STT Thời gian
Loại hình đào tạo Văn hóa doanh nghiệp Kỹ thuật mới Chuyên môn nghiệp vụ Lãnh đạo quản lý Đào tạo tập huấn nước ngoài Lần đầu Tái đào tạo Lần đầu Tái đào tạo Lần đầu Tái đào tạo Lần đầu Tái đào tạo 1 Năm 2014 41 10 31 12 7 8 2 8 2 2 Năm 2015 95 21 88 17 6 11 1 10 4 3 Năm 2016 172 9 167 14 4 10 1 6 1 4 Năm 2017 124 8 120 12 3 8 2 7 4 (Nguồn: Phòng QTTH)
Qua bảng 3.13 ta thấy công ty luôn chú trọng công tác đào tạo đặc biệt đối với những đối tượng mới được tuyển dụng luôn được công ty đào tạo về văn hóa doanh nghiệp và và các kỹ thuật nghiệp vụ: Tổng số lượt đào tạo năm 2014 là 121 lượt; năm 2015 là 235 lượt; năm 2016 là 384 lượt; năm 2017 là 288 lượt
Trong giai đoạn 2014 - 2017, công tác đào tạo được thực hiện khá tốt: Quy trình và phương pháp đào tạo, chương trình đào tạo được xây dựng tương đối
khoa học, phù hợp với yêu cầu thực tế của Công ty. Công tác đào tạo được tổ chức thường xuyên theo kế hoạch được phê duyệt và yêu cầu phục vụ hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên, bên cạnh các kết quả đạt được, công tác đào tạo vẫn còn một số tồn tại, hạn chế như: Mang nặng tính hình thức, chất lượng thực hiện công việc của người lao động chưa được cải thiện nhiều. Về cơ bản Công ty vẫn đang chủ yếu hình thức đào tạo nội bộ, việc thuê các tổ chức chuyên nghiệp đào tạo nhân lực cho Công ty còn hạn chế, các lớp đào tạo chuyên sâu chưa được chú trọng.
3.2.5. Kiểm tra, đánh giá năng lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam trình Việt Nam
Đánh giá người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ, công việc là một hoạt động quan trọng và cần thiết, thông qua đánh giá giúp Công ty nhìn nhận được việc bố trí và sử dụng lao động đã hợp lý chưa… khắc phục các tồn tại trong việc tổ chức, quan lý, sử dụng lao động để đạt năng suất lao động cao hơn.
Việc đánh giá người lao động được thực hiện định kỳ hàng tháng, theo tiêu chí: hệ thống các chỉ số đo lường và đánh giá hiệu suất nhân viên thông qua các số liệu, tỷ lệ phần trăm, chỉ tiêu định lượng (KPI) của Công ty trên cơ sở bản mô tả công việc, nhiệm vụ được giao và ý thức chấp hành nội quy làm việc. Công tác tổng hợp đánh giá thực hiện vào cuối tháng, cuối quý và kết thúc năm làm việc.
3.2.5.1. Quy định và tiêu chuẩn đánh giá người lao động
Phục vụ các yêu cầu, mục đích của việc đánh giá người lao động, Công ty thực hiện đánh giá người lao động theo quy định sau:
Bước 1: Người lao động tự chấm điểm KPI.
Bước 2: Trưởng bộ phận đánh giá và chấm lại KPI của các cá nhân. Bước 3: Phòng QTTH tập hợp, rà soát KPI của toàn bộ người lao động. Bước 4: Công ty tổ chức họp đánh giá KPI của từng người lao động.
Bảng 3.14: Quy định xếp lƣơng theo hệ số KPI
STT KPI Xếp loại Hệ số lƣơng
1 96% đến 100% A 1
2 91% đến 95% B 0,95
3 86% đến 90% C 0,9
4 80% đến 85% D 0,85
(Nguồn: QTTH)
Cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng cao; điểm bắt buộc và điểm khuyến khích trong năm đạt từ 85% đến <95% (gồm Hệ số thi đua bình quân của CBNV trong năm quy đổi theo tỷ lệ % + điểm khuyến khích) được xét khen thưởng lao động tiên tiến, số lao động tiên tiến không vượt quá 80% tổng số lao động toàn Công ty.
Cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; điểm bắt buộc và điểm khuyến khích trong năm đạt từ 95% trở lên (gồm Hệ số thi đua bình quân của CBNV trong năm quy đổi theo tỷ lệ % + điểm khuyến khích)
3.2.5.2. Tình hình thực hiện đánh giá người lao động của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam
Trong giai đoạn 2014 - 2017, việc đánh giá người lao động Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam được thực hiện nghiêm túc, công khai, đa số người lao động hài lòng với kết quả đánh giá. Trên cơ sở đánh giá người lao động, Công ty đã kịp thời khen thưởng các cá nhân, tập thể xuất sắc bằng các hình thức: Tăng lương, thưởng đột xuất, thăng chức; Và kịp thời có các biện pháp xử lý kỷ luật các cá nhân có vi phạm.
Bảng 3.15: Tổng hợp kết quả đánh giá lao động giai đoạn 2013 - 2015
STT Thời gian
Khen thưởng Kỷ luật
Lao động tiến tiến Thưởng đột xuất Khiển trách Cảnh cáo Đuổi việc 1 Năm 2014 150 5 4 1 2 2 Năm 2015 251 7 6 2 3 3 Năm 2016 265 4 8 5 5 4 Năm 2017 285 9 5 3 1 (Nguồn: Phòng QTTH)
Qua bảng 3.15 ta thấy Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam luôn chú trọng công tác khen thưởng để khích lệ động viên toàn thể cán bộ công nhân luôn có ý thức cố gắng làm việc. Đi đôi với việc khen thưởng công ty luôn có những hình thức kỷ luật thích đáng.
Bên cạnh các ưu điểm trên, việc đánh giá người lao động trong giai đoạn từ 2014 đến 2017 còn tồn tại nhiều hạn chế: Các tiêu chí đánh giá người lao động của Công ty chỉ mới dừng lại ở mức cơ bản, chỉ đáp ứng được ở mức độ cơ bản về khối lượng, chất lượng công việc và ý thức chấp hành kỷ luật lao động, một số tiêu chí quan trọng khác chưa được đưa vào đánh giá: Thái độ làm việc, thái độ người lao động với khách hàng… Bên cạnh đó, các chỉ tiêu đánh giá này chỉ hiệu quả đối với những công việc lượng hóa động khối lượng và kết quả công việc cụ thể, việc đánh giá đôi khi còn mang tính chất cào bằng giữa người lao động với nhau.
3.3. Đánh giá chung quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam công trình Việt Nam
3.3.1. Kết quả đạt được
- Mức độ hài lòng, gắn bó người lao động: Thể hiện qua bảng tổng hợp đánh giá mức độ hài lòng CBCNV của vào dịp cuối năm khi tổ chức Hội nghị
qua các tiêu chí như: mức độ hài lòng với công việc công việc, niềm tin vào cấp lãnh đạo, mức độ gắn bó, chế độ lương thưởng hay cơ hội phát triển...
Bảng 3.16: Mức độ hài lòng với công việc năm 2014
STT Câu hỏi khảo sát Số
mẫu Hài lòng Bình thường Không hài lòng 1 Anh/chị có yêu thích công việc hiện tại
của bản thân?
158 89% 8% 3%
2 Điều kiện làm việc của Công ty 158 93% 5% 3%
3 Lương bổng và phúc lợi 158 86% 11% 3%
4 Đào tạo và phát triển 158 83% 11% 6%
5 Chiến lược phát triển của Công ty 158 94% 5% 1% 6 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc 158 93% 6% 1% 7 Mức độ hài lòng với công việc hiện tại 158 84% 12% 4%
8 Văn hóa Công ty 158 89% 9% 1%
(Nguồn: QTTH)
Bảng 3.17: Mức độ hài lòng với công việc năm 2015
STT Câu hỏi khảo sát Số
mẫu Hài lòng Bình thường Không hài lòng 1 Anh/chị có yêu thích công việc hiện tại
của bản thân?
