3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng lao động
83
ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thích ứng của người lao động cũng như chất lượng làm việc của người lao động. Một số cá nhân có những năng khiếu, sở thích; Người lãnh đạo hay nhà quản lý nào nhìn thấy năng khiếu, sở thích đó, khi giao việc phù hợp thì năng lực của họ được phát huy, còn ngược lại nếu không phân công công việc một cách phù hợp theo năng lực dẫn đến cá nhân đó không hoàn thành tốt nhiệm vụ. Hay những người có năng lực rất tốt nhưng chỉ được giao những việc không cần nhiều chuyên môn, không phát huy được cái mà mình đã học, am hiểu, yêu thích , mà còn có thể bị mai một, dần dần họ sẽ không muốn làm những công việc đó nữa, chất lượng những công việc đó ngày càng kém đi và như vậy làm chất lượng nguồn nhân lực bị giảm sút.
Phân công công việc trước tiên phải phù hợp đúng với chuyên môn, kỹ năng, sở thích của người lao động. Sau đó phải đảm bảo quyền hạn, trách nhiệm tương xứng. Không được phân công công việc quá nhiều hoặc quá ít đối với năng lực của mỗi cá nhân trong một khoảng thời gian dài.
Hạn chế việc phân công công việc cho một người, sau đó chuyển cho người khác thực hiện tiếp rồi lại chuyển tiếp cho người khác vì dễ làm cho tính chịu trách nhiệm trong công việc đó bị giảm, thông tin không được liền mạch khi phải chuyển giao giữa người này cho người khác.
Các công việc được phân công theo nhóm phải xác định một người duy nhất chịu trách nhiệm cuối cùng trước nhóm đối với việc hoàn thành công vịêc.
Phân công công việc cần đáp ứng đựơc nhu cầu học tập và phát triển của người thực hiện công việc đó.
Cuối cùng việc cần phân công công việc phải đảm bảo công việc đó có khả năng hoàn thành và hoàn thành tốt, đúng hạn.
Mặt khác, để cho bộ máy hiện có phải thật sự năng động, hoạt động có hiệu quả, Tổng công ty cần có nhiều giải pháp thiết thực như: Hình thành các tổ chức chuyên ngành, chuyên nghiệp để xử lí các vấn đề trọng tâm, trọng điểm, hoặc khi giao nhiệm vụ thường đòi hỏi cao về chất lượng và thời gian nên tạo thói quen trong lề lối công tác.
84 3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ.
Tổng công ty cần thấy rõ vai trò và trách nhiệm đào tạo và sử dụng nhân lực, biến thách thức và chất lượng nhân lực thành lợi thế cạnh tranh trên mọi phương diện. Đây là nhiệm vụ của toàn Tổng công ty, của mỗi cá nhân vì nó mang tính xã hội, là trách nhiệm của các cấp lãnh đạo, quản lý, của doanh nghiệp, của gia đình cũng như của bản thân mỗi người lao động. "Đây chính là thể hiện quan điểm phát triển con người, phát triển kinh tế - xã hội vì con người và do con người, là một trong những nội dung cơ bản của phát triển bền vững".
Chiến lược đào tạo nhân viên của mình đối với mỗi cá nhân, bộ phận trong Tổng công ty để giải quyết việc đào tạo những cá nhân nào, đào tạo đến đâu, đào tạo những kỹ năng nào, ngân sách đào tạo cho mỗi cá nhân, cho toàn bộ Tổng công ty hàng năm là bao nhiêu, hay Tổng công ty khuyến khích cán bộ đi đào tạo nếu cán bộ đó cần phải đào tạo thêm.
Để đạt được mục tiêu kế hoạch đào tạo cho những năm tiếp theo, Tổng công ty tiếp tục nghiên cứu đổi mới phương pháp đào tạo, cụ thể:
Đổi mới hiện đại hóa chương trình, nội dung đào tạo theo hướng linh hoạt. Nâng cao kỹ năng thực hành, năng lực tự tạo việc làm, năng lực thích ứng với sự biến đổi công nghệ và thực tế sản xuất để tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động gắn đào tạo với yêu cầu của sản xuất kinh doanh, tạo thuận lợi cho cán bộ tham gia học tập.
Từng bước xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với quy mô và lĩnh vực kinh doanh, hoạt động của Tổng công ty.
