CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thị trƣờng BHNT Dai-ichi tại khu
vực Vĩnh Phú
3.3.1. Hoàn thiện quy trình, nội dung tuyển dụng, lựa chọn đại lý
Để chủ động lực lƣợng tƣ vấn tài chínhcho các sản phẩm mới cũng nhƣ cho mục tiêu mở rộng doanh số, thị phần của công ty cần chuẩn hoá tiêu chuẩn tuyển dụng tƣ vấn tài chính và tuyển chọn bằng nhiều phƣơng pháp khác nhau phù hợp với đối tƣợng và địa bàn cụ thể. Trƣớc hết, cần thống kê lại mật độ tƣ vấn tài chính và số lƣợng khách hàng đã tham gia BHNT tại các địa bàn huyện, xã để định hƣớng cho công tác tuyển dụng và quản lý đại lý có tính bài bản và lâu dài. Khi tuyển chọn, phải chú ý đáp ứng các yêu cầu toàn diện đối với tƣ vấn tài chính nói chung và yêu cầu của Dai-ichi với tƣ vấn tài chính nói riêng để chuẩn hoá đội ngũ tƣ vấn tài chính ngay từ đầu. Ngƣời tuyển chọn ứng viên không đƣợc bỏ qua bất cứ yêu cầu nào sau đây”:
- Ứng viên phải có trình độ học vấn, thời gian và phẩm chất phù hợp với hệ thống tƣ vấn tài chính của công ty và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại công ty.
- Kiểm tra tiểu sử của ứng viên để nắm đƣợc thông tin về thân nhân, về trình độ, kinh nghiệm cuộc sống của ứng viên nhằm xác định xem ứng viên có khả năng thành công với nghề đại lý hay không. Bƣớc kiểm tra này làm tốt sẽ giảm thiểu chi phí đào tạo ban đầu của công ty và tránh hiện tƣợng tƣ vấn tài chính bị loại bỏ sau này phản ứng bất lợi với công ty.
- Kiểm tra nhân cách của từng ứng viên thông qua việc để ứng viên báo cáo về định hƣớng, động cơ làm việc của mình để công ty đánh giá con ngƣời ứng viên đó đƣợc chính xác. Biện pháp này giúp các văn phòng phòng tránh rủi ro do đạo đức của đại lý gây ra cho công ty.
- Kiểm tra sự trung thực của ứng viên thông qua phỏng vấn để đánh giá thái độ, niềm tin liên quan đến sự trung thực, lƣơng tâm và ngay thẳng của ứng viên. Đây là yêu cầu không đƣợc bỏ qua vì các tƣ vấn tài chính tiếp xúc thƣờng xuyên với khách hàng và tiền bạc, nếu không có thái độ ứng xử khéo léo, mềm mỏng, lịch thiệp và trung thực thì có thể hoặc làm việc với hiệu suất không cao, hoặc làm tổn hại lợi ích của công ty về cả tiền bạc lẫn uy tín.
- Kiểm tra định hƣớng bán hàng của ứng viên để xác định khả năng bán hàng cũng nhƣ sự hiểu biết xã hội, khả năng thuyết phục, sáng tạo của ứng viên nhằm bố trí công việc thích hợp.
- Kiểm tra định hƣớng dịch vụ của ứng viên để đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ cao cho khách hàng nhƣ: lịch sự, nhiệt tình giúp đỡ ngƣời khác, duyên dáng của ứng viên…Nhiều trong những yếu tố này mang tính bẩm sinh, cá biệt nên công ty cần bố trí quản lý cấp cao tuyển chọn có con mắt tinh tƣờng.
Ngoài những điều kiện cơ bản đối với các đối tƣợng cần tuyển nhƣ: dân tộc, tuổi, năng lực hành vi, sức khoẻ,… công ty cần phải xây dựng cụ thể thêm các yêu cầu về: bảng miêu tả công việc, yêu cầu về kết quả thực hiện, kỹ năng và các phẩm chất đạo đức cần có, trên cơ sở đó lựa chọn đƣợc những hồ sơ phù hợp nhất đối với đợt tuyển dụng. Phải thƣờng xuyên chỉ đạo quản lý tuyển dụng ƣu tiên chất lƣợng hơn là chạy theo chỉ tiêu số lƣợng, hạn chế số lƣợng tƣ vấn tài chính không làm đƣợc buộc công ty phải thanh lý hợp đồng. Khi phỏng vấn trực tiếp, quản lý phỏng vấn nên sử dụng các bảng biểu và các câu hỏi phỏng vấn đã đƣợc Tổng công ty xây dựng về tiêu chí đánh giá khả năng thành công với nghề của các ứng viên.
