2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN
2.4.2. Một số hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1.Hạn chế
Mặc dù có những ưu điểm như đã nêu ở trên, song thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cán bộ nhân viên thuộc Tổng công ty VAXUCO vẫn bộc lộ những hạn chế sau đây.
Một là, Tuy trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được nâng lên nhiều song vẫn còn nhiều hạn chế.
Tuy đã có những bước tiến lớn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ Tổng công ty tuy nhiên cũng không thể không có những hạn chế trong lĩnh vực này, phần lớn trình độ chuyên môn liên tục được chú trọng và đào tạo, nhưng trong đó một phần cán bộ vẫn còn chưa thực sự quan tâm đến công việc này, phần lớn bộ phận lao động này rơi vào những người lớn tuổi, có tư tưởng an phận hoặc không còn khả năng để tăng kỹ năng công việc cũng như khả năng học hỏi những cái mới.
Hai là, Hạn chế về mặt thể lực của người lao động.
Thể lực của cán bộ thuộc Tổng công ty VXC là một trong những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá phẩm chất, năng lực của mỗi cá nhân. Do đặc thù của công việc nên một số cán bộ thuộc Tổng công ty thường xuyên phải đi xa, di chuyển liên tục theo dự án và nghiệm thu hàng hóa trong thời gian dài. Hàng năm, tuy Tổng công ty đã có nhiều biện pháp để tăng cường sức khỏe thể lực cũng như trí lực cho mỗi cán bộ, công nhân viên tuy nhiên còn rất nhiều những người lao động chưa sẵn sàng cho mỗi quyết định điều động nhân sự cho các dự án, đặc biệt là các dự án xa trung tâm, giáp biên giới, khí hậu khắc nghiệt hoặc biển đảo xa xôi. Họ luôn tìm cách tránh né mỗi khi sắp có những đợt điều chuyển cán bộ và không thoải mái mỗi khi bắt buộc phải thực hiện, nhất là khi
75
đã có tuổi, có gia đình. Đó cũng là một trong những hạn chế lớn đối với bộ phận lao động này.
Ba là, Hạn chế về khoảng cách địa lý
Địa bàn hoạt động của Tổng công ty trải dài khắp lãnh thổ gây nên những khó khăn trong công tác luân chuyển cán bộ nhân viên phục vụ mục đích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là bài toán mà rất nhiều những Tập đoàn, Tổng công ty lớn đang phải đối mặt.
Bốn là, Hệ thống chính sách chế độ, chế độ đãi ngộ người lao động chưa đáp ứng kịp sự phát triển của thực tế cuộc sống.
Đây là một trong những trở ngại rất lớn trong việc tuyển dụng lao động cho việc mở rộng chất lượng cũng như số lượng nguồn lao động. Cuộc sống không ngừng đi lên tương ứng việc đòi hỏi về vật chất và tinh thần của người lao động cũng không ngừng tăng lên, trong khi đó chính sách, chế độ đãi ngộ cũng như sự kìm hãm của cuộc sống lại không theo kịp nhu cầu, đòi hỏi đó dẫn đến một bộ phận lao động giỏi có trình độ, chuyên môn, tay nghề cao đã thuyên chuyển sang các Công ty liên doanh, các Tập đoàn nước ngoài có chế độ đãi ngộ, lương thưởng, môi trường làm việc cũng như khả năng thăng tiến trong sự nghiệp tốt hơn.
Năm là, Đánh giá kết quả thực hiện công việc còn nhiều điểm yếu.
Đây là một trong những vấn đề liên quan đến công tác bổ nhiệm cán bộ theo quy hoạch. Với việc đánh giá người lao động còn nặng về ý kiến chủ quan của một bộ phận quản lý đối với kết quả, hiệu quả công việc thực sự chưa được khoa học và theo ý muốn. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến một bộ phận cá nhân có trình độ thực sự, có chuyên môn và phẩm chất nhưng chưa được đặt vào đúng chỗ, gây mất đoàn kết trong nội bộ Tổng công ty.
Chưa có các văn bản cụ thể của Tổng công ty quy định rõ về tiêu chuẩn thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Các tiêu chuẩn chuẩn thực hiện công việc của người lao động đưa ra chỉ dựa trên ý kiến của một nhóm người mà chưa được lấy ý kiến rộng rãi nên có thể chưa chính
76 xác, sát với thực tế.
Nguồn thu thập thông tin phục vụ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc còn ít nên kết quả sẽ có độ chính xác không cao.
