Bảng 3 .3 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty
Bảng 3.9 Kết quả đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng
TT CHỈ TIÊU Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém Trung bình 1 Hình thức tuyển dụng phù hợp 7 26 72 11 6 3.14 2 Quy trình tuyển dụng hợp lý 6 13 78 18 7 2.94 3 Kết quả tuyển dụng công bằng, chính xác 5 13 73 21 10 2.85 4
Nhân viên được bố trí vào vị trí phù hợp với năng lực của mình
27 78 14 3 1 4.07
(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát)
Qua kết quả có thể thấy mức độ đánh giá của các nhân viên về 3 tiêu chí tuyển dụng là tương đối thấp. Đối với tiêu chí hình thức phỏng vấn chỉ đạt 3.14 điểm là điểm trung bình, phần lớn kết quả chỉ được đánh giá ở mức trung bình (chiếm 67% tổng số 122 đánh giá), các phiếu đánh giá tốt và rất tốt chiếm lần lượt 16% và 2%. Chỉ có khoảng 15% còn lại là đánh giá kém và rất kém. Kết quả cũng tương tự với tiêu chí đánh giá về quy trình tuyển dụng hợp lý và kết quả tuyển dụng công bằng chỉ ở mức trung bình, chính xác với lần lượt là 2.94 và 2.85 điểm, khi tỉ lệ trung bình chiếm lần lượt là 73% và 68%. Tuy vậy, đối với quy trình tuyển dụng có tới 16% đánh giá kém và 7% đánh giá rất kém, thể hiện vấn đề mà công ty đang gặp phải với hoạt động này. Tương tự với kết quả tuyển dụng khá hơn ở mức tốt là 4.07 điểm, có khoảng
19% đánh giá kém và 10% đánh giá rất kém, trong khi đánh giá tốt và rất tốt chiếm tỷ lệ rất thấp (khoảng 3%). Nhân viên được bố trí vào vị trí phù hợp với năng lực của mình thì người lao động đánh giá rất kém chiếm 0.8%, kém chiếm 0.9%, trung bình chiếm 9.2%, tốt chiếm 67.5%, rất tốt chiếm 21.7%
Qua thực trạng cùng những kết quả đánh giá, có thể thấy những khúc mắc và khó khăn mà công tác tuyển dụng gặp phải, đòi hỏi cần sự thay đổi để có thể hoàn thiện công tác này hơn trong tương lai.
3.2.2.4. Công tác bố trí nguồn nhân lực
Một số nhân viên thực hiện công việc không đúng ngành nghề mà mình đã học, tình trạng thiếu chuyên môn, nghiệp vụ vẫn còn diễn ra khá nhiều. Vì vậy công ty cần thực hiện tốt công tác phân tích công việc để tránh việc lãng phí về chi phí, thời gian tuyển dụng, đảm bảo công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao.
Hiện tại, khối lao động trực tiếp ở từng đội chuyên môn, công việc được phân công rõ ràng, người lao động chịu mọi trách nhiệm về công việc của mình khi thực hiện. Tuy nhiên, việc qui định về qui trình làm việc hoặc xử lý tình huống lỗi trong qui trình làm việc chưa được đề cập cụ thể, việc xác định mức độ thiệt hại khi làm sai qui trình hoặc chậm trễ cũng không được quan tâm. Ví dụ khi lái xe cho xe di chuyển về địa điểm đón khách và về trung tâm không thì mức độ thiệt hại rất khó hoặc không có cơ sở để tính toán nên không có cơ sở chế tài, xử phạt răn đe. Việc này dẫn đến ý thức lao động của người lao động kém.
Về khối lao động gián tiếp, do không phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh công việc trên từng lĩnh vực nên không thể thực hiện bản mô tả công việc chi tiết từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp, không quản lý được công việc của nhân viên, không đánh giá được hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên.
những công việc nhân viên phải thực hiện, đa phần cần thực hiện công việc gì thì giao ngay công việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của mình, không có mục tiêu công việc, không xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
3.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để động viên, khuyến khích người lao động trong công ty chủ động trong việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như trình độ quản lý. Thời gian qua Công ty đã đào tạo và phát triển được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty.
Hàng năm, vào cuối tháng 12 các phòng, bộ phận căn cứ vào nhu cầu của mình lập kế hoạch cần đào tạo gửi cho Phòng Hành chính - Nhân sự. Kế hoạch này xác định rõ nội dung, mục tiêu đào tạo và sơ lược về đối tượng tham gia đào tạo nhưng luôn bám sát vào chiến lược phát triển của Công ty. Căn cứ vào các chương trình đào tạo định kỳ hàng năm, với đặc điểm hoạt động của mình, Công ty sẽ có một số chương trình đào tạo mang tính chất định kỳ như: đào tạo về an toàn - vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ, đào tạo cán bộ mới, đào tạo lại...
Về phương pháp đào tạo: Công ty áp dụng phương pháp đào tạo ngắn hạn dưới 12 tháng đối với khoá đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Trong giai đoạn 2016 -2018, các cán bộ, công nhân lái xe có tay nghề nghiệp vụ được cử hướng dẫn những lao động mới tuyển dụng và có chuyên môn tấp được thực hiện khá tốt, bên cạnh đó là việc đào tạo những nhân viên nghiệp vụ và văn phòng, nhân viên kỹ thuật. Việc đào tạo tại công ty đã có sự phối hợp giữa bộ phận nhân lực và bộ phận chuyên môn. Công ty chú ý đến việc đào tạo nhân lực quản lý cho tương lai công ty.
Về chi phí đào tạo: Hằng năm, công ty phê duyệt kinh phí đào tạo nhân lực và phòng hành chính- nhân sự căn cứ vào yêu cầu của từng phòng, bộ phận chức năng, để có kế hoạch đào tạo phù hợp đối với các hình thức ngắn hạn.
Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được trích từ các nguồn quỹ và tài trợ sau:
- Nguồn chi phí từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm; - Nguồn hỗ trợ từ quỹ phúc lợi của công ty;
- Nguồn của cán bộ, nhân viên tự đi học.