1.3.1.1. Lý thuyết khoảng cách
Lý thuyết khoảng cách (Beckhard và Harris, 1987) đề cập tới việc đào tạo nguồn nhân lực dựa vào quan điểm về hiện trạng, lý tƣởng và khoảng cách.
Hình 1.1: Lý thuyết khoảng cách
Nguồn : Beckhard và Harris (1987)
Theo Beckhard và Harris (1987), một tổ chức cũng nhƣ con ngƣời luôn tồn tại cái hiển nhiên cần thay đổi và chúng đƣợc dựa trên 3 điều kiện:
i. Tình trạng tƣơng lai - Mong muốn của cộng đồng, tổ chức/cơ quan đạt đƣợc trong tƣơng lai
ii. Tình trạng hiện tại - Tình trạng của cộng đồng, tổ chức/cơ quan trong thời điểm hiện tại
iii. Tình trạng quá độ - Các điều kiện và hoạt động mà cộng đồng, tổ chức/cơ quan cần phải trải qua để chuyển từ tình trạng hiện tại sang tƣơng lai.
Ngoài ba điều kiện rõ ràng ở trên, còn có thêm giai đoạn ban đầu “tại sao thay đổi‟ và giai đoạn cuối cùng “quản lý trong giai đoạn quá độ‟ để phƣơng pháp phân tích khoảng cách trở thành phƣơng pháp 5 pha nhƣ đƣợc minh hoạ trong hình trên. Mô hình phân tích khoảng cách bắt đầu bằng câu hỏi “tại sao thay đổi?”, xác định nhu cầu thay đổi và mức độ lựa chọn cho việc thay đổi. Có nhu cầu thay đổi nếu nhƣ một hay nhiều điều kiện cơ bản của cộng đồng, tổ chức/cơ quan đƣợc mô tả là có chất lƣợng kém.
Điều quan trọng là cần xác định cụ thể điều kiện nào cần thay đổi bằng cách đặt câu hỏi: “điều gì cần phải thay đổi hoặc cần phải tốt hơn? Thay đổi có thể bắt nguồn từ môi trƣờng bên ngoài hoặc bên trong cộng đồng, tổ chức. Trong trƣờng hợp “bắt nguồn từ môi trƣờng bên ngoài” lãnh đạo của cộng đồng, tổ chức có ít cơ hội lựa chọn có thay đổi hay không. Thay vào đó, họ phải đi thẳng vào vấn đề „thay đổi nhƣ thế nào‟. Trong trƣờng hợp “bắt nguồn từ bên trong của cộng đồng, tổ chức” có thể có cơ hội để xem xét có xúc tiến thay đổi hay không và làm thế nào quản lý đƣợc sự thay đổi
Hình 1.2: Mô hình phân tích khoảng cách
Nguồn : Beckhard và Harris (1987)
Xác định tình trạng tƣơng lai của cộng đồng, tổ chức nghĩa là xác định viễn cảnh “Sứ mệnh - Mục đích - Mục tiêu” của cộng đồng, tổ chức. Các tác giả cho rằng Tầm nhìn và Sứ mệnh rõ ràng là cực kỳ quan trọng, tuy nhiên chúng thƣờng trừu tƣợng và chung chung, vì vậy rất cần thiết phải xác định cụ thể mục tiêu, đó là bƣớc cơ bản để đạt đƣợc viễn cảnh. Cần có một khung các ý tƣởng về tổ chức hiệu quả để hƣớng dẫn việc thực hiện giai đoạn này. Một việc nữa trong pha này là viết hình ảnh tƣơng lai mô tả cụ thể mong muốn nhìn thấy gì, nghe thấy gì và thậm chí cảm thấy gì trong một tình trạng và trong một thời điểm cụ thể. Điều này cần phù hợp với Sứ mệnh, ngoài ra nó cần phải thực tế và có khả năng đạt đƣợc. Mô tả tình trạng hiện tại là mô tả về hệ thống của cộng đồng, tổ chức chính thức và không chính thức và các mối quan hệ với môi trƣờng tại thời điểm hiện tại và trong thời gian gần đây. Kết quả mô tả này sẽ đƣợc xem xét so với hình ảnh tƣơng lai của tổ chức để xác định những gì cần thay đổi và những gì không cần thay đổi. Những gì cần thay đổi cần đƣợc xem xét có giải quyết đƣợc vấn đề không và sau đó đƣợc
Tại sao thay đổi Xác định nhu cầu thay đổi Xác định mức độ lựa chọn thay đổi hay
không
Xác định tình trạng mong muốn trong
tƣơng lai
Mô tả tình trạng hiện tại
Đi từ đây đên kia
Đánh giá hiện tại so với tƣơng lai để xác định những việc phải làm
phân tích xem có những tác dụng phụ không. Cần xác định những cá nhân hoặc những nhóm mà nếu không có sự hỗ trợ của họ thay đổi khó có thể xảy ra. Một công việc khác nữa trong pha này là khẳng định xem các tiểu hệ thống đã sẵn sàng và đủ năng lực để thay đổi hay chƣa.
