Triển khai thực hiện côngtácđàotạo

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.2. Thƣ̣c tra ̣ng côngtácđàotạo nhânlực tại Công ty những năm qua

3.2.3. Triển khai thực hiện côngtácđàotạo

3.2.3.1. Chi phí đào tạo

Để thƣ̣c hiê ̣n viê ̣c đào ta ̣o và phát triển thì mo ̣i doanh nghiê ̣p đều phải có quỹ đào ta ̣o. Quy mô và chất lƣợng đào tạo phụ thuộc rất nhiều và quỹ đào tạo.

Theo thống kê hiện nay , quỹ đào tạo và phát triển của Công ty nhìn chung còn khá khiên tốn, chủ yếu đƣợc huy động từ các nguồn sau:

- Trích từ lợi nhuận sau thuế của công ty. - Quỹ đầu tƣ và phát triển.

- Các dự án hợp tác đào tạo và đầu tƣ nƣớc ngoài. - Tƣ̀ ngân sách nhà nƣớc.

Mỗi năm quỹ đào ta ̣o và phát triển của Công ty có khoảng 3 tỷ đồng chi cho hoa ̣t đô ̣ng đào ta ̣o cán bô ̣.

Bảng 3.9 Bảng thống kê kế hoạch chi phí đào tạo từ năm 2014 - 2016

TT

Lĩnh vực đào tạo

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Số lƣơ ̣ng (ngƣời) Chi phí (Triệu đồng) Số lƣơ ̣ng (ngƣời) Chi phí (Triệu đồng) Số lƣơ ̣ng (ngƣời) Chi phí (Triệu đồng) Tổng 306 3175,72 243 1990,356 307 2820,188 A Đào ta ̣o trung và dài

hạn 15 1950 7 910 12 1560 B Đào ta ̣o ngắn ha ̣n 291 1225,72 236 1080,356 295 1260,188

I Lĩnh vực lý luận chính trị và quản trị doanh nghiê ̣p 31 62 19 38 22 44 II Lĩnh vực quản lý kỹ thuâ ̣t 98 294 72 216 90 270 III Lĩnh vực đầu tƣ 16 80 10 50 16 80 IV Lĩnh vực tài chính-kế toán 11 33 6 18 13 39 V Lĩnh vực kinh tế – kế hoạch 18 45 9 22,5 16 40 VI Lĩnh vực tổ chức đào 24 96 17 68 17 68

tạo

VII Đào ta ̣o ngoa ̣i ngƣ̃ 68 680 85 850 88 880 VIII Đào ta ̣o tin ho ̣c nâng cao 25 75 18 54 33 99

(Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ công tyPVEP SONGHONG - Phòng Tổ chức Hành chính)

3.2.3.2. Lựa chọn giáo viên

Đội ngũ GV giảng dạy là những ngƣời có kinh nghiệm ở Công ty hoặc thuê các chuyên gia tại các trƣờng ĐH lớn nhƣ ĐH Bách Khoa, ĐH Mỏ - Địa Chất, ĐH Khoa họcTự nhiên - ĐHQG…. Ngoài ra còn thuê các chuyên gia ngƣời nƣớc ngoài để thích ứng về kiến kiến thức cũng nhƣ công nghệ.

Hiện nay đội ngũ GV giảng dạy chiếm khoảng 30% là ngƣời công ty, còn lại là thuê ngoài.

3.2.4. Đánh giá đào tạo

Sau khi kết thúc khoá học, sau 15 - 30 ngày, cán bộ đƣợc cử đi học phải có bản thu hoạch kết quả học tập và ứng dụng vào thực tế quản lý doanh nghiệp và có ý kiến nhận xét của thủ trƣởng đơn vị, nộp về bộ phận quản lý đào tạo. Trên cơ sở đó cùng với kết quả kinh doanh hàng năm để tiến hành đánh giá , xác định nhƣ̃ng ƣu và nhƣợc điểm của quá trình đào ta ̣o tƣ̀ đó xác đi ̣nh la ̣i phƣơng pháp đào ta ̣o và sƣ̉ du ̣ng nhân lƣ̣c sau đào ta ̣o sao cho phù hợp.

