CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
2.2. Thực trạng quản lý thị trƣờng BHNT Dai-ichi tại khu vực Vĩnh Phú
2.2.2. Tổ chức quản lý
2.2.2.1.Đào tạo
Đào tạo ban đầu nhƣ đã nói ở phần trên chỉ là những nội dung cơ bản cần thiết phải thực hiện, còn nội dung quan trọng để nâng cao năng suất hoạt động đại
lý là đào tạo theo định kỳ, nhằm tạo ra sự khác biệt về phong cách làm việc của đại lý, xây dựng cho đại lý niềm tin vào tƣơng lai đối với doanh nghiệp.
Theo quy định chung thì các chƣơng trình đào tạo đại lý sẽ đƣợc thực hiện theo thời gian thực tế đã làm việc của đại lý. Nội dung chƣơng trình bao gồm:
- Chƣơng trình cơ bản: Dai-ichi Nền tảng thành công, Dai-ichi - Vững bƣớc thành công, Dai-ichi – Nâng cao năng lực thành công.
- Chƣơng trình quản lý: Dai-ichi – Con đƣờng sự nghiệp, Dai-ichi – Nâng tầm quản lý, Trƣởng phòng tiềm năng, Trƣởng nhóm tiềm năng.
- Chƣơng trình nâng cao: Marketing trong khai thác BHNT, Quản lý thời gian, Kỹ năng khai thác khách hàng VIP, Kỹ năng thuyết trình, Giảng viên cộng sự…v.v.
Do nguồn giảng viên chất lƣợng cao còn hạn chế nên hầu hết đại lý chỉ đào tạo theo chƣơng trình “Dai-ichi – Nền tảng thành công” còn các chƣơng trình khác thì tùy theo thông báo và nhu cầu của mỗi Tổng đại lý mà phụ trách huấn luyện của khu vực đăng ký hoặc lựa chọn đại lý tham gia học tập.
Ngoài lớp “Dai-ichi – Nền tảng thành công” dành cho các đại lý mới vào nghề, công ty cũng thƣờng xuyên mở những lớp tập huấn mang tính chất triển khai lại nghiệp vụ nhƣ: triển khai sản phẩm mới, cách thức thu phí có hiệu quả,…
2.2.2.2. Định hướng hoạt động cho từng Tổng đại lý/Đại lý
Mỗi Tổng đại lý/đại lý đều có những thế mạnh hoặc những đặc tính riêng khác nhau, do vậy việc hƣớng một địa bàn hoạt động phù hợp cho từng Tổng đại lý/đại lý cũng là nhằm nâng cao chất lƣợng hoạt động cho đại lý. Thời gian qua, tại công ty BHNT Dai-ichi khu vực Vĩnh Phú, phần lớn các Tổng đại lý đƣợc công ty ghép các hoạt động chung theo cụm khu vực. Tính đến cuối năm 2019, công ty có 18 Văn phòng kinh doanh hoạt động rộng khắp trên các địa bàn trong khu vực, đƣợc chia làm 6 cụm nhỏ. Trong các nhóm cụm đó, các tƣ vấn viên, tƣ vấn thu phí cùng địa bàn sẽ có thể hoạt động chung với nhau dƣới sự điều hành của ngƣời nhận trách nhiệm triển khai cho cụm.
Tuy nhiên, Khu vực Vĩnh Phú luôn tạo điều kiện khuyến khích các Tƣ vấn đăng ký hoạt động tại các văn phòng gần để thuận tiện giao dịch và giao nhận hợp
đồng cho khách hàng. Đồngt thời, Tƣ vấn sẽ thêm hoạt động khai thác để tăng thu nhập chứ chƣa sử dụng các tiêu chuẩn để đánh giá và bố trí địa bàn hoạt động cho từng đại lý.
Còn về khía cạnh khai thác tƣ vấn HĐ mới, phần lớn các công việc đại lý thực hiện tƣ vấn và giao kết HĐ là do đại lý tự chọn, công ty chỉ xem xét điều kiện để bố trí cho phù hợp. Việc đại lý thực hiện khai thác cá nhân hay khai thác qua các buổi thuyết trình, hội thảo là do đại lý tự quyết định, công ty sẽ hỗ trợ khi có các nhóm khi có nhu cầu.