Đồng thời, trong tổ chức, xác định tình trạng tƣơng lai còn là hình ảnh ngƣời lao động làm việc tốt nhất ở mỗi vị trí công việc của mình. Hình ảnh lý tƣởng thể hiện ngƣời lao động có đủ các kỹ năng, kiến thức và phƣơng pháp tiến tiến nhất, phù hợp nhất, để làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Họ có động cơ, thái độ làm việc tích cực, hợp tác với mọi ngƣời, vì lợi ích chung. Họ có khả năng tự phân tích công việc, tự học để liên tục cải tiến phƣơng pháp, nội dung và môi trƣờng làm việc. Hình ảnh lý tƣởng là ngƣời hoàn thành những công việc của mình nhƣ mong đợi và hơn mong đợi, đáp ứng nhu cầu của đối tƣợng phục vụ.
Giai đoạn „đi từ đây đến kia‟ đòi hỏi sự chuẩn bị một kế hoạch hành động để thay đổi. Hai vấn đề chính của giai đoạn này là:
Xác định những việc và hoạt động chính cho giai đoạn quá độ (kế hoạch hoạt động)
Xác định cấu trúc và cơ cấu cần thiết để hoàn thành những công việc trong kế hoạch.
Kế hoạch hành động là “tấm bản đồ chỉ đƣờng” cho sự thay đổi, vì vậy nó cần thực tiễn, hiệu quả và rõ ràng. Một kế hoạch hiệu quả có 5 đặc tính nhƣ: phù hợp (các hoạt động gắn với các mục đích thay đổi), cụ thể (các hoạt động cần đƣợc nêu chi tiết), lồng ghép (các công việc khác nhau đƣợc kết nối với nhau), lôgíc về thời gian(các hoạt động đƣợc sắp xếp lô gíc) và điều chỉnh đƣợc (có các kế hoạch dự phòng). Quản lý trong giai đoạn quá độ là quản lý việc thực hiện kế hoạch hành động.
Những vấn đề cần đƣợc quan tâm trong giai đoạn này bao gồm những quyết định về: cần can thiệp vào đâu trƣớc tiên (quản lý cấp cao, nhóm mới hoặc hệ thống mới, vv...); công nghệ can thiệp‟ (dự án điểm, thử nghiệm, họp chất vấn....); cấu trúc quản lý giai đoạn quá độ (giai đoạn quá độ này đƣợc quản lý nhƣ thế nào?).
Một cấu trúc tốt là tạo ra ít nhất sự căng thẳng cho hệ thống đang hiện hành và tạo ra cơ hội lớn nhất cho hệ thống mới phát triển.
Hiện trạng là hình ảnh con ngƣời đang có. Trong những kỹ năng, kiến thức, thái độ làm việc hiện tại của họ, có những điều tốt, hiệu quả nhƣ mong đợi, và có những điều chƣa đƣợc nhƣ mong đợi và chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của đối tƣợng phục vụ.
Khoảng cách là những điểm cần thay đổi ở hình ảnh hiện trạng để đạt tới hình ảnh lý tƣởng. So sánh giữa hình ảnh hiện trạng và lý tƣởng ta sẽ thấy rằng để có đƣợc hình ảnh lý tƣởng thì cần tăng thêm một số kỹ năng, kiến thức và thái độ phù hợp; và cũng cần bỏ bớt, hay thay đổi một số kỹ năng, kiến thức và thái độ không còn phù hợp. Những điều cần thêm và cần bớt đó chính là “Khoảng cách”. Nhƣ vậy, việc thêm những điểm phù hợp, hay bớt những điểm không còn phù hợp đều là công việc “lấp đầy các khoảng cách”.
Theo đó phân tích nhu cầu đào tạo là tìm ra các khoảng cách có thể lấp đầy bằng đào tạo. Có nhiều phƣơng pháp để lấp các khoảng cách này: đào tạo và hƣớng dẫn, giao việc và hƣớng dẫn, tự học, thay đổi cách quản lý, cải tiến các chính sách nhân sự, tạo cơ hội cho việc học trong cộng đồng, tổ chức, tạo ra văn hoá lành mạnh. Để có thể lựa chọn cách phát triển nguồn nhân lực đúng, cần phân tích nguyên nhân tạo ra những khoảng cách giữa hình ảnh “lý tƣởng và “hiện trạng”.