Nội dung phương pháp đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được xây dựng theo hướng tiếp cận với trình độ tiên tiến trong khu vực và trên thế giới. Việc xây dựng phương pháp đào tạo nâng cao cần giải quyết tốt mối quan hệ giữa mục tiêu đào tạo - nội dung đào tạo.
Mục tiêu đào tạo nằm trong bản thân quá trình đào tạo và thể hiện ở mọi giai đoạn của quá trình đào tạo, chỉ đạo toàn bộ quá trình đào tạo và làm chuẩn để đánh giá. Người học phải biết vận dụng kết quả thu được trong quá trình học tập một cách sáng
85 tạo, đa dạng phong phú.
Nội dung đào tạo bao gồm: Tri thức, kỹ năng, thái độ và thông qua quá trình học tập để rèn luyện, phát triển năng lực tiềm ẩn của mỗi người.
Phương pháp đào tạo tiếp cận sự phát triển, nâng cao, phương pháp này đòi hỏi rất cao về vai trò của người hướng dẫn. Họ không chỉ là người truyền đạt kiến thức mà còn là người cố vấn, tạo điều kiện gợi mở cho người học khả năng phát triển bản thân.
Đặc điểm của cán bộ thuộc Tổng công ty là lao động kỹ năng gắn với sản xuất. Vì vậy, nội dung đào tạo phải gắn với thực tiễn, phải bám sát thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ, nội dung và chương trình đào tạo phải đựơc thiết kế linh hoạt và định hướng theo việc làm. Ngoài các chương trình đào tạo độc lập cần liên kết, hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế.
Cần xây dựng bảng khảo sát đánh giá chương trình đào tạo để từ đó lấy thông tin tổ chức cho các khóa học tiếp theo cũng như tổ chức khóa học mới sao cho phù hợp.
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ Hiện nay Tổng công ty mới chỉ sử dụng phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành Hiện nay Tổng công ty mới chỉ sử dụng phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc là “Ghi chép các sự kiện quan trọng”. Việc này có thể thiếu khách quan, thiếu chính xác.
Tổng công ty cần áp dụng linh hoạt phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ. Bởi vì mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng. Bên cạnh đó cần kết hợp việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc với việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (hay còn gọi là phương pháp lưu giữ)
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi lại những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
Ưu điểm: Việc ghi chép thông qua quá trình quan sát hạn chế được các lỗi chủ quan. Việc đánh giá được thực hiện trong toàn bộ quá trình thực hiện công việc chứ
86
không tập trung vào một thời điểm nào đó do đó đánh giá sẽ chính xác hơn. Phương pháp đánh giá này thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc. Hơn nữa, đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra xem nhân viên đã khắc phục được chưa, và có biện pháp giúp đỡ nhân viên làm việc tốt hơn.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, việc ghi chép có thể bị gián đoạn, không liên tục, thường chỉ ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong công việc mà bỏ qua những kết quả bình thường. Đôi khi phương pháp này còn gây ra tâm lý không thoải mái, không an tâm cho người lao động khi biết họ bị ghi lại những hành vi yếu kém.
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau. Để có thể lựa chọn được phương pháp đánh giá thực hiện công việc thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thường dựa vào mục đích đánh giá hoặc dựa vào mục tiêu quản lý của Tổng công ty. Sau đây là một số phương pháp đánh giá mà Tổng công ty nên nghiên cứu áp dụng:
Phương pháp quản lý, đánh giá theo mục tiêu công việc (tiến độ công việc) Theo đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Phương pháp này chú trọng vào các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
87 luận để thống nhất với nhau về:
+ Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
+ Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm).
+ Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Quá trình thực hiện được thể hiện trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 3.1. Quá trình quản lý, đánh giá theo mục tiêu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất) Ưu điểm:
- Chương trình quản lý, đánh giá theo mục đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu công việc, phù hợp với từng loại hình công việc và tiến độ dự án khác nhau.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm:
Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc
Thực hiện đánh giá hàng năm
Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định
Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế hoạch và mục
tiêu Phát triển kế hoạch thực
88
- Việc xác định mục tiêu công việc không dễ, khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, phương pháp này dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Do đó, yêu cầu người quản lý phải có kỹ năng và trình độ cao để có thể đặt ra các mục tiêu phù hợp và hỗ trợ nhân viên thực hiện các biện pháp để đạt mục tiêu đã đề ra.
