhằm mục đích phục vụ cho công tác trả lƣơng, xét thƣởng mà chƣa phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác nhƣ đào tạo nâng cao trình độ của ngƣời lao động, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động. Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn đƣa ra cũng chỉ để đánh giá xem ngƣời lao động có hoàn thành mục tiêu đƣa ra không nhằm phục vụ cho công tác tiên lƣơng, xét thƣởng mà chƣa nhằm để đánh giá tiềm năng của ngƣời lao động cũng nhƣ nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. Các tiêu thức dùng để đánh giá còn sơ sài. Với các tiêu thức đánh giá thực hiện công việc đang đƣợc áp dụng tại Công ty gồm: Hoàn thành nhiệm vụ, khối lƣợng công việc đƣợc giao; tham gia các phong trào thi đua, có tinh thần đoàn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế của Công ty, pháp luật của nhà nƣớc; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ trong tháng... thì chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc của ngƣời lao động, thiếu các tiêu thức đánh giá về trình độ, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc của ngƣời lao động. Chính vì vậy, không có tác dụng trong việc phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến thức, kỹ năng của ngƣời lao động có ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động để từ đó có kế hoach đào tạo phù hợp. Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá còn chung chung, không định lƣợng đƣợc do thiếu các văn bản phân tích công việc chi tiết làm căn cứ.