2.2.2.3.Giám sát và hỗ trợ cho đại lý trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Thời gian qua, Dai-ichi Vĩnh Phú chủ yếu tập trung vào giám sát đại lý thông qua kết quả thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu khai thác mới, doanh thu phí định kỳ, tỷ lệ nợ phí, tỷ lệ đại lý hoạt động,… ít quan tâm đến việc giám sát quá trình hoạt động của đại lý, còn nếu có chỉ là quan tâm động viên, nhắc nhở, chứ chƣa đi sâu vào việc tìm nguyên nhân để định hƣớng và hỗ trợ cho đại lý hoạt động đạt mục tiêu. Phần lớn việc giám sát hoạt động của đại lý đƣợc thực hiện theo phƣơng thức trƣởng nhóm theo dõi giám sát và điều hành hoạt động của đại lý. Tuy nhiên, khả năng quản lý điều hành của trƣởng nhóm chỉ đƣợc thực hiện theo thói quen và kinh nghiệm, công ty chƣa ban hành cơ chế hay quy trình quản lý bắt buộc, nên kết quả thực hiện chƣa cao, các trƣởng nhóm còn thiên về khai thác cá nhân hơn là tập trung cho công tác quản lý để nâng cao chất lƣợng hoạt động nhóm trên mọi mặt. Mặt khác, trình độ nhận thức và ý thức kỷ luật của các đại lý chƣa cao, chỉ muốn hoạt động độc lập, không muốn có sự ràng buộc về quản lý, luôn luôn có tƣ tƣởng “làm đƣợc thì hƣởng, không làm đƣợc thì thôi”,… Vì vậy, đại lý thƣờng không chấp nhận “bị quản lý”. Chính vì vậy mà hiệu quả của phƣơng thức giám sát giữa trƣởng nhóm với đại lý chƣa phát huy tác dụng tích cực. Còn nhiều đại lý cố tình không tham gia sinh hoạt nhóm hoặc làm trái với những quy định chung mà nhóm đã thống nhất trong quá trình thực hiện nhƣ: giành giật khách hàng, nói xấu đồng nghiệp, tặng quà khuyến mãi vƣợt mức đã thống nhất, xúi giục khách hàng huỷ hợp đồng khi thấy có lợi cho cá nhân,... mà trƣởng nhóm cũng nhƣ công ty khó có thể kiểm soát cũng nhƣ khó đƣa ra biện pháp xử lý, ngăn ngừa.
Ngoài chính sách hỗ trợ thi đua khen thƣởng, phúc lợi, công ty Dai-ichi trong thời gian qua đã có nhiều cố gắng hỗ trợ cho đại lý trong việc thuyết trình bán hàng qua hội thảo khách hàng; định hƣớng thị trƣờng tiềm năng; nghiên cứu và lựa chọn sản phẩm phù hợp theo đối tƣợng khách hàng; thống kê và phổ biến kinh nghiệm bán hàng của các công ty thành viên ở các tỉnh khác;… nhằm giúp đại lý có thêm kinh nghiệm và thông tin để nâng cao năng suất hoạt động. Tuy nhiên, do đội ngũ quản lý không nhiều, trình độ tác nghiệp của các cấp điều hành văn phòng còn có hạn, nhất là những kỹ năng về lựa chọn khách hàng, giao tiếp, tƣ vấn, thuyết phục còn mang nặng tính lý thuyết nên kết quả nỗ lực của công ty chƣa đƣợc các đại lý phát huy trong thực tế.
