Cách tiến hành tơng tự nh đối với chơng trình đào tạo nhân viên đang làm việc.
5. Đánh giá hiệu quả đào tạo. Đánh giá hiệu quả học tập:
- Mức độ nắm vững kiến thức đợc truyền thụ của các học viên;
- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hng phấn và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập
- Đánh giá của giảng viên về chơng trình đào tạo.
- Giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ lớp học để giúp tổ chức thực hiện các khoá đào tạo sau đợc hiệu quả hơn.
Đánh giá từ phía ngời quản lý lớp:
- Mức độ nghiêm túc cuả giảng viên trong quá trình giảng dạy.
Đánh giá từ phía học viên:
- Kết thúc khoá đào tạo, cần có các đánh giá của học viên về khâu tổ chức lớp, tài liệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên, nội dung giảng, phơng pháp giảng dạy, dự kiến áp dụng kiến thức sau đào tạo, các đề xuất và các nhận xét khác.
- Việc đánh giá thờng đợc thực hiện thông qua một phiếu đánh giá. Phiếu đánh giá thờng đợc thiết kế dựa trên các mục tiêu đánh giá và đợc sử dụng phục vụ cho việc điều chỉnh chơng trình đào tạo, quản lý giảng viên, điều chỉnh khâu tổ chức phục vụ lớp học.
Sự thay đổi năng suất, chất lợng và hiệu quả lao động so với trớc khi đào tạo. * Với công nhân trực tiếp sản xuất:
- Hệ số hoàn thành mức của cá nhân ngời lao động so với trớc khi đào tạo. - Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lợng tốt (loại 1) tăng lên so với trớc khi đào tạo. - Tỷ lệ % hàng xấu, hàng hỏng giảm đi so với trớc khi đào tạo.
- Số công nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật so với trớc khi đào tạo.
* Với bộ phận gián tiếp sản xuất:
- Tỷ lệ công việc đợc hoàn thành đúng hoặc trớc thời hạn với chất lợng cao so với trớc khi đào tạo.
- Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào đào tạo. - Số lợng, tỷ lệ lao động sau đào tạo đợc mở rộng công việc hoặc đảm đơng tốt các vị trí công việc mới.
- Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc.
- Tỷ lệ lao động có chất lợng công việc cao hơn hẳn so với trớc khi đào tạo. - Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.
- Tỷ lệ tăng tiền lơng và thu nhập của ngời lao động sau đào tạo.
Sự thay đổi thái độ và hành vi lao động so với trớc khi đào tạo.
- Mức độ nhiệt tình của ngời lao động tăng lên so với trớc khi đào tạo.
- Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trớc khi đào tạo.
- Sự thay đổi thái độ của ngời lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trớc khi đào tạo.
- v.v...
Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo.
- Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo càng ngắn thì sự quyết tâm của tổ chức đối với vấn đề đào tạo càng cao.
- Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo đợc tính theo công thức sau:
T = CĐT/M
Trong đó:
- T là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo (năm).
- CĐT là tổng kinh phí mà tổ chức phải chi trả cho đào tạo trung bình trong năm (gồm: chi phí để tổ chức các lớp, chi phí để trả lơng và phụ cấp khác cho ngời lao động trong quá trình đi học mà không làm việc, …).
M là phần lợi nhuận tăng lên của tổ chức do đào tạo trung bình/ năm
6. Sự cần thiết phải chú ý khi sử dụng nhân lực sau đào tạo?
6.1. Sự cần thiết phải sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo.
- Khi tổ chức bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, họ cần phải thu hồi vốn và sau khi đã thu hồi vốn, phần lợi nhuận tăng thêm chính là phần lãi do chính đào tạo tạo ra
- Năng lực thực hiện công việc của ngời lao động chắc chắn sẽ đợc tăng sau đào tạo mà nếu không sử dụng có hiệu quả chúng sẽ gây thiệt thòi cho tổ chức.
- Việc sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo sẽ làm cho mức độ hài lòng đối với công việc của ngời lao động tăng lên.
- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sau đào tạo cũng sẽ giúp ngời lao động có năng suất và chất lợng cao hơn, qua đó thu nhập của họ cũng sẽ cao hơn, các mâu thuẫn về lợi ích vì thế sẽ giảm và quan hệ chủ thợ sẽ lành mạnh hơn.
6.2. Những điểm cần chú ý trong sử dụng nhân lực sau đào tạo.
- Tạo cơ hội cho ngời lao động sử dụng các kiến thức và kỹ năng đã đợc đào tạo. - Mở rộng công việc cho ngời lao động.
- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho ngời lao động.
- Khuyến khích, động viên kịp thời ngời lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới. - Tăng thù lao lao động cho ngời lao động xứng đáng với trình độ mới.
Chương 3: thù lao lao động
1. Thù lao lao động là gì?
Bản chất: Thù lao lao động (TLLĐ) là tất cả các khoản mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động thông qua việc bán sức lao động của họ với tổ chức.
Kết cấu của hệ thống thù lao
* Cách tiếp cận thứ nhất: TLLĐ bao gồm ba thành phần cơ bản là thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính và các khoản phúc lợi.
- Thù lao cơ bản là phần thù lao mà người lao động nhận được theo định kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng), hoặc là tiền công theo giờ, theo vụ việc.
- Các khuyến khích tài chính là những khoản tiền ngoài lương mà người lao động nhận được từ các chương trình khuyến khích nâng cao năng suất, chất lượng lao động như tiền thưởng, tiền chia cho người lao động từ lợi nhuận v.v
- Các khoản phúc lợi là phần thù lao gián tiếp người lao động nhận được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; lương hưu; tiền trả cho các ngày nghỉ theo quy định của pháp luật lao động ; các chương trình giải trí,
nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; tiền ăn trưa, sinh nhật; các phúc lợi khác (nếu có).
* Cách tiếp cận thứ hai: TLLĐ gồm các khoản thù lao tài chính và thù lao phi tài chính.
-Thù lao tài chính là hình thức thù lao của doanh nghiệp được thực hiện thông qua các công cụ bằng tiền bạc, giúp người lao động tái sản xuất sức lao động ( Lương cơ bản, tiền thưởng cố định hàng năm, hoa hồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận, Bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi, an sinh xã hội…)
- Thù lao phi tài chính được hiểu là những lợi ích mà người lao động nhận được từ nội dung công việc ( nhiệm vụ thích thú, trách nhiệm công việc, đánh giá KQTHCV, cảm giác hoàn thành công việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo...) và môi trường làm việc ( đồng nghiệp, lãnh đạo, chính sách ...).
Mục tiêu: Xây dựng hệ thống TLLĐ để thu hút và giữ chân được lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, động viên họ làm việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất.
Yêu cầu:
Đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống thù lao lao động.
Đảm bảo tính hợp lý của mức thù lao trả cho người lao động và cơ hội phát triển tốt cho họ trong tương lai.
Đảm bảo tính kích thích của hệ thống thù lao.
Đảm bảo tính minh bạch, dễ tính, dễ hiểu của hệ thống thù lao.
Đảm bảo hệ thống TLLĐ nhận được sự chấp thuận của tập thể lao động. Đảm bảo hệ thống TLLĐ phải được quản lý hiệu quả và được duy trì hữu hiệu .
2. Yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động
* Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong.
- Sự tồn tại và độ mạnh yếu của tổ chức công đoàn cơ sở. - Khả năng tài chính của tổ chức.
- Quan điểm, triết lý trả lương của tổ chức. - Quan điểm, chiến lược phát triển của tổ chức.
Ngoài những yếu tố trên, còn một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến thù lao lao động như trình độ trang bị kỹ thuật và công nghệ của tổ chức, quy mô hoạt động của tổ chức, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý làm việc trong tổ chức.
*Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.
- Yếu tố thị trường lao động.
- Các cơ chế trong quan hệ lao động và các quy định của Chính phủ và luật pháp về hoạt động của các cơ chế này.
- Tình trạng của nền kinh tế.
- Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ. - Các mong đợi xã hội, văn hoá, phong tục tập quán.
- Một số yếu tố khác như sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý, sự mạnh hay yếu của hệ thống các tổ chức công đoàn và các tổ chức đại diện cho giới chủ, thể chế chính trị và thể chế kinh tế của quốc gia, mức độ hội nhập của quốc gia đó với các nước trong khu vực và thế giới, v.v
* Các yếu tố thuộc về công việc.
- Mức độ phức tạp của công việc: Mức độ phức tạp của công việc càng cao, đòi hỏi về kiến thức và kỹ năng của người lao động càng lớn và mức thù lao lao động được trả cho người lao động phải càng cao.
- Đòi hỏi về mức độ tinh xảo của công việc: Nếu công việc đòi hỏi người lao động phải hết sức khéo léo, có năng khiếu nào đó, có tính sáng tạo, mức thù lao lao động cũng cần được trả tương xứng.
- Đòi hỏi về tính trách nhiệm đối với công việc: Tổ chức cần trả lương cao hơn so với bình thường để bù đắp cho người lao động về sự căng thẳng thần kinh, trí óc và sự tận tâm đối với công việc.
- Đòi hỏi về sự nỗ lực cố gắng của người lao động. Những đòi hỏi này có thể là đòi hỏi về thể lực và trí lực; sức ép của môi trường làm việc căng thẳng, cường độ lao động cao; tính đơn điệu của công việc cao v.v
- Mức độ nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm của các yếu tố điều kiện lao động.
Mức độ nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm của nghề, công việc càng cao, mức lương được trả cũng phải càng cao.
* Các yếu tố thuộc về chính bản thân người lao động.
- Kết quả thực hiện công việc của người lao động. Những người lao động
giỏi, có năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động cao cần được trả thù lao lao động cao hơn.
-Trình độ của người lao động. Người lao động có trình độ cao và chuyên
môn được đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc cần được trả lương cao hơn.
- Kinh nghiệm cũng là một yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng khi trả lương
cho người lao động. Kinh nghiệm giúp người lao động có thể xử lý công việc hiệu quả, tiến hành các hoạt động thuần thục, qua đó có hiệu suất lao động cao.
-Thâm niên công tác cũng là một trong những yếu tố cơ bản được xem xét
khi trả thù lao lao động.Thâm niên làm việc cho tổ chức càng lâu thì mức lương được trả cũng càng cao.
5. Tiêu thức lựa chọn hệ thống xây dựng thù lao lao động
3. Các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động. Tính công bằng của hệ thống TLLĐ.
* Khái niệm:
- Công bằng bên trong của hệ thống TLLĐ là sự chi trả như nhau cho cùng sự đóng góp của những người lao động trong tổ chức.
- Công bằng bên ngoài của hệ thống TLLĐ là sự chi trả ngang nhau cho cùng mức độ đóng góp giữa người lao động trong tổ chức với những người lao động ở các tổ chức khác.
* So sánh ưu, nhược, mức độ tác động
Ưu điểm Nhược điểm Mức độ tác động
Công bằng bên trong - động lực cao - Khó xác định mức độ đóng góp cá nhân - Rào cản tuổi tác, kinh nghiệm - Đối với NLĐ: lớn, người lao động thấy sự rõ ràng, minh bạch - Đối với DN: Cần xd hệ thống đo lường, đgiá sự THCV. - Đ/v người quản lý: Vất vả, phải theo dõi, đánh giá, đảm bảo chi trả chính xác
Công bằng bên ngoài
- Góp phần thu hút và giữ chân lao động
- DN không dễ chi trả cao hơn thị trường
- Đối với NLĐ: yên tâm, tập trung - Đối với DN: Phải tính toán, so sánh xem mức chi trả thực tế thấp hay cao hơn thị trường
- Đối với người quản lý: không mất nhiều thời
gian... * *Cách thức tạo sự công bằng: - Cách thứ nhất: tổ chức sẽ chủ động xác định các thang bậc phức tạp lao động khác nhau, từ đó xây dựng nên các thang bảng lương phù hợp. Vấn đề trách nhiệm công việc và điều kiện lao động, cùng với các yếu tố khác có thể tách riêng ra dưới dạng phụ cấp lương hoặc lồng vào trong lương.
- Cách thứ hai có thể áp dụng là phân biệt các mức thù lao khác nhau dựa trên các mức giá công lao động trên thị trường lao động. Tổ chức sẽ căn cứ mức giá công lao động đang thịnh hành trên thị trường lao động đối với từng loại lao động để định ra các mức thù lao khác nhau được áp dụng trong tổ chức.
- Cách thứ ba có thể áp dụng là xác định các mức thù lao lao động thông qua thoả thuận chủ – thợ. Các thoả thuận này sẽ được dựa trên căn cứ giá công lao động trên thị trường, hệ thống lương do phía tổ chức đề xuất và khả năng thực tế của tổ chức. Kết thúc các thoả thuận này sẽ là một thoả ước tập thể trong đó có quy định các mức thù lao lao động khác nhau.
*Điều kiện áp dụng:
- Tổ chức có quy mô nhỏ, mới thành lập, để tồn tại và đứng vững trong môi trường cạnh tranh cần nhấn mạnh vào công bằng bên ngoài khi xây dựng hệ thống TLLĐ - Tổ chức có vị thế, vị trí vững chắc trên thị trường, thành lập trong thời gian dài, để thu hút, giữ chân và tạo sự gắn bó, công hiến cho tổ chức nên nhấn mạnh vào công bằng bên trong khi xây dựng hệ thống TLLĐ