Việc vận dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các hoạt động của công tác quản trị nhân lực còn quá ít. Kết quả đánh giá mới được vận dụng chủ yếu trong việc phát hiện những vấn đề tồn tại, những vấn đề chưa tốt để khắc phục, giải quyết nhằm cải thiện hơn và vận dụng vào trong hoạt động thù lao lao động mà chưa được sử dụng nhiều trong các hoạt động khác như phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, thi đua khen thưởng, tạo động lực…
Chưa tổ chức các buổi gặp mặt người lao động để trao đổi, thảo luận về kết quả đánh giá (còn gọi là các buổi phỏng vấn đánh giá). Nhân viên chưa có cơ hội nói lên những quan điểm của họ về công tác và kết quả đánh giá, người đánh giá cũng chưa được nhìn nhận lại quá trình đánh giá của mình để hoàn thiện hơn.
2.4.2.2.Nguyên nhân
Một là, Do cơ chế quản lý còn thiếu công bằng và bất cập
Cơ chế quản lý của Tổng công ty thiếu công bằng và còn nhiều bất cập, chưa tạo ra được động lực mạnh mẽ thúc đẩy công ty hoạt động hiệu quả, đôi khi còn tạo nên sự lãng phí, thiệt hại cản trở đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Chẳng hạn như, chưa có các cơ chế đãi ngộ đặc biệt đối với những cán bộ phải đi công tác tại các vùng xa xôi, hiểm trở cần thiết để bảo đảm được việc điều tiết nguồn lao động có tay nghề của công ty, tránh hạn chế khả năng mở rộng phạm vi đầu tư, khả năng huy động nhân lực chất lượng cao cả trong và ngoài nước một cách tối đa.
Hai là, Các quyết định mang tính đột biến thấp
Quyết định của Tổng giám đốc ở Tổng công ty về điều động nguồn nhân sự cũng như một số hoạt động kinh tế khác nhiều khi còn thiếu thực tế, chưa có được cơ chế cần thiết để lãnh đạo thể hiện tư duy táo bạo dẫn dắt hoạt động của công ty có những đột biến mới về hiệu quả hoạt động. Thực chất, Tổng giám đốc là người nắm rõ nhất khi nào sẽ ra quyết định điều động nhân sự cũng như hiểu rõ từng vị trí nhân sự cho những quyết định của mình
77
nhưng về nguyên tắc vẫn phải báo cáo hội đồng thành viên xin ý kiến dẫn đến việc chậm trễ trong việc điều hành các hoạt động chung.
Ba là, Tính tự chủ về nguồn nhân lực còn bị động và thiếu khách quan
Nguồn nhân lực của Tổng công ty nhiều khi vẫn chưa được xác lập một cách đầy đủ, rõ ràng, lãnh đạo ở đây nhiều khi không thể quyết định 100% về mặt nhân sự mà nhiều khi vẫn bị sự chi phối từ các mối quan hệ. Cụ thể, việc tiếp nhận và điều động nhân sự nhiều khi vẫn bị sự chi phối từ các mối quan hệ khác nhau, hay người lao động là người nhà, người thân của một số lãnh đạo dẫn đến việc người tài không được điều vào đúng vị trí cũng như khả năng của họ, làm giảm hiệu quả công việc cũng như thời gian thực hiện các dự án quan trọng.
Bốn là, Công tác kiểm tra, giám sát
Công tác kiểm tra, giám sát chất lượng nguồn nhân lực thuộc Tổng công ty nhiều khi còn mang nặng tính hình thức, thiếu thực tế. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng “con ông cháu cha” quá nhiều, gây khó khăn rất lớn trong công tác điều hành chuyên môn cũng như cản trở nhân tài vào những vị trí then chốt. Thực ra, điều này đang xảy ra ở hầu hết các cơ quan chứ không hẳn ở riêng Tổng công ty, đó là điều mà cả xã hội chúng ta biết và đang tìm cách hạn chế nhưng làm được việc này không phải trong một sớm, một chiều.
Năm là, Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Tổng công ty chưa thực sự thấy được hết tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của đội ngũ người lao động đối với mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc chưa được xây dựng một cách đầy đủ và chính thức phù hợp với đặc điểm của từng bộ phận tại nhiều nơi với đặc thù công việc khác nhau.
Chưa chú trọng vào việc sử dụng kết quả đánh giá công việc để bố trí công việc cho cán bộ công nhân viên.
Sáu là, Bộ máy quản lý nhân sự còn yếu.
78
nhân lực là rất khó khăn. Tuy nhiên, nhân lực của phòng Tổ chức lao động chỉ có 8 người, chính vì vậy chưa đáp ứng được khối lượng công việc.
79