CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
2.4. Đánh giá chung về quản lý và phát triển đại lý tại công ty Dai-ichi Vĩnh
2.4.2. Những yếu kém, hạn chế trong quản lý và phát triển đại lý tại Công ty
ichi Vĩnh Phú
a. Hạn chế về số lượng và chất lượng đại lý
* Về số lượng: Tuy số lƣợng đại lý hoạt động ngày càng tăng và có đƣợc một lực lƣợng bao phủ khắp địa bàn nhƣng vẫn còn một số nơi không có lực lƣợng đại lý tại chỗ nên việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng còn nhiều hạn chế, việc chăm sóc khách hàng không đƣợc thƣờng xuyên, thậm chí ký kết đƣợc hợp đồng rồi là xem nhƣ hết trách nhiệm.
*Về chất lượng: Chất lƣợng hoạt động của đại lý là vấn đề quan trọng nhất cần đƣợc cải thiện trong thời gian tới vì đang cho thấy những dấu hiệu đi xuống về năng suất khai thác mới bình quân trên mỗi đại lý có hoạt động. Nói chung, các chỉ số hoạt động, năng suất hoạt động và tính chuyên nghiệp của đại lý cần có những giải pháp để cải thiện sớm. Phần lớn đại lý có độ tuổi trung bình cao, gọi là lực lƣợng đại lý già, chƣa năng động trong việc bắt kịp các xu thế mới về công nghệ để
ứng dụng vào công việc tƣ vấn khách hàng, trình độ vẫn còn thấp nên khó có khả năng tiếp cận khách hàng có trình độ cao, không có khả năng bán hàng một cách linh hoạt, chủ yếu khai thác hợp đồng theo thói quen và thông qua mối quan hệ, giá trị hợp đồng thƣờng nhỏ và ngắn hạn. Hầu hết các đại lý đều có tƣ tƣởng ngắn hạn, chỉ nhìn thấy cái lợi trƣớc mắt, ít quan tâm đến lợi ích lâu dài nên rất ngán ngại đầu tƣ, luôn luôn chờ đợi và ỷ lại sự hỗ trợ từ phía công ty.
b. Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng đại lý
Việc tuyển dụng đông về số lƣợng nhƣng chƣa chú trọng đến các yêu cầu ứng với các ứng viên cụ thể nên một số đại lý đƣợc tuyển không làm đƣợc việc, một số khác chỉ làm đƣợc trong một thời gian ngắn, sau đó ngƣng hoạt động trong thời gian dài và cuối cùng công ty phải tiến hành thanh lý hợp đồng. Việc này làm hao phí sức lao động của đội ngũ từ giảng viên Huấn luyện tới các bộ phận hành chính đại lý và hỗ trợ kinh doanh của công ty và ảnh hƣởng lớn đến các chi phí mà công ty phải bỏ ra thực hiện.
Phần lớn các quản lý cấp trƣởng nhóm, đại lý có thâm niên chƣa quan tâm nhiều đến công tác tìm đại lý mới do chƣa đƣợc đào tạo một cách bài bản về công tác tuyển dụng, do cơ chế tƣởng thƣởng tốt dựa trên nguồn thu phí tái tục và chính sách tuyển dụng mà họ đƣợc hƣởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động của ngƣời đại lý mới trong thời gian ngắn nên không hấp dẫn họ.
c. Hạn chế trong hoạt động lựa chọn đại lý
Do áp lực của một số chỉ tiêu kế hoạch trong năm, trong đó có chỉ tiêu về số lƣợng tuyển dụng đại lý mới, nên khu vực đã bỏ qua một số công đoạn trong quy trình lựa chọn, thậm chí rút ngắn thời gian đào tạo cơ bản ban đầu, nội dung đào tạo thiếu tính thực tiễn, hình thức tổ chức lớp học sơ sài và điều quan trọng hơn là ban giám đốc các văn phòng chƣa sát sao quan tâm tới kết quả tuyển dụng, lựa chọn các ứng viên do cấp quản lý bên dƣới thực hiện,…Vì vậy, chất lƣợng hoạt động của đại lý không đều, tính chuyên nghiệp không cao, chƣa đáp ứng yêu cầu duy trì và phát triển đại lý, là một trong những nguyên nhân gây khó khăn cho công tác quản lý đại lý sau này.
* Về đào tạo: Công ty cần có đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, các giảng viên thực hiện công việc đào tạo còn ít, và với quá nhiều lớp đào tạo đại lý mới nên việc thực hiện nghiên cứu để nâng cao chất lƣợng giảng dạy cả về mặt lý thuyết, cả về tính thực tiễn vẫn còn nhiều hạn chế.
