CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá kết quả côngtácđàotạo nhânlực tại Công ty
3.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân
Trong quá trình thực hiện và đổi mới công tác quản lý đào tạo ở PVEP SONGHONGcòn tồn tại một số hạn chế chƣa thực sự khắc phục đƣợc, đó là:
Vấn đề xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o còn chƣa đƣợc quan tâm đúng mƣ́c , chƣa có phƣơng pháp xác đi ̣nh mô ̣t cách khách quan , chủ yếu dựa vào nhận đi ̣nh chủ quan của ngƣời quản lý trƣ̣c tiếp, dẫn đến nhiều cán bô ̣ đƣợc đào ta ̣o không đúng với nhu cầu cần thiết, hay mong muốn của ho ̣.
Việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo chƣa định hƣớng rõ nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào nhất, cần phải triển khai thực hiện nhƣ thế nào đề đạt hiệu quả cao . Chƣa nắm bắt sát sao tình hình chi phí đào ta ̣o trên thị trƣờng nên khi lập kế hoạch chi phí chƣa thực sát với thực tế.
Chiến lƣợc đào tạo cán bộ tƣơng lai chƣa đƣợc quan tâm đúng mức , hầu hết chỉ tập trung vào công tác huấn luyện có tính cấp thời trƣớc mắt , số lƣợng đào ta ̣o trung và dài ha ̣n còn thấp, chƣa tính đến đào tạo và phát triển nhân lực cho tƣơng lai nhất là nhân lực đủ quản lý, đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoa ̣n tới của công ty.
Còn thiếu những quy định bổ sung để điều chỉnh kịp thời những phát sinh trong thực tế công ty . Kế hoa ̣ch đào ta ̣o nên đƣợc xây dƣ̣ng trong thời gian 1 - 2 năm và chiến lƣợc lâu dài là 5 năm. Để có thể ki ̣p thời thích ƣ́ng với sƣ̣ thay đổi nhân sƣ̣, môi trƣờng kinh doanh và tình hình sản xuất kinh doanh trong nhƣ̃ng năm tới.
Tình trạng đào tạo phát triển chƣa thống nhất, chƣa đồng bộ trong nội bộ các đơn vị cũng nhƣ trong toàn công ty. Điều này làm ảnh hƣởng lớn đến công tác chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty.
Một tồn tại và cũng là khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo nhân lực đó là kinh phí đào tạo và phát triển nhân lực của công ty tƣơng đối hạn hẹp, huy động từ nhiều nguồn những chỉ có khoảng 3 tỷ/năm, có năm còn ít hơn con số đó. Do vậy, nhiều khi kế hoạch đào tạo đã đƣợc lập nhƣng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lƣợng đào tạo.
Có những đơn vị tổ chức đào tạo - huấn luyện không đúng nguyên tắc . Trong quá trình đào tạo huyến luyện , một số đơn vị chƣa coi trọng đào tạo toàn diện. Mô ̣t số cá nhân đƣợc cƣ̉ đi ho ̣c nhƣng chƣa thƣ̣c sự coi tro ̣ng công tác đào tạo, học kiểu nghĩa vụ nên không đem lại hiệu quả cao trong đào tạo.
Chƣa có các hô ̣i nghi ̣ hƣớng dẫn , sơ kết, tổng kết đƣợc tổ chƣ́c sau mỗi đợt đào ta ̣o. Công tác đánh giá chất lƣợng cán bô ̣ còn chƣa đƣợc cu ̣ thể , chƣa có hƣớng dẫn , biê ̣n pháp đánh giá hiê ̣u quả sa u đào ta ̣o rõ ràng , còn chung chung, chƣa thể xác đi ̣nh đƣợc hiê ̣u quả của công tác đào ta ̣o gây ra lãng phí.
Nguyên nhân chính:
- Cán bộ phụ trách công tác đào tạo còn kiêm nhiệm nhiều công việc. Chƣa xây dựng đƣợc đội ngũ chuyên trách về đào tạo nên việc lập kế hoạch và thực hiện các chƣơng trình đào tạo còn chƣa thật sự hệ thống, thiếu chuyên nghiệp.
- Chƣa có phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc cụ thể. Mô tả công việc còn chƣa rõ ràng nên ngƣời lao động chƣa rõ đƣợc vị trí công việc của mình.
- Chƣa có định hƣớng lâu dài cho đào tạo nhân lực trong tƣơng lai, đào tạo còn đi theo lỗi mòn truyền thống và bị động.