Công tác đánh giá hiê ̣u quả nhân lƣ̣c sau đào ta ̣o rất quan tro ̣ng, cần đƣợc quan tâm hơn nƣ̃a. Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tƣơng đối phức tạp nhƣng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định đƣợc những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhƣợc điểm của chƣơng trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phƣơng hƣớng giải quyết.

Có thể đánh giá bằng cách so sánh giữa lợi ích thu đƣợc thực tế sau đào tạo với chi phí đào tạo phải bỏ ra của doanh nghiệp . Ngoài ra công ty có thể đánh giá bằng phƣơng pháp trắc nghiệm , phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái đội hành vi hay sự phản ứng của ngƣời đƣợc đào tạo.

3.3. Đánh giá kết quả công tác đào tạo nhân lực tại Công ty

3.3.1. Những thành công chủ yếu

Trong mấy năm qua công tyliên tu ̣c phát triển làm ăn có lợi nhuận ở tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh , mở rô ̣ng lĩnh vƣ̣c kinh doanh và thu đƣợc nhiều lợi nhuâ ̣n điều đó chƣ́ng tỏ đô ̣i ngũ cán bô ̣ lãnh đa ̣o và đội ngũ giúp việc ở công tyđã có đƣợc những đƣờng lối chính sách phát triển nhân sự đúng đắn, đội ngũ giúp viê ̣c làm viê ̣c hiê ̣u quả . Chất lƣợng nghiê ̣p vu ̣ của các cán bộ ngày càng đƣợc nâng cao hơn . Đó có sƣ̣ góp phần phần của đào tạo vì nhờ có đào tạo đƣợc quan tâm mà chất lƣợng làm việc của các cán bộ nhân viên tăng, năng lƣ̣c lãnh đa ̣o , khả năng ứng biến và thực hiện công việc của họ cũng tăng.

Công ty đã xây dựng kế hoạch, quy hoạch đào tạo cán bộ nguồn và tuyển dụng cán bộ theo đúng tiêu chuẩn phù hợp với cơ chế quản lý tiên tiến và tốc độ phát triển của công ty, xây dựng tiêu chuẩn đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ theo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ bằng cấp, chứng chỉ theo thông lệ quốc tế, công ty lập kế hoạch đào tạo bổ túc (Cập nhật những kiến thức về quản lý và chuyên môn, công nghệ) cho các đồng chí lãnh đạo giữ các chức vụ chủ chốt các đơn vị trong công ty.

Chƣơng trình nô ̣i dung đào ta ̣o phong phú , đa da ̣ng . Đồng thời công tycũng tạo ra đƣợc mối quan hệ đào tạo với rất nhiều cơ sở đào ta ̣o cả trong và ngoài nƣớc . Nhiều cở sở đào ta ̣o công tyđã giƣ̃ mối quan hê ̣ lâu dài và hợp tác đào ta ̣o trong nhiều năm nhƣ trƣờng ĐH Bách Khoa , ĐH Mỏ - Địa chất, ĐH Khoa học Tự nhiên , Học viện Hành chính Quố c gia, ĐH quốc gia Hà Nội,…

Các khóa học đƣợc chọn lọc GV tƣơng đối kỹ càng, có trình độ, kinh nghiệm xây dựng nội dung giảng dạy bài bản về lý thuyết, thực hành phù hợp, trang bị nhiều kiến thức, kỹ năng mới cho ngƣời lao động.

Kinh phí dành cho các khóa học, khóa đào tạo không ngừng tăng lên. Số lƣợng các khóa học tăng lên nhiều, số lƣợng ngƣời lao động đƣợc cử đi đào tạo cũng đƣợc tăng lên trong những năm vừa qua.