Mặt khác, công ty phải tuyên truyền, giáo dục cho quản lý tuyển chọn của công ty, nhất là các trƣởng nhóm phải tạo ấn tƣợng tốt cho các ứng viên ngay từ cái nhìn ban đầu khi tiếp xúc với ứng viên, khi ứng viên tiếp xúc với công ty qua nề nếp sinh hoạt nhóm, tính chuyên nghiệp của tƣ vấn tài chính cũ, phong cách làm việc của cán bộ, nội dung và hình thức tổ chức thu nhận hồ sơ, đào tạo ban đầu,… Cần đƣa các thủ tục tuyển dụng của công ty đi vào nề nếp theo hƣớng chuẩn hoá và chuyên nghiệp. Muốn vậy, ngoài tập huấn nghiệp vụ, công ty cần bố trí kinh phí và thời gian tập huấn cho quản lý tuyển chọn của công ty và các tƣ vấn tài chính đủ tiêu chuẩn tuyển chọn, nhất là các trƣởng nhóm để họ thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp. Đồng thời công ty phải có kênh thông tin tốt nhằm tác động và nhắc nhở thƣờng xuyên các trƣởng nhóm quan tâm đến công tác tuyển dụng, coi đây là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá thành tích và thăng tiến của trƣởng nhóm, là công việc thƣờng xuyên hàng ngày, là con đƣờng cơ bản để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, là biện pháp để duy trì lực lƣợng bán hàng của chính trƣởng nhóm. Cần
tuyên truyền kiên trì cho trƣởng nhóm hiểu rằng, do đặc thù của nghề nghiệp, trƣởng nhóm tuyển dụng đƣợc thêm tƣ vấn tài chính có thể chƣa chắc thành công, nhƣng nếu trƣởng nhóm không tuyển thêm đƣợc tƣ vấn tài chính thì hoạt động kinh doanh sẽ bị thụt lùi, thu nhập và thành tích sẽ thấp”.
Trong thời gian tới, Công ty cần tích cực sử dụng nguồn tuyển là dùng tƣ vấn tài chính tuyển tƣ vấn tài chính nhƣng phải chú trọng hơn nữa công tác đào tạo và chế độ đãi ngộ thoả đáng, đủ tác động khuyến khích cho trƣởng nhóm, TVTC cũ để họ chuyên tâm và tích cực hơn trong việc phát triển mạng lƣới đại lý có chất lƣợng của họ. Công ty cũng cần bố trí một quản lý có năng lực và yêu thích công việc để chuyên trách về công tác tuyển dụng nhằm thực hiện các hoạt động và nội dung có liên quan đến tuyển dụng một cách bài bản, cho phép theo dõi và giám sát hoạt động tuyển dụng một cách có hệ thống, chuyên nghiệp hơn, qua đó dần rút kinh nghiệm để ngày càng hoàn thiện công tác này hơn. Ngoài TVTC cũ lựa chọn giới thiệu, ngoài quản lý thực hiện công tác tuyển dụng thì Trƣởng phòng phát triển và quản lý đại lý, Lãnh đạo công ty phải trực tiếp tham gia vào quá trình lựa chọn đại lý vì đây là khâu quyết định doanh thu và hiệu quả hoạt động của các văn phòng.
Về phần chuẩn bị cho các ứng viên hành nghề, các văn phòng cần tăng thêm thời gian đào tạo cơ bản ban đầu, nhất là phần nhấn mạnh trách nhiệm của ngƣời đại lý. Cần tích cực đào tạo bằng phƣơng pháp tổ chức thực tập theo các tình huống đã xảy ra trong thực tế để tiết kiệm thời gian và cung cấp kiến thức, kỹ năng cho ứng viên dƣới hình thức dễ hiểu. Quản lý đào tạo, nhất là quản lý tổ chức các buổi thực tập, nên lựa chọn trong số các TVTC cũ (tốt nhất là trƣởng nhóm) có kinh nghiệm, kỹ năng để tham gia cùng với quản lý của các văn phòng.
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo đại lý
Thứ nhất, “cần củng cố và nâng cao chất lƣợng của đội ngũ giảng viên cơ sở. Trong tình hình Công ty không có đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp thì phải đảm bảo cho các quản lý đảm nhiệm công việc giảng dạy trong Các văn phòng có đủ thời gian nghiên cứu tài liệu, soạn các bài giảng, nhất là bài giảng tình huống, trao đổi với các TVTC có nhiều kinh nghiệm, thậm chí bố trí cho họ tham dự các khoá
đào tạo giảng viên do Tổng công ty hoặc các tổ chức nƣớc ngoài tổ chức để nâng cao thực chất chất lƣợng giảng dạy”.
