2.3.1.1 Kết quả đạt được:
Từ năm 2008 trở lại đây, công tác tổ chức đã được các cấp lãnh đạo trong đặc biệt quan tâm. Việc thành lập mới và phát triển một số đơn vị trực thuộc Công ty (như Phòng Thanh tra bảo vệ pháp chế, Phòng Kiểm tra giám sát mua bán điện) đã cho thấy lực lượng sản xuất trong toàn Công ty đã không ngừng lớn mạnh, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng như nhiệm vụ của công tác giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong toàn Công ty.
Công ty đã luôn bám sát với những thay đổi về phân cấp quản lý của Tổng công ty Điện lực miền Bắc, những qui định của Nhà nước, đã thực hiện tăng cường mở rộng phân cấp quản lý, tạo điều kiện phân định rõ trách nhiệm về quyền hạn giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc, phù hợp với yêu cầu quản lý trong tình hình mới cũng như tạo quyền chủ động cho các đơn vị để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng của Công ty. Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc hiện đại, văn minh, lịch sự và khoa học.
2.3.1.2 Một số tồn tại:
-Bộ phận gián tiếp của Công ty (đơn vị cấp 1) còn khá cồng kềnh, số lượng các phòng chức năng tương đối nhiều (12 phòng). Công ty có 11 đơn vị thành viên trực thuộc (đơn vị cấp 2) có trụ sở trên 10 huyện/Thành phố trong tỉnh…dưới đó là các đội, các tổ sản xuất… (đơn vị cấp 3) và người lao động.
-Cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của Công ty đã tạo nên biên giới cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong việc phân cấp và phân công nhiệm vụ giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc. Cấp Công ty hầu như vẫn nắm giữ nhiều quyền, bao
việc, nhiều khi còn can thiệp khá sâu vào công việc nội bộ của các đơn vị, đây là cơ sở cho sự tồn tại của “cơ chế: xin- cho; trình duyệt, thoả thuận…” trong Công ty, các đơn vị khi cần thì làm tờ trình để xin và khi các đơn vị xin thì Công ty cấp... do vậy dẫn đến tình trạng các đơn vị thì ỷ lại, chờ đợi vào sự bao cấp và điều tiết của Công ty.
-Việc phân cấp cho các đơn vị trực thuộc tuy đã được mở rộng hơn trước nhưng chưa được rõ ràng, chưa toàn diện và triệt để, do vậy trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh chung từ Công ty đến các đơn vị đã gây ra hiện tượng ở cấp Công ty thì quá tải, gây nên sự chậm trễ trong giải quyết công việc. Các đơn vị thì bị hạn chế không phát huy được tính chủ động và sáng tạo; trách nhiệm thì đổ lỗi cho cấp trên. Đó là một trong những trở lực gây nên sự kém năng động làm cho mô hình tổ chức quản lý hiện tại của Công ty đạt hiệu quả chưa cao.
-Việc thay đổi mô hình quản lý từ các Chi nhánh điện thành các Điện lực trong Công ty đã làm cho cơ cấu bộ máy quản lý gián tiếp trong toàn Công ty đã tăng lên. Theo số liệu đến 31/12/2012, tổng số lao động toàn Công ty có 613 người, trong đó số lao động quản lý gián tiếp là 143 người (chiếm tỷ lệ 23,32%) tỷ lệ này còn lớn so với qui định (11%- 12%) làm cho chi phí quản lý hàng năm tăng lên đáng kể.