3.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân

Trong quá trình thực hiện và đổi mới công tác quản lý đào tạo ở PVEP SONGHONGcòn tồn tại một số hạn chế chƣa thực sự khắc phục đƣợc, đó là:

Vấn đề xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o còn chƣa đƣợc quan tâm đúng mƣ́c , chƣa có phƣơng pháp xác đi ̣nh mô ̣t cách khách quan , chủ yếu dựa vào nhận đi ̣nh chủ quan của ngƣời quản lý trƣ̣c tiếp, dẫn đến nhiều cán bô ̣ đƣợc đào ta ̣o không đúng với nhu cầu cần thiết, hay mong muốn của ho ̣.

Việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo chƣa định hƣớng rõ nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào nhất, cần phải triển khai thực hiện nhƣ thế nào đề đạt hiệu quả cao . Chƣa nắm bắt sát sao tình hình chi phí đào ta ̣o trên thị trƣờng nên khi lập kế hoạch chi phí chƣa thực sát với thực tế.

Chiến lƣợc đào tạo cán bộ tƣơng lai chƣa đƣợc quan tâm đúng mức , hầu hết chỉ tập trung vào công tác huấn luyện có tính cấp thời trƣớc mắt , số lƣợng đào ta ̣o trung và dài ha ̣n còn thấp, chƣa tính đến đào tạo và phát triển nhân lực cho tƣơng lai nhất là nhân lực đủ quản lý, đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoa ̣n tới của công ty.

Còn thiếu những quy định bổ sung để điều chỉnh kịp thời những phát sinh trong thực tế công ty . Kế hoa ̣ch đào ta ̣o nên đƣợc xây dƣ̣ng trong thời gian 1 - 2 năm và chiến lƣợc lâu dài là 5 năm. Để có thể ki ̣p thời thích ƣ́ng với sƣ̣ thay đổi nhân sƣ̣, môi trƣờng kinh doanh và tình hình sản xuất kinh doanh trong nhƣ̃ng năm tới.

Tình trạng đào tạo phát triển chƣa thống nhất, chƣa đồng bộ trong nội bộ các đơn vị cũng nhƣ trong toàn công ty. Điều này làm ảnh hƣởng lớn đến công tác chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty.

Một tồn tại và cũng là khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo nhân lực đó là kinh phí đào tạo và phát triển nhân lực của công ty tƣơng đối hạn hẹp, huy động từ nhiều nguồn những chỉ có khoảng 3 tỷ/năm, có năm còn ít hơn con số đó. Do vậy, nhiều khi kế hoạch đào tạo đã đƣợc lập nhƣng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lƣợng đào tạo.

Có những đơn vị tổ chức đào tạo - huấn luyện không đúng nguyên tắc . Trong quá trình đào tạo huyến luyện , một số đơn vị chƣa coi trọng đào tạo toàn diện. Mô ̣t số cá nhân đƣợc cƣ̉ đi ho ̣c nhƣng chƣa thƣ̣c sự coi tro ̣ng công tác đào tạo, học kiểu nghĩa vụ nên không đem lại hiệu quả cao trong đào tạo.

Chƣa có các hô ̣i nghi ̣ hƣớng dẫn , sơ kết, tổng kết đƣợc tổ chƣ́c sau mỗi đợt đào ta ̣o. Công tác đánh giá chất lƣợng cán bô ̣ còn chƣa đƣợc cu ̣ thể , chƣa có hƣớng dẫn , biê ̣n pháp đánh giá hiê ̣u quả sa u đào ta ̣o rõ ràng , còn chung chung, chƣa thể xác đi ̣nh đƣợc hiê ̣u quả của công tác đào ta ̣o gây ra lãng phí.

Nguyên nhân chính:

- Cán bộ phụ trách công tác đào tạo còn kiêm nhiệm nhiều công việc. Chƣa xây dựng đƣợc đội ngũ chuyên trách về đào tạo nên việc lập kế hoạch và thực hiện các chƣơng trình đào tạo còn chƣa thật sự hệ thống, thiếu chuyên nghiệp.

- Chƣa có phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc cụ thể. Mô tả công việc còn chƣa rõ ràng nên ngƣời lao động chƣa rõ đƣợc vị trí công việc của mình.