* Về giám sát và hỗ trợ cho đại lý: Do ít quan tâm đến việc giám sát quá trình hoạt động của đại lý, nên các văn phòng trong Khu vực thƣờng không thấy đƣợc những nguyên nhân chủ yếu để đƣa ra các giải pháp cho phù hợp và kịp thời, từ đó một số đại lý yếu kém bị hẫng hụt, có tâm tƣ rằng mình bị công ty bỏ rơi, làm giảm ý chí phấn đấu vƣơn lên, thậm chí làm ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của đại lý khác. Việc giao cho trƣởng nhóm giám sát hoạt động của đại lý trong khi khả năng quản lý điều hành của trƣởng nhóm chỉ đƣợc thực hiện theo thói quen và kinh nghiệm, công ty chƣa ban hành cơ chế hay quy trình quản lý cụ thể, còn đại lý thì có ý thức kỷ luật chƣa cao,…nên kết quả thực hiện thƣờng không đạt nhƣ mục tiêu đề ra, việc quản lý đại lý ngày càng khó khăn hơn, công ty thì khó có khả năng kiểm soát.
Việc hỗ trợ có nhiều tác động tích cực nhƣng chƣa ngang tầm, chƣa theo kịp tình hình đổi mới, do đội ngũ quản lý điều hành không nhiều: 1 giám đốc điều hành phải phụ trách từ 2 đến 3 văn phòng thì khó có thể sát sao tới hàng tram, hàng nghìn đại lý đƣợc. Chƣa kể đến trình độ tác nghiệp của đội ngũ lãnh đạo, quản lý chƣa đồng bộ, nhất là những kỹ năng về lựa chọn khách hàng, giao tiếp, tƣ vấn, thuyết phục còn mang nặng tính lý thuyết nên chƣa phát huy công suất và hiệu quả thực hiện.
* Đối với các chương trình thi đua: còn tồn tại ở nhiều văn phòng trong khu vực, do đặt nặng chính sách thi đua vì mục tiêu tăng doanh thu bán hàng nên thƣờng kéo theo những hạn chế nhất định, phổ biến là tạo tâm lý chờ đợi của đại lý kiểu: “có thi đua thì tích cực làm, không có thi đua thì làm qua loa cho có”, hoặc là tạo nên một khuôn mẫu để cho đại lý chờ đợi vận dụng là “không có thi đua thì không làm, không làm thì không có doanh thu, không có doanh thu thì công ty phải chạy bằng cách đƣa ra chính sách thi đua”, mặt khác việc đƣa ra các chƣơng trình thi đua thƣờng xuyên dễ dẫn đến trùng lắp trong các chỉ tiêu thi đua, hao phí nhiều thời
gian cho công việc soạn thảo, phát động, tổng kết, đánh giá kết quả thực hiện và trầm trọng hơn là nếu không khéo thì chi phí khen thƣởng cao làm hụt nguồn ngân sách tính toán theo định mức cho phép.
* Đối với các chính sách đãi ngộ: Giá trị phúc lợi hàng năm dành cho đại lý trong các dịp lễ, tết đƣợc thực hiện cố định trong nhiều năm qua, còn chƣa đồng bộ, chƣa phù hợp với tình hình giá cả luôn có xu hƣớng biến động tăng, làm cho đại lý hoặc nhân viên của các văn phòng bị giảm đi tính hứng thú, tự hào khi nhận đƣợc. Mặt khác, do thực hiện theo phƣơng thức “đại lý còn có tên là còn đƣợc hƣởng” nên còn có nhiều trƣờng hợp “đại lý ghi danh”. Bên cạnh đó, các chính sách khác nhƣ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên, cho các nhân viên hỗ trợ và quản lý đại lý trụ cột chƣa đƣợc thực hiện nên phần nào làm hạn chế sự gắn kết lâu dài giữa các cấp quản lý đại lý với các Tổng đại lý.
* Thăng tiến, giáng chức đại lý: Việc chƣa thực hiện xét thăng tiến hay hạ bậc đối với trƣởng nhóm và tƣ vấn viên trong thời gian qua còn cả nể, cảm tính nhiều hơn là áp lực bằng quy chế và cơ chế. Chính vì vậy, đã tạo thế ì ạch trong hoạt động kinh doanh, chậm đổi mới trong tƣ duy bán hàng và quan trọng hơn hết là làm chùn bƣớc khả năng phấn đấu của các đại lý giỏi, gây nhiều mâu thuẩn trong nội bộ nhóm dẫn đến ý thức tổ chức kỷ luật ngày càng kém đi, hoạt động kinh doanh theo nhóm từ đó mất đi tính hiệu quả.
* Việc tổ chức và thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng đại lý:
chƣa đƣợc công ty thực hiện một cách triệt để, chƣa đƣợc công ty cụ thể hoá thành các nội dung hƣớng dẫn chi tiết, dẫn đến còn nhiều trở ngại, lúng túng trong cách xử lý hoặc xử lý không nghiêm, từ đó dễ nảy sinh thêm các trƣờng hợp mâu thuẫn không hay, không trung thực hoặc các vấn đề khác mà công ty khó có khả năng kiểm soát đƣợc, và quan trọng hơn là làm mất đi tính chuyên nghiệp của đại lý, làm mất đi nét văn hoá của một doanh nghiệp trong quá trình phát triển và hội nhập. Việc chấm dứt hợp đồng đại lý theo đề nghị đơn phƣơng từ phía đại lý còn chƣa đƣợc giải quyết kịp thời vì đại lý phải xin nhiều cấp phê duyệt, dẫn đến tình trạng đại lý bức xúc.