- Nhân viên thường thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
3.2.5. Xây dựng và áp dụng các phương thức quản trị nhân sự theo các chuẩn mực quốc tế. mực quốc tế.
Nhằm đánh giá khách quan, công bằng đóng góp của người lao động vào sự phát triển của đơn vị. Hệ thống này bao gồm: Bản đồ năng lực, tiêu chuẩn chức danh công việc cụ thể; Tiêu chuẩn thực hiện công việc; Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và phần mềm quản trị nhân sự. Xây dựng hệ thống, quy trình từ tuyển chọn- đào tạo- sử dụng- đánh giá- đãi ngộ trên cơ sở chức danh công việc đảm nhiệm và mức độ hoàn thành công việc. Tuy một số đơn vị tại Tập đoàn đã xây dựng và đang áp dụng nhưng số lượng còn ít, cần nhân rộng hơn nữa. Tiến tới xây dựng hệ thống quản lý nhân lực điện tử toàn PVN, tiếp cận trình độ quản lý nhân lực trên toàn thế giới, tiến tới quản trị trí thức và quản trị nhân tài.
Ngoài ra, các đơn vị mới thiết lập bảng mô tả công việc cho các chức danh công việc, thực tế giữa các bộ phận, phòng ban cần sự phối hợp chặt chẽ trong công việc. Do đó, cần xây dựng bản mô tả công việc cho các phòng ban, bộ phận hoặc xây dựng sơ đồ, bảng chỉ rõ mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận
Áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicators) trong đánh giá thực hiện công việc. Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của
89
đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể. Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO (Management By 170 Object). Quản lý theo mục tiêu, là một tiến trình hoạt động dựa trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân viên đều thống nhất về những mục tiêu chung và hiểu rõ vai trò của từng mục tiêu đó.
3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước nhằm đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân.
Một là, tiếp tục đổi mới quản lý Nhà nước. Tập trung hoàn thiện bộ máy quản lý phát triển nguồn nhân lực, đổi mới phương pháp quản lý, nâng cao năng lực, hiệu lực và hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý về phát triển nguồn nhân lực. Đổi mới các chính sách, cơ chế, công cụ phát triển và quản lý nguồn nhân lực bao gồm các nội dung về môi trường làm việc, chính sách việc làm, thu nhập, bảo hiểm, bảo trợ xã hội, điều kiện nhà ở và các điều kiện sinh sống, định cư, chú ý các chính sách đối với bộ phận nhân lực chất lượng cao, nhân tài.
Hai là, bảo đảm nguồn lực tài chính. Phân bổ và sử dụng hợp lý Ngân sách Nhà nước dành cho phát triển nhân lực quốc gia đến năm 2023. Cần xây dựng kế hoạch phân bổ ngân sách Nhà nước theo hướng tập trung đẩy mạnh thực hiện các chương trình, dự án đào tạo theo mục tiêu ưu tiên và thực hiện công bằng xã hội. Đẩy mạnh xã hội hoá để tăng cường huy động các nguồn vốn cho phát triển nhân lực. Nhà nước có cơ chế, chính sách để huy động các nguồn vốn của người dân đầu tư và đóng góp cho phát triển nhân lực bằng các hình thức:
- Trực tiếp đầu tư xây dựng cơ sở giáo dục, đào tạo, cơ sở y tế, văn hoá, thể dục thể thao;
- Hình thành các quỹ hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực, huy động, phát huy vai trò, đóng góp của doanh nghiệp đối với sự phát triển nhân lực;
- Đẩy mạnh và tạo cơ chế phù hợp để thu hút các nguồn vốn nước ngoài cho phát triển nhân lực Việt Nam. Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn của nước ngoài hỗ trợ phát triển nhân lực (ODA);
90
- Thu hút đầu tư trực tiếp (FDI) của nước ngoài cho phát triển nhân lực (đầu tư trực tiếp xây dựng các cơ sở giáo dục, đào tạo, bệnh viện, trung tâm thể thao..). Ba là, đẩy mạnh cải cách giáo dục. Đây là nhiệm vụ then chốt, giải pháp chủ yếu,