Thứ hai, “về chƣơng trình đào tạo, ngoài đào tạo theo chƣơng trình “Dai-ichi - Lập nghiệp”, các văn phòng cần phải thống kê, phân loại các TVTC cũ theo các tiêu thức lựa chọn khác nhau để có các chƣơng trình tập huấn ôn lại các kiến thức cũ và bổ sung các kiến thức mới, kỹ năng mới cho đại lý, giúp họ vận dụng những điều học đƣợc phù hợp với tình hình cụ thể nơi họ tác nghiệp”. Cụ thể là:
- Chú trọng bồi dƣỡng về nghiệp vụ phù hợp với việc thay đổi các thủ tục, quy trình nghiệp vụ của Công ty và cấp trên. Ngoài tập huấn tập trung nên chú ý cung cấp đủ tài liệu cầm tay cho TVTC để họ có thể tra cứu bất kỳ lúc nào, giảm thiểu tối đa các sai sót nghiệp vụ gây hậu quả không tốt.
- Tăng cƣờng đào tạo và nâng cao kỹ năng của TVTC về các phƣơng diện chuyển đổi sản phẩm; “định hƣớng thị trƣờng; định hƣớng lựa chọn khách hàng; tƣ vấn khách hàng; chuyển đổi phƣơng thức bán hàng linh hoạt;… Cách đào tạo kỹ năng tốt nhất là tổ chức hội thảo phổ biến kinh nghiệm của TVTC giỏi và thực tập rèn luyện các kỹ năng có thể chuẩn hoá theo tình huống lựa chọn. Tránh giảng dạy lý thuyết suông”.
- Đặc biệt đối các trƣởng nhóm, các văn phòng phải có hƣớng đào tạo thêm về kỹ năng quản lý, kỹ năng tuyển dụng, kỹ năng huấn luyện, kèm cặp TVTC mới và phát triển kinh doanh theo nhóm.
Thứ ba, về quy trình đào tạo, để nâng cấp liên tục chất lƣợng TVTC , Các văn phòng cần tuân thủ quy trình đào tạo và đào tạo lại TVTC . Cụ thể là:
- Sau khi đào tạo ban đầu (cấp 1), TVTC làm việc đủ 6 tháng phải đƣợc đƣa đi đào tạo nâng cao (cấp 2), TVTC làm việc đủ 1 năm phải đƣợc đƣa đi đào tạo chuyên sâu (cấp 3) để nâng cao trình độ. Phải xem đây là điều kiện bắt buộc đối với cả Công ty lẫn đại lý để có đủ điều kiện làm việc tốt hơn cho Các văn phòng”.
- Đối với những TVTC cũ do trƣớc kia chƣa có điều kiện tham gia vào khoá đào tạo đại lý cấp 2, cấp 3, thì Các văn phòng phải rà soát thống kê lại đăng ký về Tổng công ty và đƣa đi đào tạo khi Trung tâm đào tạo Dai-ichi mở lớp.
- Ngoài ra, “khi Các văn phòng tổng hợp đƣợc các kinh nghiệm hay, cần phổ biến các kinh nghiệm đó trong các lớp học bồi dƣỡng, tập huấn hay sinh hoạt đại lý. Đối với TVTC giỏi, Các văn phòng cần khuyến khích họ đúc kết kinh nghiệm thực tiễn, vừa để vận dụng sáng tạo vào quá trình khai thác sản phẩm, vừa để phổ biến rộng rãi cho các TVTC khác học tập”.
3.3.3. Giải pháp về tổ chức, quản lý mạng lưới đại lý
* Nâng cao chất lượng quản lý nhóm kinh doanh
Để nâng cao hiệu quả của các nhóm kinh doanh, thời gian tới Các văn phòng cần, một mặt, hỗ trợ cho các trƣởng nhóm đa dạng hoá nội dung và hình thức sinh hoạt, tạo ra các lợi ích cụ thể về chất chất lẫn tinh thần để thu hút, khuyến khích các tƣ vấn viên, thu ngân viên sinh hoạt thƣờng xuyên nhằm tăng cƣờng sự hiểu biết, giám sát, hỗ trợ lẫn nhau. Mặt khác, Công ty cần quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm quản lý của trƣởng nhóm để tăng tính cố kết giữa các thành viên trong nhóm với nhau.
Công ty cũng cần quy định rõ các tiêu chuẩn để đánh giá và bố trí công việc cho từng đại lý. Một mặt, khuyến khích TVTC lựa chọn công việc phù hợp với khả năng, mặt khác, công ty cần căn cứ vào tiêu chuẩn để lựa chọn ngƣời phụ trách các công việc phù hợp, không nên phó mặc cho sự lựa chọn cá nhân đại lý.
Trong tổ chức, quản lý đại lý nên kết hợp hài hòa 3 hình thức: TVTC chuyên nghiệp, TVTC bán chuyên và TVTC vệ tinh. Lấy TVTC chuyên nghiệp làm trụ cột, TVTC bán chuyên và TVTC vệ tinh làm chân rết trong việc mở rộng mối quan hệ với khách hàng để phát triển, chiếm lĩnh thị trƣờng.
