PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
2.2. Thực trạng vềcông tác bán hàng và quản trịbán hàng tại Công ty TNHH Dược
TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung
2.2.1. Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán h àng
2.2.1.1. Thành phần quy mô lực lượng bán hàng
Ngành dược là một ngành sản xuất đặc biệt với sản phẩm đặc biệt, nhất là từ trước đến nay Việt Nam chưa cho phép các công ty nước ngoài được phân phối trực tiếp. Do đó, lợi thếlớn nhất của các công ty dược trong nước hiện nay là hệthống phân phối rộng khắp và không bịcạnh tranh của các đối thủnước ngoài; giá thành sản phẩm thấp và chiếm lĩnh phân khúc thịtrường giá thuốc bình dân. Với đặc điểm chung của ngành dược như vậy, Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung sử dụng kênh phân phối trực tiếp – cụthểlà sửdụng lực lượng bán hàng là lực lượng bán hàng nội bộcủa Công ty – nhân viên của công ty. Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thểhiệnởbảng sau:
Bảng 2.4: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trungđến 2020.
SốTT Chức danh Sốlượng
1 Phó giám đốc phụtrách vềbán hàng 01
2 Trưởng phòng kinh doanh 03
3 Giám sát bán hàng 05
4 Nhân viên bán hàng 12
Tổng số 21
(Nguồn: Công ty TNHH Dược Phẩm Sohaco Miền Trung)
Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sửdụng bao gồm 21 nhân viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụkhác nhau như sau:
Phó giám đốc kinh doanh: lập và triển khai các kếhoạch kinh doanh đến các đơn vị, cập nhật tình hình hàng hóa, giá cảtrên thịtrường, phân tích doanh sốvà khảnăng tiêu thụhàng hóa, sản phẩm, dịch vụ. Bên cạnh đó giám sát theo dõi chặt chẽnhững vấn đềliên quan đến công việc, hoàn thành theo yêu cầu khác của cấp trên.
Trưởng phòng kinh doanh: là người chịu trách nhiệm điều phối đội ngũ kinh doanh, xây dựng các kếhoạch kinh hoạch và điều chỉnh các kếhoạch đó phù hợp với chỉ định của các cấp trên nhằm đạt mục tiêu doanh số.
Giám sát bán hàng: có nhiệm vụtriển khai kếhoạch và giám sát trên phạm vị quản lý. Đảm bảo chỉtiêu, độphủvà sựphân phối sản phẩm thông qua tối ưu hóa đội ngũ nhân viên kinh doanh.
Nhân viên kinh doanh: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực được giao, mởrộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đápứng mức doanh số được khoán.
2.2.1.2. Đặc điểm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm: Phó giám đốc, giám đốc bán hàng cấp miền, giám đốc khu vực và nhân viên bán hàng. Lực lượng bán hàng có một số đặc điểm như bảng sau:
Bảng 2.5: Đặc điểm của lực lượng bán hàng
Chức danh
Độtuổi Thâm niên công
tác Trìnhđộ Từ25 - 35 tuổi Dưới 3 năm Trên 3 năm Đại học Thạc sĩ Phó giám đốc 1 1 1
Trưởng phòng kinh doanh 2 2 2
Giám sát bán hàng 23 16 7 8
Nhân viên kinh doanh 305 285 78 20
(Nguồn: Công ty TNHH Dược Phẩm Sohaco Miền Trung)
Bảng trên cho thấy, nhìn chung lực lượng bán hàng của công ty trẻ, những người lao động trẻhọsẽcó nhiều năng động, sáng tạo trong công việc, họcó sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày nếu công ty yêu cầu. Tuy nhiên nhìn vào bảng trên ta cũng nhận thấy một điều rằng hầu hết thâm niên công tác của họcòn ít, do vậy kinh nghiệm và kỹnăng chưa cao. Đồng thờiởbảng trên cũng cho ta thấy trìnhđộcủa đội ngũ bán hàng của Công ty còn thấp, chỉcó một người có trìnhđộthạc sĩ, 30 người có trìnhđộ đại học, còn lại chủyếu là trìnhđộ trung cấp hoặc có nhiều người chỉcó trìnhđộsơ cấp. Như vậy điều này sẽlàm cho trìnhđộcủa lực lượng bán hàng sẽcòn nhiều hạn chế. Công ty cần tăng cường đào tạo nghiệp vụcho nhân viên trong lực lượng bán hàng, đồng thời đểcông ty có thể phát triển trong lâu dài thì thực sựcần thiết phải quan tâm đến việc tuyển dụng nhân viên có trìnhđộcao hơn, đápứng nhu cầu công việc.