2.2.2.4. Chính sách khen thưởng và đãi ngộ đại lý
Trong thời gian qua, công ty đã xây dựng nhiều chính sách thi đua của đại lý theo kiểu đa dạng hoá các chỉ tiêu khen thƣởng nhƣ: hoa hồng trên doanh thu phí đầu tiên; Thƣởng trên doanh thu khai thác mới; tỷ lệ duy trì hợp đồng; tỷ lệ thu phí định kỳ; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch; tỷ lệ tái tục hợp đồng; số phí nộp trong ngày, trong tuần, tháng, quí, năm; tỷ lệ đại lý hoạt động; năng suất hoạt động của đại lý theo hợp đồng, theo số tiền bảo hiểm;… và đa dạng hoá các hình thức khen thƣởng nhƣ: thƣởng bằng tiền; thƣởng bằng chuyến đi du lịch; thƣởng bằng các quà tặng ý nghĩa và giá trị; thƣởng theo danh hiệu;… Nói chung các chính sách khen thƣởng đều có tác dụng kích thích cho đại lý hoạt động và làm tăng doanh thu của công ty, tuy nhiên trong một chừng mực nhất định nào đó cũng còn nhiều hạn chế nhƣ: chƣa đảm bảo tính công bằng khi so sánh về chất lƣợng hợp đồng (hợp đồng ký mới bị hủy, tỷ lệ thu phí tái tục từ năm thứ 2 ảnh hƣởng đến tƣởng thƣởng trên doanh thu phí mới…); chƣa kích thích đại lý yếu hoạt động vì chỉ tiêu cao; còn tình trạng gom hợp đồng để đạt chỉ tiêu khen thƣởng,… Ngoài chế độ đãi ngộ hoa hồng khai thác, hoa hồng thu phí theo quy định cụ thể, công ty còn thực hiện các chế độ đãi ngộ khác theo quy định chung của Tổng công ty nhƣ chính sách phúc lợi dành cho đại lý vào những dịp lễ, tết, hiếu hỷ hoặc các chế độ về mua bảo hiểm tai nạn cho đại lý, hỗ trợ về cặp, túi xách, áo mƣa, bán rẻ hàng khuyến mãi,… Tuy nhiên giá trị phúc lợi công ty mang lại cho đại lý còn thấp, mang tính bình quân và chƣa công bằng
(có những đại lý không hoạt động trong thời gian dài hoặc đại lý chỉ ghi danh để mƣợn hợp đồng đứng tên cũng đƣợc hƣởng), các chế độ đãi ngộ khác thì ngày càng giảm dần, thậm chí chấm dứt hẳn.
2.2.2.5. Cơ chế thăng tiến
Dai-ichi chƣa thực hiện việc xét thăng tiến hay hạ bậc đối với trƣởng nhóm và tƣ vấn viên tự động theo đúng quy chế, vì lý do nếu xét theo chuẩn quy định thì có nhiều đối tƣợng không đủ chỉ tiêu để xét. Các trƣởng nhóm đang hiện hữu tại công ty là do Phòng phát triển kinh doanh và quản lý đại lý đề xuất đƣợc Ban Giám đốc công ty quyết định bổ nhiệm. Thực tế thì các trƣởng nhóm vẫn làm tốt vai trò quản lý điều hành của mình và đƣợc các thành viên trong nhóm tín nhiệm, nhƣng điều này sẽ khó phát huy đƣợc vai trò năng động, sáng tạo của trƣởng nhóm và làm chùn bƣớc phấn đấu của các đại lý giỏi.
2.2.2.6. Thiết kế và giám sát các điều khoản cam kết trong hợp đồng đại lý
Trong thời gian qua Công ty Dai-ichi thực hiện giám sát các cam kết trong hợp đồng ký với đại lý chƣa triệt để, chƣa cụ thể hoá thành các nội dung chi tiết để có biện pháp áp dụng kết hợp với chính sách thi đua, hoặc các biện pháp chế tài theo hƣớng dẫn. Vì vậy trong quản lý điều hành đại lý công ty còn gặp nhiều khó khăn, lúng túng khi xử lý việc đại lý vi phạm cam kết nhƣ đại lý không hoạt động thƣờng kỳ, chậm nộp phí về quầy giao dịch khi đã thu của Khách hàng, không báo cáo, giành giật khách hàng, nói xấu đồng nghiệp, tặng quà khuyến mãi vƣợt mức đã thống nhất, tƣ vấn cho khách hàng thiếu trung thực, không thực hiện chăm sóc khách hàng, không mặc đồng phục khi đến công ty hay khi đi tƣ vấn khách hàng,…Tất cả những hạn chế đó đã làm giảm tính chuyên nghiệp của đại lý, làm mất đi nét văn hoá của công ty, làm ảnh hƣởng đến những đại lý khác và điều tai hại là làm cho một số đại lý khác bắt chƣớc thực hiện, ảnh hƣởng đến kỷ luật chung của công ty.