- Chƣa có định hƣớng lâu dài cho đào tạo nhân lực trong tƣơng lai, đào tạo còn đi theo lỗi mòn truyền thống và bị động.

- Công tác xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o còn nhiều bất câ ̣p , nhu cầu đào ta ̣o chƣa hoàn toàn gắn với nhu cầu làm viê ̣c của nhân viên, đó là do hê ̣ thống xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o chƣa đƣợc thiết lâ ̣p cu ̣ thể, viê ̣c xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o mang tính chủ quan , không đi sâu xát với thƣ̣c tế của tƣ̀ng nhân viên . Vì thế

nhiều cán bô ̣ phản ánh họ không đƣợc đào tạo đúng nhƣ họ mong muốn và kiến thƣ́c của ho ̣ còn thiếu.

- Nhiều cán bô ̣ sau đào ta ̣o không áp du ̣ng nhƣ̃ng kiến thƣ́c ho ̣ đƣợc đào tạo vào công việc tỷ lệ này chiếm 15.8%. Nguyên nhân chính do ho ̣ đƣợc đào tạo không đúng với nhu cầu đào tạo mà nghề nghiệp họ cần , hoă ̣c do sau khi đào ta ̣o về ho ̣ phải làm công tác mà không liên quan tới nhƣ̃ng vấn đề trƣớc kia ho ̣ đã làm cũng nhƣ đã đƣợc đào ta ̣o , là sai sót do bố trí ng ƣời và việc không hợp lý, hoă ̣c do ho ̣ không tiếp thu đƣợc nhiều kiến thƣ́c trong lúc đƣợc đào ta ̣o để áp du ̣ng vào công viê ̣c.

- Hội thảo chuyên môn, chuyên đề ít đƣợc tổ chức dẫn đến tình trạng phong trào thi đua trong tổ chức đi xuống, những cá nhân xuất sắc không đƣợc tôn vinh, cơ hội để thăng tiến không rõ ràng, động lực làm việc giảm sút hoặc thậm chí là không có động lực trong công việc.

- Chi phí dùng cho đào ta ̣o thấp gây ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác đào ta ̣o. Nguyên nhân do cán bô ̣ cấp trên chƣa thƣ̣c sƣ̣ quan tâm tới công tác đào ta ̣o, nguồn chi cho đào ta ̣o còn thấp . Trong quá trình thƣ̣c hiê ̣n công tác đào ta ̣o chƣa có các văn bản hƣớng dẫn, chỉ đạo việc chi cho chi phí đào tạo.

- Viê ̣c ho ̣c tâ ̣p của các học viên chƣa thực sự mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn cu ̣ thể có gần 80% cán bộ đƣợc hỏi trong bảng hỏi cho rằng họ chỉ áp dụng những kiến thức họ đã học ở mức bình thƣờng , 12.7% nói là ho ̣ không áp du ̣ng , hay ít á p du ̣ng trong công việc . Theo nhƣ phỏng vấn ý kiến riêng của ho ̣ trong bảng hỏi thì mô ̣t số cán bô ̣ cho rằng ho ̣ không tiếp nhâ ̣n đƣợc nhiều kiến thƣ́c . Vâ ̣y lý do làm ho ̣ không tiếp thu đƣợc kiến thƣ́c vì trong quá trình ho ̣c ho ̣ lơ là, không quan tâm nhiều tới viê ̣c ho ̣c của mình.