- Công tác xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o còn nhiều bất câ ̣p , nhu cầu đào ta ̣o chƣa hoàn toàn gắn với nhu cầu làm viê ̣c của nhân viên, đó là do hê ̣ thống xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o chƣa đƣợc thiết lâ ̣p cu ̣ thể, viê ̣c xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o mang tính chủ quan , không đi sâu xát với thƣ̣c tế của tƣ̀ng nhân viên . Vì thế
nhiều cán bô ̣ phản ánh họ không đƣợc đào tạo đúng nhƣ họ mong muốn và kiến thƣ́c của ho ̣ còn thiếu.
- Nhiều cán bô ̣ sau đào ta ̣o không áp du ̣ng nhƣ̃ng kiến thƣ́c ho ̣ đƣợc đào tạo vào công việc tỷ lệ này chiếm 15.8%. Nguyên nhân chính do ho ̣ đƣợc đào tạo không đúng với nhu cầu đào tạo mà nghề nghiệp họ cần , hoă ̣c do sau khi đào ta ̣o về ho ̣ phải làm công tác mà không liên quan tới nhƣ̃ng vấn đề trƣớc kia ho ̣ đã làm cũng nhƣ đã đƣợc đào ta ̣o , là sai sót do bố trí ng ƣời và việc không hợp lý, hoă ̣c do ho ̣ không tiếp thu đƣợc nhiều kiến thƣ́c trong lúc đƣợc đào ta ̣o để áp du ̣ng vào công viê ̣c.
- Hội thảo chuyên môn, chuyên đề ít đƣợc tổ chức dẫn đến tình trạng phong trào thi đua trong tổ chức đi xuống, những cá nhân xuất sắc không đƣợc tôn vinh, cơ hội để thăng tiến không rõ ràng, động lực làm việc giảm sút hoặc thậm chí là không có động lực trong công việc.
- Chi phí dùng cho đào ta ̣o thấp gây ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác đào ta ̣o. Nguyên nhân do cán bô ̣ cấp trên chƣa thƣ̣c sƣ̣ quan tâm tới công tác đào ta ̣o, nguồn chi cho đào ta ̣o còn thấp . Trong quá trình thƣ̣c hiê ̣n công tác đào ta ̣o chƣa có các văn bản hƣớng dẫn, chỉ đạo việc chi cho chi phí đào tạo.
- Viê ̣c ho ̣c tâ ̣p của các học viên chƣa thực sự mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn cu ̣ thể có gần 80% cán bộ đƣợc hỏi trong bảng hỏi cho rằng họ chỉ áp dụng những kiến thức họ đã học ở mức bình thƣờng , 12.7% nói là ho ̣ không áp du ̣ng , hay ít á p du ̣ng trong công việc . Theo nhƣ phỏng vấn ý kiến riêng của ho ̣ trong bảng hỏi thì mô ̣t số cán bô ̣ cho rằng ho ̣ không tiếp nhâ ̣n đƣợc nhiều kiến thƣ́c . Vâ ̣y lý do làm ho ̣ không tiếp thu đƣợc kiến thƣ́c vì trong quá trình ho ̣c ho ̣ lơ là, không quan tâm nhiều tới viê ̣c ho ̣c của mình.
- Công tác đánh giá cán bô ̣ còn khá sơ sài , không có mô ̣t quy chế rõ ràng, không có biê ̣n pháp đánh giá hiê ̣u quả , nên chƣa thể làm rõ đƣợc hiê ̣u quả đào tạo . Công ty chƣa có chí nh sách thích hợp khuyến khích đô ̣ng viên
hay chế tài cụ thể đối với nhƣ̃ng cán bô ̣ đi ho ̣c mỗi khi ho ̣ tham gia khóa ho ̣c tốt và tham gia khóa đào ta ̣o không tốt.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong chƣơng này, luận văn đã giới thiệu và nêu bật tổng quan về Công ty Dầu khí Sông Hồng; Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty trong giai đoạn 2012-2016. Để quá trình nhìn nhận và đề xuất các giải pháp mang tính khách quan toàn diện, tác giả đã tiến hành khảo sát ngƣời lao động trong công ty về nội dung công tác đào tạo. Kết quả nghiên cứu ở chƣơng này là cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Dầu khí Sông Hồng tại chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
DẦU KHÍ SÔNG HỒNG