242 88% 9% 3%
2 Điều kiện làm việc của Công ty 242 93% 4% 3%
3 Lương bổng và phúc lợi 242 88% 10% 2%
4 Đào tạo và phát triển 242 84% 11% 5%
5 Chiến lược phát triển của Công ty 242 94% 5% 1% 6 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc 242 94% 4% 1% 7 Mức độ hài lòng với công việc hiện tại 242 86% 11% 3%
8 Văn hóa Công ty 242 91% 7% 3%
Bảng 3.18: Mức độ hài lòng với công việc năm 2016
STT Câu hỏi khảo sát Số
mẫu Hài lòng Bình thường Không hài lòng 1 Anh/chị có yêu thích công việc hiện tại
của bản thân?
256 91% 6% 3%
2 Điều kiện làm việc của Công ty 256 93% 4% 3%
3 Lương bổng và phúc lợi 256 86% 11% 3%
4 Đào tạo và phát triển 256 83% 11% 6%
5 Chiến lược phát triển của Công ty 256 94% 5% 1% 6 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc 256 93% 6% 1% 7 Mức độ hài lòng với công việc hiện tại 256 86% 10% 4%
8 Văn hóa Công ty 256 97% 3% 0%
(Nguồn: QTTH)
Bảng 3.19: Mức độ hài lòng với công việc năm 2017
STT Câu hỏi khảo sát Số
mẫu Hài lòng Bình thường Không hài lòng 1 Anh/chị có yêu thích công việc hiện tại
của bản thân?
285 90% 7% 3%
2 Điều kiện làm việc của Công ty 285 92% 5% 3%
3 Lương bổng và phúc lợi 285 88% 10% 2%
4 Đào tạo và phát triển 285 85% 10% 5%
5 Chiến lược phát triển của Công ty 285 90% 6% 4% 6 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc 285 91% 7% 2% 7 Mức độ hài lòng với công việc hiện tại 285 83% 9% 8%
8 Văn hóa Công ty 285 98% 2% 0%
Qua các thông tin khảo sát trên cho thấy Công ty đã quan tâm đến việc nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết khả năng của mình nhằm hoàn thành công việc được giao. Bên cạnh đó để thể hiện sự kết nối, chia sẽ giữa Ban lãnh đạo Công ty và CNCNV, Công ty định kỳ tổ chức các buổi nói chuyện, thông báo tình hình kinh doanh, lắng nghe người lao động chia sẻ. Từ đó các vướng mắc, các tâm tư nguyện vọng, đề xuất tham mưu của từng CBCNV đều được trả lời, giải thích hợp lý cho các ý kiến trên. Việc này đã phát huy hiệu quả nhằm tạo sự gần gũi, chia sẻ, lắng nghe từ Ban lãnh đạo Công ty.
Về mức độ hài lòng của người lao động đối với Công ty: Công ty đã xây dựng được một môi trường làm việc mà người lao động tin tưởng gắn bó lâu dài. Trong quá trình làm việc, họ nhận thấy đây sẽ là môi trường làm việc lâu dài, nên đã tự đầu tư công sức và thời gian để đi học, nhằm giúp họ có những kiến thức, kỹ năng cần thiết đáp ứng những yêu cầu công việc của tương lai. Đây là cơ sở để giữ vững hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định phục vụ cho việc hoàn thành các mục tiêu của Công ty. Bên cạnh đó, phong trào học tập, trau dồi kiến thức ở các phòng, bộ phận cũng được đẩy mạnh thông qua việc tham gia các khóa đào tạo của công ty, cũng như tự hoạc của CBVN.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
- Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực còn thực hiện trong ngắn hạn (năm một).
- Công tác xác định nhu cầu nhân lực còn dựa nhiều vào dự báo, chưa xây dựng trên cơ sở tiềm năng thực sự của công ty.
- Quá trình thực hiện hiện công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực phải qua nhiều khâu, tốn thời gian.
tuyển dụng, chưa thực sự kiểm tra được năng lực của ứng viên.
- Việc tuyển dụng dựa vào mối quan hệ quen biết hoạc dưới thiệu của cán bộ, nhân viên công ty được thực hiện nhiều dẫn đến chất lượng tuyển dụng không cao.
- Việc thông báo tuyển dụng còn sơ sài. Nguồn ứng viên còn hạn hẹp, khó có thể tuyển được đúng việc với phẩm chất tốt, phù hợp với công việc.