2.2.2.7. Kết quả đào tạo
Dai-ichi Việt Nam rất chú trọng tới công tác đào tạo và phƣơng pháp đào tạo để nâng cao chất lƣợng của đại lý. Thực tế từ khi hoạt động trên thị trƣờng bảo hiểm công ty Dai-ichi Việt Nam và Dai-ichi khu vực Vĩnh Phú đã đạt đƣợc kết quả
thành công lớn và chính sách đãi ngộ đối với tƣ vấn tài chính đại lý đã thu hút đƣợc nhiều đại lý tham gia, các đại lý hoạt động rất hiệu quả.
Bảng 2.7. Kết quả khai thác của đại lý phân tuổi nghề, giai đoạn 2017 - 2019
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số đại lý hoạt động Số HĐBH khai thác (TB/năm) Số đại lý hoạt động Số HĐBH khai thác (TB/năm) Số đại lý hoạt động Số HĐBH khai thác TB (TB/năm) Đại lý mới, ≤ 03 tháng 266 17,73 239 17,26 228 17,03 Đại lý từ 4 tháng tới 1 năm 162 21,06 199 17,99 149 17,32 Đại lý làm việc >1 năm 121 20,73 203 19,24 218 17,47
Qua bảng số liệu ta thấy rằng:
+ Số lƣợng đại lý mới đƣợc tuyển dụng từ 1 đến 3 tháng thì thƣờng có số lƣợng tƣ vấn hoạt động nhiều nhƣng độ chăm chỉ báo chƣa cao, chỉ khoảng hơn 17 HĐ/mỗi đại lý/năm.
+ Số lƣợng đại lý từ 4 tháng tuổi tới tròn 1 năm tuổi thì giữ độ ổn định trong công việc tƣ vấn, thể hiện qua số liệu 1 TVTC bán trung bình khoản gần 18 HĐ/năm. + Số lƣợng đại lý lớn hơn 1 năm tuổi, hầu hết đang làm quản lý, nhƣng tỷ lệ duy trì việc bán cá nhân khá cao. Tuy vậy, số lƣợng này cũng giảm lƣợng bán cá nhân trong năm 2019.
Nhƣ vậy những đại lý càng đƣợc đào tạo đầy đủ kỹ năng nghiệp vụ thì họ hoạt động hiệu quả hơn, khả năng thuyết phục và dịch vụ chăm sóc khách hàng rất tốt.
Bảng 2.8. Tình hình đào tạo đại lý BHNT tại Dai-ichi năm 2019
Chỉ tiêu Tháng Ứng viên tham gia đào tạo ban đầu Số có hoạt động ngay (ngƣời) Tỷ lệ đào tạo đạt chất lƣợng % Số đại lý đào tạo chuyên sâu Số đạt chất lƣợng Tỷ lệ đào tạo đạt chất lƣợng % 1+2 237 81 34,18% 50 50 100 % 3+4 386 143 37,05% 115 112 97,4% 5+6 396 155 39,14% 127 122 96,1% 7+8 553 291 52,62% 245 237 96,7% 9+10 416 178 42,79 210 204 97,14% 11+12 517 235 45,45% 256 248 96,9% Cộng 2.505 1.083 43,23% 1.003 973 97 %
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Công ty năm 2019) Nhìn vào bảng số liệu cho thấy kết quả đào tạo của Dai-ichi Vĩnh Phú đạt tỷ lệ rất cao. Tuy nhiên, số liệu cho thấy tỷ lệ đại lý mới tham gia đào tạo ban đầu xong, có hoạt động khá thấp, chứng minh khâu sàng lọc tuyển dụng đầu vào chƣa tốt, dẫn đến học viên học xong không có hoạt động tƣ vấn ngay để khởi nghiệp. Đội ngũ tham gia đào tạo nâng cao, chuyên sâu rất thấp và tỷ lệ số đạt chất lƣợng là
97,00%. Nhƣ vậy Dai-ichi Việt Nam nên có nhiều lớp đào tạo kỹ năng cho các đại lý mới đƣợc cấp mã số, các cấp quản lý cũng cần để họ có thể phát huy khả năng và tham gia các lớp đào tạo chuyên sâu.