Công ty Bệnh viện, Nhà thuốc Lực lượng bán hàng của công ty Khách hàng
2.2.1.3. Lựa chọn kênh phân phối
Dựa trên đặc tính sản phẩm và phương thức bán hàng, Công ty lựa chọn vừa sửdụng kênh phân phối trực tiếp, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty.
Sơ đồ2.2: Kênh phân phối tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung
(Nguồn: Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung)
2.2.1.4. Thực trạng thiết kế lực lượng bán hàng tại Công ty
(i) Mục tiêu của Công ty
Mục tiêu tổng quát: Thực hiện theo mục tiêu của Tổng công ty tập trung vào 3 mục tiêu: kinh doanh hiệu quả đểtạo ra giá trịgia tăng cho nhà đầu tư; cung cấp các sản phẩm bổích, gia tăng giá trịcho khách hàng; xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tăng cường trách nhiệm với cộng đồng.
Mục tiêu cụthểCông ty: Hằng năm doanh thu tăng từ9% đến 12%, lợi nhuận tăng từ7% đến 10%.
Hiện tại, Công ty đưa ra chỉtiêu doanh thu với mỗi nhân viên kinh doanh theo từng tháng theo bảng sau:
Bảng 2.6: Chỉtiêu doanh thu mỗi năm Đơn vịtính: Triệu đồng Đơn vịtính: Triệu đồng Tháng Chỉtiêu 1 1000 2 800 3 900 4 900 5 1.000 6 1.000 7 1.100 8 1.100 9 900 10 900 11 1.300 12 1.300
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Qua bảng chỉtiêu trên, ta thấy rằng các tháng 2,3 là có chỉtiêu thấp nhất vì giai đoạn này thường là dịp nghỉTết âm lịch và sau Tết của nước ta, nhu cầu sử dụng các sản phẩm Dược phẩm ít đi. Công ty đưa ra chỉtiêu doanh thu cao vào các tháng 11,12, đây là các tháng có doanh sốbán hàng cao nhất qua từng năm gần đây, vì thếchỉtiêu các tháng này là cao nhất. Các tháng còn lại vẫn có chỉtiêu cao do nhu cầu tiêu dùng trong các tháng này vẫn tương đối nhiều.
Hạn chế:
- Việc xác định mục tiêu của Công ty chủyếu tập trung vào mục tiêu doanh thu mà không chú ýđến các mục tiêu vềlợi nhuận.
đánh giá rủi ro đểcó được doanh thu trước mắt gâyảnh hướng đến lợi nhuận của công ty.
- Một sốnhân viên còn thụ động trong việc xây dựng mục tiêu bán hàng, không năm bắt mục tiêu chiến lược của Công ty.
(ii) Thực trạng cơ cấu tổchức lực lượng bán hàng
Công tác lập kếhoạch quản trịlực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung gia đoạn 2018-2020, bao gồm các công việc thiết lập và giao chỉtiêu bán hàng cho nhân viên bán hàng, lập kếhoạch bán hàng và hỗtrợ nhân viên bán hàng thực hiện theo kếhoạch đã lập. Tình hình thực hiện lập kế hoạch bán hàng tại Công ty giai đoạn 2018-2020 được trình bày cụthể ởbảng sau:
Bảng 2.7: Kết quảbán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung giai đoạn 2018-2020
Đơn vịtính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2018 2019 2020 So sánh 2018/2019 2020/2019 Số tiền Số tiền Số tiền Số tiền % Số tiền % 1. Kế hoạch 42.000 47.839 64.422 5.839 13,9% 16.583 34,7% 2. Mục tiêu tăng trưởng (%) 10,0% 11,0% 10,0%
3. Thực hiện 43.098 58.565 47.947 15.467 35,9% -10.618 -18,1% 4. Tỷ lệ hoàn thành (%) 102,6% 122,4% 74,4%
(Nguồn: Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung)
Hạn chế: Phần lớn CBNV chưa thật sự đi tìm kiếm KH, chưa chú trọng đến việc phát triển thịtruờng; gây nên sựchồng chéo, trong việc quản lý, tổchức bán hàng và khai thác thịtrường dẫn đến tốn chi phí và nguồn lực của Công ty. Khó
khăn trong việc tập trung phát triển các sản phẩm chủlực của Công ty giao cho phòng. Mỗi CBNV phải tiếp xúc với đủmọi khách hàng, nên khó có thểnắm bắt được mong muốn của từng loại khách hàng đểphục vụ.