Đào tạo là một trong những cách phát triển nguồn nhân lực, nhưng không phải là cách duy nhất, cũng không phải là cách luôn luôn đúng nhất. Để làm được việc này, bạn cần tìm ra hiện trạng và tìm ra hình ảnh lý tưởng để xác định các khoảng cách, sau đó mới biết được khoảng cách nào có thể đáp ứng bằng “đào tạo” được.Dựa trên lý thuyết khoảng cách, tiến trình này có thể chia làm 4 bước:
Bước 1. Xác định những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để thực hiện tốt công việc hiện tại hoặc công việc sẽ làm trong tương lai,
Bước 2. Xác định những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết mà học viên đã có, Bước 3. Xác định nhu cầu đào tạo chung bằng cách xác định sự khác biệt giữa những kết quả bước (1) và bước (2);
1.3.1.2. Lý thuyết 360º xác định các nhóm đối tượng
Theo lý thuyết 360º (Hà Văn Hội, 2002): khi nghiên cứu chƣơng trình đào tạo một nhóm nhóm đối tƣợng, ta cần lấy thông tin từ ba nhóm:
Nhóm chuyên gia, cán bộ cấp trên của nhóm đối tƣợng đƣợc nghiên cứu,
Nhóm đối tƣợng hƣởng lợi, cán bộ cấp dƣới của nhóm đối tƣợng đƣợc nghiên cứu,
Nhóm đối tƣợng đƣợc nghiên cứu.
Trong đánh giá nhu cầu đào tạo, để xác định một cách chính xác nhu cầu đào tạo của một nhóm đối tƣợng cụ thể cần xác định đầy đủ các nhóm, bên liên quan tới nhóm đối tƣợng điều tra sẽ giúp cho chúng ta thu đƣợc các thông tin một cách đầy đủ, chính xác và toàn diện.
Trong lý thuyết trên, để xác định năng lực và đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhóm đối tƣợng thì cấp trên, chuyên gia là những ngƣời hiểu rõ nhất về năng lực lý tƣởng mà nhóm đối tƣợng cần phải có. Nhóm đối tƣợng là đồng nghiệp, cấp dƣới, khách hàng, ngƣời hƣởng lợi,… là những ngƣời biết rõ nhất về năng lực hiện tại của nhóm đối tƣợng.
Các cấp độ đánh giá nhu cầu đào tạo:
- Nhu cầu cộng đồng: Nhu cầu, đòi hỏi của xã hội, của cộng đồng dân cƣ, của nhà đầu tƣ, của ngƣời dân trong cộng đồng…
- Nhu cầu tổ chức: Yêu cầu của cơ quan, tổ chức đối với cán bộ, nhân viên của mình. Yêu cầu cụ thể của luật pháp, quy chế,… nhu cầu đào tạo nảy sinh khi xuất hiện điểm yếu trong việc thực hiện chức năng của bản thân tổ chức đó. Thông thƣờng thì rất khó xác định các điểm yếu này. Việc phân tích tình huống một cách kỹ lƣỡng và cẩn thận có thể giúp ta thấy đƣợc những điểm yếu đó
- Nhu cầu mang tính chất nghề nghiệp, các công việc hay nhiệm vụ cụ thể nào đó đòi hỏi kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định. Những kiến thức, kỹ năng, thái độ này cần phải đƣợc xác định qua quá trình phân tích tình huống (việc phân tích tình huống cũng có thể bao gồm cả việc phân tích công việc và nhiệm vụ).
Hình 1.3: Lý thuyết 360º
Nguồn: Hà Văn Hội (2002)
- Nhu cầu cá nhân: Mong đợi của ngƣời lao động là đƣợc đào tạo nâng cao về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Mặc dù đáp ứng các nhu cầu cá nhân khi phát triển chƣơng trình giảng dạy là khó khăn, thông thƣờng các nhu cầu này sẽ vẫn đƣợc tính đến trong suốt quá trình đào tạo và giảng dạy một khi nó đƣợc đƣa vào sử dụng.
Ngƣời học thì khác nhau; mỗi ngƣời lại có một kiểu học, kiến thức, kinh nghiệm, động cơ vv.. riêng. Một trong những nhiệm vụ lớn nhất mà ngƣời thiết kế khoá học cần phải đối mặt là xây dựng độ linh hoạt thích đáng trong khoá học sao cho tất cả mọi ngƣời học đều đạt đƣợc mục tiêu của khoá học đề ra chứ không chỉ cho “những ngƣời đạt thành tích cao”. Đây là cấp độ quan trọng nhất trong quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo.