- Việc lập kế hoạch đào tạo mới chỉ dựa trên yêu cầu của các đơn vị trực thuộc, mà chưa có chiến lược đào tạo rõ ràng mang tính chất định hướng của công ty.
- Số lượng người lao động được đưa vào kế hoạch đào tạo còn phụ thuộc vào quan điểm, sự quan tâm của thủ trưởng các đơn vị trực thuộc.
Lực lương nhân viên phụ trách công tác đào tạo còn ít, dẫn tới vấn đề giải quyết các công việc còn gặp khó khăn, chưa đúng thời hạn.
Chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa người giảng dạy người tham gia và người phụ trách công tác đào tạo.
Công tác đào tạo mới chỉ chú trọng đến cán bộ gián tiếp mà chưa thực sự quan tâm đến lực lượng công nhân lao động trực tiếp, việc công nhân không được qua các lớp đào tạo dẫn đến ý thức lao động còn nhiều hạn chế.
Việc thu thập các phản hồi chưa được quan tâm, vẫn còn nhiều người tham gia nhưng không làm phiếu phản hồi.
+ Một số cán bộ quản lý đã có tuổi khi được gửi đi đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thì khả tiếp thu kiến thức, tiến bộ khoa học mới còn nhiều hạn chế.
+ Các chỉ tiêu đánh giá đưa ra mang tính chất chung chung.
+ Các chỉ tiêu đánh giá liên quan đến công việc không được xác định cụ thể, không có một định mức cho sắn nào về kết quả công việc.
lương do đó lương của người lao động không có tính ổn định cao, không có linh động do đó ảnh hướng lớn đến động lực của người lao động.
Công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty còn sơ sài, chưa chi tiết, các đối tượng lao động có cùng hệ số như nhau chưa phân biệt được khả năng của từng người, cũng như chưa khích lệ họ phấn đấu cao trong công việc.
Công tác lương thưởng chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đặc biệt là đối với các trường hợp CBCNV có trình độ năng lực chuyên môn cao.
- Còn bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập, thiếu sự đồng bộ, nhất quán giữa công tác phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo... các công việc này đang thực hiện quá cứng nhắc, ít được đổi mới đề phù hợp với biến động của môi trường hoạt động kinh doanh
- Công ty chưa xây dựng hệ thống quản lý nhân lực, cơ sở dữ liệu về nguồn nhân lực còn sơ sài, dẫn đến việc khai thác, quản lý nhân lực chưa thực sự hiệu quả, nhiều khi xảy ra tình trạng lãng phí nguồn lực.
3.3.2.2. Nguyên nhân
Những hạn chế nêu trên trong công tác quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam đã gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, chủ yếu là do các nguyên nhân xuất phát từ các yếu tố nội tại sau đây:
Thứ nhất, Ban lãnh đạo chưa chú trọng nhiều đến công tác hoạch định nhân lực một cách khoa học. Các hoạt động liên quan đến hoạch định nhân lực thường mang tính sự vụ, ngắn hạn, chưa có kế hoạch dài hạn. Các cán bộ quản lý thường đảm nhiệm cả nhiệm vụ về nhân sự, trong khi đó, các cán bộ quản lý lại không có chuyên môn thực sự về lĩnh vực này mà chủ yếu là xử lý trên kinh nghiệm qua quá trình điều hành sản xuất và kinh doanh. Công ty Cổ phần kỹ
thuật công trình Việt Nam chưa có phòng Nhân sự (hay phòng Hành chính - Nhân sự). Bộ phận chức năng quan trọng có chuyên môn về công tác quản lý nhân lực, liên quan trực tiếp tới người lao động nhưng lại chưa có ở Công ty. Chính vì chưa có phòng này, Công ty thường rất lúng túng và thiếu tính khoa học trong quản lý nhân lực từ hoạch định nhân lực đến tuyển dụng nhân lực, việc tính toán đến vấn đề hiệu suất làm việc, quy trình thăng tiến cùng theo đó là những quy định về lương thưởng, phát triển nghề nghiệp, cắt giảm nhân viên nếu cần, và cuối cùng là kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực. Như vậy, sự thiếu vắng bộ phận nhân sự không chỉ ảnh hưởng đến các nhân viên trong Công ty mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty.
Thứ hai, Công ty chưa có chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân lực hợp