2.2.1.5. Kết quảkhảo sát vềthực trạng tổchức lực lượng bán hàng của Công tyKết quảkhảo sát nhân viên vềcông tác tổchức lực lượng bán hàng của công Kết quảkhảo sát nhân viên vềcông tác tổchức lực lượng bán hàng của công ty cụthểnhư sau:
Bảng 2.8: Kết quảkhảo sát công tác tổchức lực lượng bán hàng
Nội dung đánh giáĐiểm
Công ty sử dụng kênh phân phối hỗn hợp 4.6
Nhân viên bán hàng nội bộ là lực lượng bán hàng nòng cốt của công ty 4.7 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý 4.9 Quản lý khu vực nắm toàn bộ quyền quyết định đối với công tác bán
hàng tại khu vực 4.2
(Nguồn: Tác giảtổng hợp)
Nhìn chung,đa sốnhân viên đều đánh giá cao hình thức sửdụng kênh phân phối hiện tại của công ty – phối hợp giữa kênh trực tiếp và gián tiếp cũng như cơ cấu tổchức bán hàng theo khu vực địa lí. Tuy nhiên, công ty cũng nên xem xét vấn đềvềquản lý khu vực nắm toàn bộ quyền quyết định đối với công tác bán hàng tại khu vực. Việc giao quyền này mặc dù tạo điều kiện cho quản lý khu vực chủ động hơn trong việc ra quyết định, tuy nhiên vẫn tiềm ẩn rủi ro khi trách nhiệm của vị trí này khá quan trọng, chi phối cả một khu vực.
2.2.2. Khảo sát đánh giá công tác quả n trị bán hàng tại công ty TNHHDược phẩm Sohaco Miền Trung Dược phẩm Sohaco Miền Trung
Căn cứtrên mô hình khảo sát đãđềcậpởchương 1, tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát nhỏtại công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung nhằm mục đích đánh giá thực trạng công tác quản trịlực lượng bán hàng tại công ty.
khảo từ07 chuyên gia là những lãnhđạo phòng, lãnhđạo công ty, những chuyên viên có liên quan trực tiếpđến công tác quản trịlực lượng bán hàng (theo mẫu phiếu khảo sátởphụlục 01), tổng hợp những ý kiến đóng góp (phụlục 02) đểxây dựng nên bảng câu hỏi chính thức (phụlục 03).
Đ ặc điểm mẫu khảo sát:
Tác giả đã tiến hành khảo sát bằng kỹthuật chọn mẫu phi xác suất, lấy mẫu thuận tiện. Cụthể:đối tượng khảo sát của đềtài là người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung. Công tác quản lý lực lượng bán hàng là một vấn đềmang tính chiến lược và phức tạp, có nhiều điều nhà quản lý không muốn đểcho người ngoài biết. Vì vậy, nghiên cứu tiến hành lấy ý kiến của 62 nhân viên (trên tổng số331 nhân viên) thuộc lượng bán hàng của công ty bao gồm phát phiếu trực tiếp đối với bộphận kinh doanh nội bộ, đến một số đại lý trực thuộc trênđịa bàn Đà Nẵng đểkhảo sát và gửi phiếu khảo sát xuống các nhân viên thịtrường trong chuỗi.
Bảng 2.9: Đặc điểm mẫu khảo sát
STT Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ trọng(%)
I Giới tính 1 Nam 31 50,0 2 Nữ 31 50,0 IIĐ ộ tuổi 1 Dưới 22 tuổi 22 35,5 2 Từ22 đến 35 tuổi 29 46,8 3 Từ 36 đến 55 tuổi 10 16,1 4 Trên 55 tuổi 1 1,6 III Thu nhập 1 Dưới 5 triệu 16 25,8 2 Từ 5 triệu đến dưới 10 triệu 34 54,8 3 Từ 10 triệu đến dưới 15 triệu 9 14,5 4 Trên 15 triệu 3 4,8
Tổng 62 100,0
(Nguồn: Tác giảtổng hợp)
hình thực tếlực lượng bán hàng của công ty: tỷtrong nam nữtham gia khảo sát bằng nhau,thành phần tham gia khảo sát cũng tập trung vào lực lượng bán hàng chính của công ty: nằm trong độtuổi từ22đến 35 tuổi. Kết quảphân tích cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát phản ánh rằng: (1) nhân viên nữchấm điểm cao hơn nhân viên nam, (2) người trẻtuổi có sựhài lòng cao hơn những nhân viên lớn tuổi.
Như vậy, tỷlệvềgiới tính, độtuổi, thu nhập khá đồng đều và phù hợp đểtiến hành nghiên cứu.
K ết quả đo lường các yếu tố ảnh hưởng
Điểm đánh giá trung bình của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quảquản trịlực lượng bán hàng tại Sohaco Miền Trung cụthểnhư sau:
Bảng 2.10: Điểm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quảquản trịlực lượng bán hàng tại Sohaco Miền Trung
STT Nội dung Điểm đánh giá
1 Hình thức tổ chức lực lượng bán hàng 4,60 2 Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng 4,30 3 Công tác đào tạo nhân viên bán hàng 3,98 4 Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả nhân viên bán hàng 3,88 5 Chính sách động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng 4,08
(Nguồn: Tác giảtổng hợp)
Có thểnói, kết quảkhảo sát đã phản ánh được đánh giá, quan điểm của nhân viên vềhiệu qủa hoạt động quản trịcủa công ty. Theo đó, người tham gia khảo sát đánh giá cao công tác tổchức lực lượng bán hàng, công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty. Đồng thời cũng cho thấy nhân viên mong muốn công ty có sựcải thiện trong công tác đào tạo, chính sách động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng và đặc biệt là công tác kiểm tra,giám sát, giám sát và đánh giá hiệu quả nhân viên bán hàng.
