- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
c. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp. Ví dụ
Chất lượng công việc
So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp
A B C D
A x 2 1 1 4
B 2 x 3 2 7
C 3 1 x 1 5
D 3 2 3 x 8
Theo kết quả so sánh trên, nhân viên D được đánh giá tốt nhất, nhân viên A bị đánh giá kém nhất.
Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn. Công thức tính số so sánh theo cặp là N(N-1)/2 với N là số nhân viên trong bộ phận. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác.
6.4. NHỮNG KHÓ KHĂN THƯỜNG GẶP TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Sự phản kháng của nhân viên
• Họ không tin là cấp trên có đủ năng lực để đánh giá họ.
• Họ lo ngại cấp trên thiếu công tâm, thiếu khách quan khi đánh giá họ. • Họ lo sợ bị kỷ luật, sa thải, thuyên chuyển họ.
• Họ cho rằng nhiều chỉ tiêu đánh giá không đo lường được.
• Họ sợ nếu thừa nhận những sai sót sẽ không được tăng lương hoặc bị trừ thưởng… Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý
• Nhà quản lý cảm thấy không thoải mái ở cương vị “người phán xử”.
• Việc đánh giá nhiều khi rườm rà, mất thời gian mà họ cho rằng để làm việc khác hữu ích hơn.
• Có thể thiếu tin tưởng vào các kết quả đánh giá sẽ được thực thi. • Lo ngại làm xấu đi quan hệ giữa họ và nhân viên.
• Rất khó đặt ra các tiêu chuẩn khách quan để đo lường. Những hạn chế của hệ thống đánh giá
• Không có chuẩn mực rõ ràng.
• Các tiêu chí đánh giá không khách quan.
• Hệ thống đánh giá không nhất quán giữa các bộ phận khiến khó so sánh. • Đôi khi mục đích của việc đánh giá không được phổ biến rộng rãi…
6.5. CÁC YÊU CẦU CHO MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Tính phù hợp
Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy cảm
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy
Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động. Tính thực tiễn
Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dể hiểu và dể sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
6.6. CÁC LỖI THƯỜNG GẶP TRONG ĐÁNH GIÁ
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.
- Thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác.
- Xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém.
- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.
CHƯƠNG 7: TIỀN LƯƠNG “SALARY” “SALARY”
Mục đích:
Sau khi học chương này, bạn sẽ:
1. Trình bày được khái niệm về tiền công lao động thực tế, danh nghĩa. 2. Phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tiền công lao động
3. Tính được tiền công lao động theo các hình thức trả công khác nhau 4. Phân loại được các hình thức phúc lợi cho người lao động
• Sinh viên đọc lại chương 2 Phân tích công việc và chương 6 Đánh giá thành tích công tác, đọc Luật lao động Việt Nam chương tiền lương.
• Sau khi học xong chương này Sinh viên phải phân tích được các yếu tố ảnh hưởng tiền công lao động, tính được tiền công cho người lao động, phân biệt được các loại phúc lợi.
Trọng tâm bài giảng:
• Các hình thức trả công lao động hiệu quả cho từng đối tượng lao động và các loại phúc lợi cho người lao động hiện hành.
Stt Nội dung Số tiết
7.1. KHÁI NIỆM
“CONCEPT”
0.5 7.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
“FACTORS AFFECTING THE PAY OF LABOR”
1 7.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP TRẢ LƯƠNG
“METHODS PAY SALARY”
1.5 7.4 CÁC PHÚC LỢI CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
“BENEFITS FOR LABOR”
0.5
7.1. KHÁI NIỆM7.1.1. Một số khái niệm 7.1.1. Một số khái niệm