Càng có nhiều thông tin về kiến thức, kỹ năng, và thái độ hiện tại của nhóm học viên càng có ích, bao gồm:
Trình độ và kinh nghiệm
Vị trí hiện tại
Những điều kiện tiên quyết để đƣợc tham gia đào tạo
Những khoá học trƣớc đây đã đƣợc tham gia.
Cấp trên Chuyên gia Đồng nghiệp Cấp dƣới Khách hàng Ngƣời hƣởng lợi Nhóm đối tƣợng
Có một vài nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo khó đạt đƣợc. Trong một tổ chức, các nhu cầu cá nhân có thể bị bỏ qua. Trong trƣờng hợp đào tạo cho nông dân, đôi khi các nhà lập kế hoạch cho khoá học gặp khó khăn trong việc tìm hiểu để biết đƣợc chính xác những ngƣời nông dân muốn đƣợc đào tạo những gì, đặc biệt là ở những nơi mà họ không đƣợc tƣ vấn, và ít thông tin.
Ngoài việc xem xét các nhu cầu cá nhân, tổ chức và các nhu cầu mang tính chất nghề nghiệp, còn có hàng loạt các yếu tố bên ngoài khác (ngoài phạm vi đơn vị đào tạo) và các yếu tố bên trong (trong phạm vi đơn vị đào tạo) cũng cần đƣợc cân nhắc nhằm giúp các nhà xây dựng chƣơng trình giảng dạy hiểu đƣợc môi trƣờng dạy và học.
1.3.1.3. Lý thuyết đào tạo bằng phương pháp Kirkpatrick
Hiệu quả luôn là mục tiêu hàng đầu của công tác đánh giá các chƣơng trình đào tạo. Hệ thống đánh giá hiệu quả đƣợc sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick (Donald L. Kirkpatrick, 1998). Qua bốn cấp độ đánh giá:
Phản ứng,
Kết quả học tập,
Ứng dụng
Kết quả
Hệ thống có thể cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viên đối với khoá học, lƣợng kiến thức và kỹ năng họ đƣợc tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì họ đƣợc học vào công việc, và ảnh hƣởng của các chƣơng trình đào tạo đối với thành công của tổ chức. Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức hiệu quả hơn các chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ có biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và chất lƣợng đào tạo.
Cấp độ 1 - Phản ứng: Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của
học viên đối với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thƣờng đƣợc phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học
Cấp độ 2 - Kết quả học tập: Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan
đến kết quả học tập của học viên. Kết quả học tập đƣợc xác định dựa trên lƣợng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu đƣợc từ khoá học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khoá học và sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá khác nhau (Bistriz, 1996) bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá.
Cấp độ 3 - Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và
kỹ năng học viên đạt đƣợc từ khoá học vào công việc của họ là đối tƣợng đánh giá chủ yếu của cấp độ Ba. Đánh giá ở cấp độ này tƣơng đối phức tạp và khó thực hiện.
Hình 1.4 : Sơ đồ đánh giá đào tạo bằng phƣơng pháp Kirkpatrick
Nguồn: Donald L. Kirkpatrick (1998)
Cấp độ 4 - Kết quả: Là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hƣởng của
nó với kết quả kinh doanh.Cấp độ này không tập trung vào ảnh hƣởng của đào tạo
Cấp độ Câu hỏi Phƣơng pháp đo
Doanh nghiệp hoặc đơn vị có trở nên tốt hơn nhờ đào tạo Kết quả Năng suất – Chất lƣợng Chi phí – Lợi nhuận
Tinh Thần Tỷ lệ bỏ việc – Tai nan
Hành vi công việc
Học viên có thay đổi hành vi trong công việc sau khi đƣợc đào tạo? Họ có sử dụng kiến
thức và kỹ năng đã học?
Đánh giá thành tích bởi cấp giám sát, khách hàng, cấp dƣới
Học hỏi hành, thi Thi thực
viết Kiến thức, kỹ năng của học viên đƣợc cải thiện bao
nhiêu so với trƣớc khi học
Phản hồi
Khảo sát Ngƣời học có thích chƣơng trình, giảng viên, thiết bị giáo dục không?
Họ có thấy chƣơng trình này hữu ích không? Họ có gợi ý gì để cải thiện?
đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hƣởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức. Cấp độ Bốn là cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu.
Ba mô hình trên rất hữu ích cho các nhà hoạch định, cải tiến, xây dựng, đánh