Bên cạnh đó, kết quảkhảo sát cũng thu vềmột sốý kiến đóng góp từngười tham gia khảo sát, cụthểnhư sau:
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến đóng góp
STT Người góp ý Bộ phận/ Chức vụ Ý kiến đóng góp
1 Nguyễn Kim Hồng NV Phòng kinh doanh Công ty nênđánh giá tiêu chí duy trì khách hàng thân thiết quan trọng hơn tiêu chí phát triển khách hàng mới 2 Nguyễn Quốc Hưng NV thị trường Đối với nhân viên thị trường công ty nên đào tạo tập trung theotỉnh thành 3 Nguyễn Ngọc Khanh NV thị trường Công ty nên mởlớp đào tạo tập trung sản phẩm mới cho nhân viênbán hàng trước khi tung sản phẩm ra thị trường 4 Thái Thị Ngọc Minh NV thị trường Công ty nên mời chuyên gia bên ngoài công ty để đào tạo kỹ năngbán hàng cho nhân viên 5 Hoàng Thị Thu Hương Giám sát KVĐà Nẵng
Công ty nên có sự ghi nhận rõ ràng hơn đối với những nhân viên có sự nỗ lực trong công việc nhưng do đặc thù khu vực địa lý/ hoàn cảnh thực tế (ảnh hưởng dịch Covid-19 …) nên không có doanh số cao như các địa bàn khác
6 Nguyễn Đào Nhựt Nam NV thịtrường
Kết quả đánh giá chưa bám sát với thực tế hiệu quả công việc của nhân viên; đôi khi không nê chỉ dựa vào doanh số mà không nhìn vào mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên bán hàng 7 Phạm Văn NghịPTP kinh doanh Công ty nên nâng tỷ trọngđi ểm đánh giá của KH đối với nhânviên trong cơ cấu đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 8 Nguyễn Thị Kim Nhung PTP Phòng kế toán Áp dụng biện pháp kèm cặp đối với những nhân viên kinh doanhcó thành thích chưa tốt 9 Lê Thị Hồng Phượng NV phòng kinh doanh Có chế động lực cần hấp dẫn và hình thức phong phú hơn
10 Trần Văn VũNV thị trường Xem xét quy đổi giải thưởng là các chuyến du lịch ra tiền mặttrong bối cảnh dịch Covid -19
(Nguồn: Tác giảtổng hợp)
58 Qua bảng tổng hợp ý kiến đóng góp từcác chuyên gia, tác giảrút ra kết quả tổng hợp như sau:
- Cần cải thiện đội ngũ bán hàng, các chính sách tuyển dụng và đào tạo - Tổchức điều hành lực lượng bán hàng hiệu quả
- Phối hợp chặt chẽvới các thành viên trong kênh phân phối
- Coi trọng kết quả đánh giá bám sát với thực tế đểnhân viên mang lại tối đa hiệu quảcông việc.
- Công ty nên mời chuyên gia bên ngoài công ty để đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên.
-Đối với nhân viên thị trường công ty nên đào tạo tập trung theo tỉnh thành. Như vậy, những ý kiến đóng góp này là vô cùng hữu ích, qua đó tác giải có thể đềxuất các phương pháp được tổng hợp từcác chuyên gia đểlàm cơ sở đểtác giả đềxuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịlực lượng bán hàng tại công ty.
2.2.3. Thực trạng về công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty
Thực trạng công tác tuyển dụng
Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàngởCông ty do phòng nhân sựkết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Các giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sựcó trách nhiệm chiêu mộvà phỏng vấn lần đầu đểchọn ra nhữngứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vịtrí cần tuyển sẽphỏng vấn lần thứ2 và lựa chọnứng viên phù hợp nhất với vịtrí cần tuyển.
Các phòng ban
Đề nghị tuyển nhân viên
Giám đốc công ty xét
Không đồng ý
Đồng ý Lên kế hoạch tuyển dụng
Tổ chức thông báo Tổ chức tuyển dụng Không đạt Giám đốc công ty lựa chọn Đạt Tuyển dụng Lưu hồ sơ
Sau đây là kết quảvềtình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung năm 2018-2020 thểhiện qua bảng sau: