6. Kết cấu luận văn
3.3.2. Hoàn thiện tổ chức thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động tạ
động tại ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào
3.3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương phù hợp với người lao động khối rủi ro
Theo phân tích tại chương 2, hiện tại ngân hàng đang sử dụng hai hình thức
tính lương với hai công thức tính khác nhau. Đó là trả lương theo sản phẩm (lương cơ bản và mức doanh số đạt được) đối với nhân sự thuộc khối kinh doanh và trả lương theo thời gian đối với tất cả các nhân sự thuộc các khối còn lại.
Đối với khối quản trị rủi ro, ngân hàng nên tập trung vào cách tính lương dựa trên khả năng hiệu suất công việc bằng việc hạn chế được rủi ro trong kinh doanh cũng như hoạt động khác của ngân hàng. Nên đưa ra mức chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) cho nhân sự thuộc phòng ban này, đề ra mức KPI mà nhân sự có thể đạt được để bắt đầu mức tính doanh số, khả năng mà lao động hạn chế được rủi ro cho ngân hàng thông qua con số thực tế.
Trên thực tế, rủi ro ngân hàng khá đa dạng, với 3 loại rủi ro chính là rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động, trong đó, rủi ro hoạt động gồm có: rủi ro pháp lý, rủi ro tuân thủ, rủi ro hệ thống, rủi ro công nghệ thông tin, rủi ro về tài sản, rủi ro về con người…Do vậy nhân sự thuộc khối rủi ro được xem là áp lực công việc rất lớn. Nếu nhân sự không đủ kinh nghiệm, không nhanh nhạy nắm bắt thị trường, tăng cường hỗ trợ ban lãnh đạo, ngân hàng sẽ gặp phải những khó khăn lớn do rủi ro mang lại. Do vậy, nên có cách tính lương mới cho nhân sự thuộc khối này.
Kiến nghị cách tính lương cho người lao động khối rủi ro :
Lương tháng của nhân viên = Lương cứng + Lương sales incentive + K Trong đó:
- Lương cứng = Lương cơ bản theo bậc lương và mức lương * Số ngày công làm việc thực tế / số ngày công yêu cầu làm việc trong tháng
Theo đó: Lương cơ bản theo bậc lương và mức lương là số lương người lao động nhận được theo từng cấp bậc và vị trí công việc khác nhau, được quy định cụ thể trong hợp đồng lao động.
Số ngày công thực tế: là số ngày người lao động đi làm
Số ngày công yêu cầu cơ bản trong tháng là số ngày người lao động yêu cầu phải đi làm việc trong tháng, đã trừ đi ngày nghỉ theo quy định và ngày nghỉ khác theo quy định của ngân hàng.
-Lương sales incentive = % Doanh số theo KPI * Doanh số đạt được trong kỳ Doanh số đạt được là doanh số nhân viên hạn chế được rủi ro trong kỳ
KPI: là số quy định mức tối thiểu cho từng nhân viên kinh doanh phải đạt được.
Ở mỗi thời kỳ và hạng mục kinh doanh khác nhau đều có quy định mức KPI khác nhau Ngân hàng quy định mức % doanh số theo mức KPI đạt được. Ở các mức % KPI khác nhau ngân hàng có % doanh số theo KPI khác nhau và % doanh số còn căn cứ theo các hạng mục kinh doanh. Thường % Doanh số theo KPI là từ 0.5%-3%.
KPI thực tế đạt được = Doanh thu hạn chế rủi ro thực tế của người lao động*100%/ Doanh thu mức KPI yêu cầu. (Mức KPI khác nhau theo từng kỳ, tùy thuộc vào yêu cầu của đơn vị và người quản lý bộ phận kinh doanh
K: Các khoản phụ cấp khác
Như vậy, NLĐ sẽ không bất mãn về khối lượng công việc lớn, áp lực trong công việc cao, trong khi lương thấp. Bên cạnh đó, thúc đẩy nhân viên có động lực phấn đấu khi năng suất làm việc đến đâu thì hưởng đến đó mà không bị hạn chế bởi lương cơ sở. Mặt khác, với việc tính lương theo cách tính mới, lương của nhân viên sẽ tạo được tính công bằng đối với nhân viên, nhân viên ở cùng một trình độ (sẽ cùng hệ số lương bảo hiểm), cùng một vị trí việc làm (sẽ cùng có tiêu chí xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ), nếu năng suất làm việc như nhau thì mức lương sẽ như nhau, còn nếu năng suất làm việc cao hơn thì mức lương sẽ cao hơn và khi đó tổng lương sẽ cao hơn và ngược lại. Ngoài ra, qua bảng đề xuất cách tính lương cho NLĐ như trên còn ghi nhận sự gắn bó của NLĐ với ngân hàng, làm cho nhân viên cảm thấy được ghi nhận và muốn gắn bó lâu dài hơn
3.3.2.2. Điều chỉnh cách tính tiền thưởng tương xứng giữa kết quả làm việc của người lao động
Thưởng là một trong những hoạt động quan trọng nhất trong công tác tạo động lực giúp người lao động duy trì được năng suất và tinh thần làm việc. Hiện tại ngân hàng đang sử dụng theo cơ chế là thưởng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ; thưởng định kỳ; thưởng tháng lương 13; thưởng ngày lễ, ngày Tết ...và thưởng thi đua (tập thể lao động xuất sắc, đơn vị hoàn thành nhiệm vụ, cá nhân tiêu biểu, thưởng sáng kiến, thưởng chiến sĩ thi đua cơ sở). Chưa có thưởng theo năng suất làm việc cho từng khối, có thưởng KPI cho nhân sự thuộc khối kinh doanh, song chưa có chính sách thưởng thi đua cho các nhân sự thuộc các khối còn lại như hàng chính nhân sự, khối quản trị rủi ro, khối kế toán. Hơn những thế cách thưởng còn khá phức tạp.
Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng đến động lực làm việc của người lao động, tác giả đề xuất một số tiêu chí khen thưởng như sau:
Mức thưởng tháng: Mức thưởng theo năng suất lao động định kỳ hàng tháng được tính toán theo hiệu suất hoàn thành công việc ở vị trí việc làm cụ thể
Đối với khối kinh doanh: Thay vì thưởng doanh số theo một mức nhất định ở tất cả các hạng mục, ngân hàng nên chia ra các hạng mục khác nhau định mức doanh số theo mức độ khó đạt được khác nhau.
Thưởng doanh số = Doanh số thực tế/tháng * % doanh số theo từng hạng mục Doanh số thực tế/tháng: được tính từ mùng một đến ngày cuối cùng của tháng (thường là ngày 30 hằng tháng), doanh số được quy ra theo số tiền, được bộ phận kế toán tổng hợp, gửi lại cho nhân viên kinh doanh trước ngày phát lương từ 2 đến 3 ngày để đối chiếu.
Phần trăm doanh số theo từng hạng mục: Với doanh số đến từ hoạt động tín dụng, hoạt động bảo hiểm, hoạt động mời khách hàng mở thẻ tiết kiệm,..mỗi hoạt động được quy chế mức độ thưởng % khác nhau. Với những hoạt động có tính khó nhưng mang lại lợi nhuận lớn hơn cho ngân hàng, nên khuyến khích bằng cách để mức phần trăm doanh số cao hơn.
Đối với khối quản trị rủi ro: Trên thực tế để thay đổi cách tính thưởng cho khối quản trị rủi ro rất khó, bởi lẽ con số quản trị rủi ro nó không rõ ràng, rành mạch như con số doanh thu của khối kinh doanh. Nhưng không phải là không thể tính được, ngân hàng nên tính dựa trên con số hạn chế được rủi ro được tính bằng tiền. Nên thưởng theo khả năng hạn chế được rủi ro như sau:
(Thất thoát ngân sách do rủi ro mang lại tháng trước - Thất thoát ngân sách do rủi ro mang lại tháng sau)*% hệ số rủi ro
Hệ số rủi ro sẽ tính theo các mức thất thoát ngân sách do rủi ro mang lại, hệ số này được tính có cả hệ số âm (khi thất thoát ngân sách quá lớn do công tác quản trị rủi ro, nhân viên thuộc bộ phận rủi ro sẽ phải bị phạt. Bằng phương pháp này, giúp cho nhân viên thuộc khối quản trị rủi ro của ngân hàng có tinh thần trách nhiệm, hăng say và biết chịu trách nhiệm trong công việc.
Thưởng quý
Mức thưởng theo năng suất lao động định kỳ của quý được tính toán theo hiệu suất hoàn thành công việc ở vị trí việc làm cụ thể gắn với hiệu quả kinh doanh của đơn vị
Thưởng = Trung bình lương thực tế của quý (lương cơ bản + lương năng suất) * Hệ số hoàn thành công việc* Hệ số lương kinh doanh của đơn vị
Trong đó, phòng nhân sự có trách nhiệm lập tờ trình về hệ số hoàn thành công việc của NLĐ và Đơn vị theo quý sẽ tương ứng các mức A+, A, B, C, F.
Thưởng cuối năm:
Hàng năm, ngân hàng sẽ trích một phần lợi nhuận để thưởng cho nhân viên tùy thuộc vào lợi nhuận kinh doanh mỗi năm. Mức thưởng cụ thể từng nhân viên tùy thuộc vào sự đóng góp công sức, chất lượng công tác, chấp hành đầy đủ nội quy, các quy định…
Được tính = Tỷ lệ % x [tổng lương thực tế trong năm /12 tháng].
Phòng nhân sự có trách nhiệm lập tờ trình về tỷ lệ phần trăm, dự toán tổng tiền thưởng tháng lương 13 của năm.
Tiêu chí thưởng đề xuất thưởng theo phòng, khối làm việc dựa vào các tiêu chí sau:
Không có cá nhân nào bị hình thức kỷ luật từ cảnh cáo trở lên Không có vụ việc sai phạm trong chuyên môn
Có 100% cá nhân đạt danh hiệu xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ… Sẵn sàng nhận công việc, kể cả đối với công việc mới và khó
3.3.2.3. Duy trì và phát triển hoạt động phúc lợi, phụ cấp
Chính sách phúc lợi và phụ cấp được người lao động rất quan tâm và cũng là một trong những nhân tố quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động. Trên thực tế ngân hàng đã đặc biệt quan tâm tạo động lực thông qua đóng bảo hiểm cho người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,...theo quy định của pháp luật. Bên cạnh đó cũng tập trung vào các phúc lợi như tham quan du lịch, thăm hỏi cá nhân người lao động và thành viên trong gia đình.
Về phúc lợi tự nguyện: Ngân hàng nên có chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện cho tất cả nhân viên, coi sức khỏe của nhân viên như sức khoẻ của chính đơn vị. Ngoài ra, ngân hàng có thể đa dạng thêm các hoạt động phúc lợi như: cho vay để mua nhà, mua xe trả góp, tặng quà cho con em CBCNV có thành tích học tập tốt.... Áp dụng trợ cấp khi có sự gia tăng giá cả do lạm phát cho người lao động
để cuộc sống của họ vẫn đảm bảo. Bên cạnh đó ngân hàng nên thực hiện phúc lợi thường xuyên có quy luật, tham quan du lịch hằng năm nên mỗi năm 01 lần, trong những trường hợp đặc biệt không thể tổ chức triển khai được, nên tham khảo ý kiến nhân sự sau đó phụ cấp bằng hình thức khác.
3.3.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Tại ngân hàng Vietinbank Lào, nhân sự trẻ chiếm tỉ lệ khá cao, đồng thời nhu cầu thăng tiến của nhân sự cũng được thể hiện khá rõ ràng. Phần lớn nhân sự trong ngân hàng cho rằng cơ hội thăng tiến trong công việc không cao, mặc dù biểu hiện trong công việc tốt, song nhất là nhân sự thuộc khối quản trị rủi ro, kế toán và hành chính nhân sự, thời gian làm việc lâu và tinh thần làm việc tốt mới có thể xét tăng cấp. Sau khi được thay đổi vị trí công việc hoặc được thăng cấp, ngân hàng tiến hành kiểm tra khả năng làm việc, nếu không đạt ngân hàng lại có sự luân chuyển kịp thời. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc cũng như động lực làm việc của người lao động. Do vậy, ngân hàng cần sử dụng chính sách thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động ở nhóm này, họ khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp, họ sẽ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình.
Kiến nghị của tác giả cho ngân hàng:
Nên xét tăng cấp 1 năm 1 lần. Tiêu chí của xét tăng cấp gồm tuổi nghề, kinh nghiệm làm việc và thành tích làm việc của nhân sự. Nhưng nên ưu tiên điều kiện thăng tiến thành tích và kinh nghiệm trong công việc. Cần đa dạng cách đánh gi á và thăng tiến cho nhân sự, bằng cách: kiểm tra kinh nghiệm xử lý các khiếu nại của khách hàng, khả năng thương lượng, tinh thần hỗ trợ đồng nghiệp, đặc biệt là khả năng làm việc để đề bạt nhân sự.
3.3.2.5. Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực
Nhân lực là yếu tố then chốt giúp một doanh nghiệp kinh doanh phát triển bền vững và ổn định. Đối với Vietinbank Lào, lãnh đạo ngân hàng đánh giá nhân sự là nhân tố làm nên sự thành bại trong ngân hàng. Để nhân sự có năng lực xử lý tốt công việc, đồng thời gia tăng nghiệp vụ của ngân hàng cần chú trọng công tác đào
tạo nhân sự. Hiện nay tại ngân hàng số nhân sự được đào tạo khá cao, song ngân hàng đang chủ yếu tập trung chủ yếu đào tạo nội bộ.
Kiến nghị quy trình đào tạo cho người lao động tại ngân hàng: Kiểm tra đánh giá năng lực người lao động
Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng và thời gian đào tạo
Lên phương án đào tạo Dự trù kinh phí Đánh giá kết quả đào tạo
Sơ đồ 3.2: Kiến nghị quy trình đào tạo cho người lao động tại ngân hàng
(Nguồn: Kiến nghị của tác giả)
Bước 1: Kiểm tra đánh giá năng lực người lao động
Để công tác đào tạo diễn ra có hiệu quả và đạt chất lượng cao, ngân hàng cần phải có cuộc đánh giá nhân sự trước khi đưa ra phương án đào tạo, nhân sự đang yếu kém ở điểm nào, đang gặp khó khăn ở khâu nào. Công tác kiểm tra đánh giá do các trưởng phòng của các phòng ban và các khối. Họ là người trực tiếp quản lý nhân sự, họ sẽ có cái nhìn bao quát giúp ngân hàng đánh giá cách khách quan và chính xác nhất tình trạng của nhân sự.
Bước 2: Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
Ngân hàng nên khảo sát và thăm dò ý kiến NLĐ về nhu cầu học tập, nâng cao trình độ. Nên thiết lập bảng biểu để điều tra nhu cầu mong muốn học tập của người lao động, tổng hợp những nhu cầu, đánh giá nhu cầu đào tạo như nhu cầu quản trị rủi ro, đàm phán với khách hàng,...mong muốn được đào tạo tại đơn vị hay đào tạo
ngoài đơn vị. Xác định các loại nhu cầu có thứ tự ưu tiên đào tạo theo thứ tự giảm dần. Nhà lãnh đạo phải đưa ra mục tiêu đào tạo cho từng khóa, mục tiêu chính của khóa đào tạo là gì? giúp ích gì cho người lao động? và mang lại lợi ích gì cho đơn vị? Ngân hàng nên đưa là mức độ ưu tiên cho từng hạng mục đào tạo như tầm quan trọng của quản trị rủi ro đối với sự phát triển của ngân hàng, nhóm quản trị rủi ro cần làm như thế nào để tránh được những rủi ro không đáng có, lường trước được những rủi ro có thể xay ra đưa ra các dự báo, biện pháp. Tầm quan trọng của kỹ năng đàm phán, giao dịch với khách hàng,...
Bước 3: Lựa chọn đối tượng và thời gian đào tạo
Trên thực tế, ngân hàng hướng đến việc đào tạo 100% cán bộ công nhân viên trong ngân hàng. Nhưng hằng năm, thời gian đào tạo không thể kéo dài, đồng thời đều là cán bộ nhân viên đang làm việc tại ngân hàng, nếu không xác định rõ thời gian và đối tượng đào tạo sẽ ảnh hưởng lớn đến công việc chung, đồng thời gây lãng phí lớn.
Đối tượng đào tạo là cán bộ công nhân viên mới, có kinh nghiệm làm việc dưới 3 năm ở tất cả các nhân sự thuộc khối kinh doanh, khối tài chính kế toán, khối quản trị rủi ro, khối hành chính. Cán bộ đào tạo là trưởng các phòng ban trở lên. Đối với một số nhân sự có tiềm năng phát triển, ngân hàng nên ưu tiên cho đi đào tạo ở trụ sở chính. Nên phân chia theo các đợt trong năm để đào tạo tránh trường hợp thiếu nhân sự trong quá trình làm việc, một nhân sự nên được đào tạo ít nhất 2 năm 1 lần, vì bởi lẽ trong quá trình làm việc sẽ nảy sinh nhiều vấn đề không thể lường