2.2.3. Kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý thị trường BHNT Dai- ichi tại Khu vực Vĩnh Phú
2.2.3.1. Mô hình quản lý thị trường của Dai- Ichi khu vực Vĩnh Phú
Quản lý có vai trò rất quan trọng trong hệ thống đại lý của Dai-ichi. Để công ty có thị trƣờng vững mạnh, độ phủ rộng trên khắp cả nƣớc nói chung và khu vực Vĩnh Phú nói riêng bên cạnh việc hoạt động hiệu quả thì đòi hỏi công ty luôn phải chú trọng đến những vấn đề quản lý các đại lý một cách hiệu quả, hỗ trợ lẫn nhau, xây dựng hình ảnh công ty trên thị trƣờng BHNT, cần có mô hình tổ chức, phù hợp với hoạt động của khu vực.
Sơ đồ 2.4. Mô hình quản lý thị trƣờng của Dai-ichi
Đây là cách tổ chức thị trƣờng theo mô hình tổ chức và quản lý đại lý theo khu vực đại lý.
Mô hình này có ƣu điểm:
- Mở rộng mạng lƣới bán hàng, tìm kiếm thị trƣờng tiềm năng - Chuyên môn hóa sâu về nhân sự
Giám đốc khu vực Vĩnh Phú Giám đốc văn phòng – GĐ Tổng đại lý QL Phòng kinh doanh
QL Nhóm kinh doanh Tƣ vấn tài chính
- Tập trung các sản phẩm tùy theo tập quản của khách hàng. Công ty Dai-ichi quản lý thị trƣờng dƣới các hình thức.
- Quy định nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của trƣởng phòng, phó phòng khai thác, trƣởng nhóm và các TVTC.
- Công ty quản lý đại lý thông qua các chỉ tiêu: Số hợp đồng khai thác mới hàng tháng, số hợp đồng hủy bỏ, tỷ lệ hủy bỏ hợp đồng, doanh thu phí bảo hiểm năm đầu, tỷ lệ duy trì hợp đồng, tỷ lệ nợ phí bảo hiểm…v.v.
- Hàng tháng: Khu vực sẽ tổ chức các cuộc họp thƣờng kỳ với các Giám đốc Tổng đại lý, các trƣởng phòng kinh doanh ở các văn phòng đại diện để báo cáo tình hình kinh doanh và khai thác của phòng để xếp hàng các trƣởng phòng, trƣởng nhóm và các đại lý khai thác.
- Hàng tháng, các phòng kinh doanh cũng có buổi họp phòng để chỉ đạo hoạt động cho các trƣởng nhóm và các đại lý. Đồng thời phát huy ý tƣởng sáng tạo của các đại lý, trƣởng nhóm về hoạt động kinh doanh và công tác tổ chức quản lý có hiệu quả. Đồng thời nắm bắt các quy định, chính sách, biện pháp và phƣơng hƣớng hoạt động của phòng mình, của văn phòng và công ty trong thời gian tới.
Công ty Dai-ichi Việt Nam chịu sự quản lý của Hội đồng quản trị tập đoàn BHNT Dai-ichi của Nhật Bản, đồng thời cũng chịu sự quản lý, giám sát của cơ quan