* Vận dụng linh hoạt các hình thức hỗ trợ của Công ty
Khu vực nên chú trọng khâu tƣ vấn cho TVTC lựa chọn phƣơng thức khai thác cá nhân hay khai thác qua các buổi thuyết trình theo địa bàn hoặc theo đối tƣợng cụ thể vì chỉ ở cấp Khu vực mới có đủ thông tin để đánh giá, so sánh các phƣơng thức nhằm tìm ra phƣơng thức có hiệu quả nhất.
Khu vực cần đẩy mạnh việc hỗ trợ TVTC mở rộng thị trƣờng bằng cách thiết lập quan hệ hợp tác thân thiện với chính quyền địa phƣơng, cơ quan và các doanh nghiệp đóng trên địa bàn, tạo điều kiện và hỗ trợ cho TVTC giao lƣu với các
TVTC của các tỉnh khác để học tập kinh nghiệm lẫn nhau, bổ sung cho nhau cùng phát triển.
Khu vực nên chú trọng nghiên cứu và triển khai nhiều hoạt động chung có hiệu ứng hỗ trợ TVTC nhƣ quan tâm chu đáo đến quyền lợi của khách hàng, thăm hỏi, tặng quà khách hàng nhân các dịp sinh nhật ngày lễ, ngày Tết, đặc biệt là đối với những khách hàng có hợp đồng giá trị cao.
Khu vực cũng cần chú ý xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa Công ty với TVTC và khách hàng, coi đó là mối quan hệ sống còn để đảm bảo sự phát triển của Khu vực. Đặc biệt là nên thực hiện đúng, nhanh các cam kết giải quyết quyền lợi bảo hiểm, chi trả đáo hạn để tạo niềm tin đối với khách hàng, qua đó tạo uy tín để TVTC quan hệ với khách hàng dễ dàng hơn.
* Cải tiến công tác giám sát đại lý
Trong thời gian tới, trọng tâm hoạt động giám sát của Khu vực nên hƣớng đến quản lý chặt chẽ việc thu phí các hợp đồng đã có đi đôi với mở rộng doanh thu bằng cách ký thêm hợp đồng mới và hợp đồng tái tục. Muốn vậy, Khu vực phải ƣu tiên nâng cao chất lƣợng giám sát, giảm thất thoát, hao hụt, chi phí, đi đôi với hỗ trợ TVTC mở rộng thị phần, tránh quá ƣu tiên mục tiêu mở rộng thị trƣờng mà coi nhẹ công tác giám sát. Những cải tiến về phƣơng diện này là:
- Tăng cƣờng thực hiện giám sát cả quá trình hoạt động lẫn kết quả hoạt động của TVTC để phổ biến, nhân rộng các TVTC điển hình, tạo tác động khuyến khích mọi TVTC phát huy năng lực bản thân để vừa có thu nhập cao, vừa đƣợc tôn vinh trong môi trƣờng của Công ty cũng nhƣ môi trƣờng thị trƣờng bảo hiểm nói chung.
- Thông qua giám sát quá trình hoạt động của đại lý, Khu vực cần đi sâu vào việc tìm nguyên nhân để có thể định hƣớng và hỗ trợ đúng, kịp thời giúp TVTC hoạt động đạt mục tiêu. Khu vực cần xây dựng cơ chế giám sát hoạt động thích hợp để kịp thời phát hiện những hạn chế, khuyết điểm của TVTC nhằm nhanh chóng khắc phục bằng các biện pháp huấn luyện thêm, điều chỉnh cơ chế, chính sách, thủ tục quản lý của Công ty đối với TVTC cho phù hợp với điều kiện của TVTC cũng nhƣ phù hợp với mục tiêu cần đạt đƣợc của Khu vực trong từng giai đoạn cụ thể.
* Coi trọng tổ chức và thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng đại lý
Khu vực phải cụ thể hoá các nội dung trong điều khoản hợp đồng đại lý để có thể theo dõi và kiểm soát đƣợc, từ đó có biện pháp xử lý cho phù hợp, đặc biệt chú ý các khía cạnh mà thực tế thời gian qua hay bị các TVTC lợi dụng có lợi cho họ, làm tổn hại đến quyền lợi của khách hàng và Công ty. Thực hiện công việc này đòi hỏi Khu vực phải dựa theo các văn bản hƣớng dẫn của Tổng công ty và tình hình thực tế tại địa phƣơng để định ra chế độ thƣởng phạt nghiêm minh nhằm nâng cao vị trí, vai trò, quyền hạn của ngƣời trƣởng nhóm và nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật của các đại lý.
3.3.4. Vận dụng linh hoạt chính sách đối với đại lý