- Công tác đánh giá cán bô ̣ còn khá sơ sài , không có mô ̣t quy chế rõ ràng, không có biê ̣n pháp đánh giá hiê ̣u quả , nên chƣa thể làm rõ đƣợc hiê ̣u quả đào tạo . Công ty chƣa có chí nh sách thích hợp khuyến khích đô ̣ng viên

hay chế tài cụ thể đối với nhƣ̃ng cán bô ̣ đi ho ̣c mỗi khi ho ̣ tham gia khóa ho ̣c tốt và tham gia khóa đào ta ̣o không tốt.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trong chƣơng này, luận văn đã giới thiệu và nêu bật tổng quan về Công ty Dầu khí Sông Hồng; Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty trong giai đoạn 2012-2016. Để quá trình nhìn nhận và đề xuất các giải pháp mang tính khách quan toàn diện, tác giả đã tiến hành khảo sát ngƣời lao động trong công ty về nội dung công tác đào tạo. Kết quả nghiên cứu ở chƣơng này là cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Dầu khí Sông Hồng tại chƣơng tiếp theo.

CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

DẦU KHÍ SÔNG HỒNG

4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty

4.1.1. Dự báo sự phát triển của ngành dầu khí trong tương lai

Dầu khí là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nƣớc ta hiện nay. Điều kiện tự nhiên của Việt Nam đã cho thấy phần nào lợi thế và tiềm năng phát triển của ngành này trong tƣơng lai khi trữ lƣợng khai thác ƣớc tính của Việt Nam đứng thứ 4 về dầu mỏ và thứ 7 về khí đốt trong Đông Nam Á (Theo Tạp chí Tài chính). Với sự phát triển lớn mạnh không ngừng của nó, nhà nƣớc đang có nhiều kế hoạch thúc đẩy sự phát triển, ƣu tiên nhiều về vốn và nhân lực phục vụ ngành. Việt Nam đƣợc xếp thứ ba trong khu vực Đông Nam Á và thứ 31 trên thế giới về sản lƣợng dầu thô và khí đốt. Với sự phát triển lớn mạnh không ngừng của ngành Dầu khí, nhà nƣớc đang có nhiều kế hoạch thúc đẩy sự phát triển, ƣu tiên nhiều về vốn và nhân lực phục vụ ngành dầu khí.

So với thứ hạng cao về trữ lƣợng dầu tự nhiên, Việt Nam lại có thứ hạng khai thác chƣa cao vì rào cản trình độ. Điều này có nghĩa trong thời gian tới, các doanh nghiệp trong ngành này sẽ tập trung tối đa hóa hiệu suất để năng cao sản lƣợng khai thác cho tƣơng xứng với vị thế hiện nay. Để làm đƣợc nhƣ vậy, ngành dầu khí, cùng với sự hỗ trợ của nhà nƣớc, đã và đang đặt ra những chiến lƣợc phát triển ngay từ sớm những thế mạnh của mình, đặc biệt hƣớng tới đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng để phục vụ trong tƣơng lai. Bên cạnh đó, trình độ phát triển ngành dầu khí của Việt Nam còn thấp, thiếu nhân lực có trình độ cao dẫn đến sự đầu tƣ tìm kiếm của các doanh nghiệp lớn. Thế nên, tiềm năng phát triển của các kỹ sƣ ngành dầu khí rất cao.

Sự phát triển của ngành dầu khí cũng kéo theo những ngành liên quan phát triển vƣợt bậc. Theo chiến lƣợc phát triển ngành dầu khí của chính phủ đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2025 “Phát triển ngành dầu khí trở thành ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, đồng bộ, bao gồm tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất, nhập khẩu. Xây dựng Tập đoàn Dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nƣớc và quốc tế”. Điều này nghĩa là các ngành phụ trợ cho dầu khí nhƣ dịch vụ dầu khí, chế biến, cất trữ cũng sẽ phát triển với mức tƣơng xứng và các kỹ sƣ ra trƣờng hoàn toàn có thể làm những công việc liên quan miễn có đủ tự tin về kiến thức và kỹ năng.

4.1.2. Mục tiêu và định hướng đào tạo nhân lực tại Công ty trong thời gian tới

4.1.2.1. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

- Xây dựng đội ngũ nhân lực giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý. Xây dựng đội ngũ quản lý kế cận vừa giỏi chuyên môn vừa có đủ tâm, tầm, tài.

- Không ngừng nâng cao chất lƣợng của lao động quản lý, quản lý cán bộ, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu những lĩnh vực liên quan