7. Kết cấu của luận văn
1.2.1 Lý thuyết phong cách lãnh đạo
Những năm 1970, các lý thuyết về hành vi lãnh đạo hiệu quả chiếm ƣu thế. Ví dụ bao gồm lý thuyết con đƣờng mục tiêu (Path-goal) (House và Dessler 1974), lý thuyết LMX (Graen và Cashman 1975) và lý thuyết về quyết định quy chuẩn (Vroom và Yetton 1973).
Các lý thuyết này đã giúp ngƣời đọc có thể hiểu cách thức một nhà lãnh đạo có thể ảnh hƣởng đến ngƣời khác thông qua sự tiên phong đối đầu với những khó khăn, làm gƣơng bằng những hành động chuẩn mực của mình giúp những ngƣời dƣới quyền có thể noi theo, cùng họ thực hiện nghiêm túc những gì đã cam kết. Ngƣời lãnh đạo có sức cuốn hút thƣờng hành động theo cách thức khơi dậy nhũng động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Họ luôn thể hiện những mong đợi cao ở những ngƣời dƣới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tƣởng vào ngƣời dƣới quyền. Họ khuyến khích sự hứng thú từ cấp dƣới với mục đích cuối cùng mọi ngƣời sẽ cố gắng gặt hái đƣợc nhiều thành công hơn so với kỳ vọng.
lãnh đạo lôi cuốn luôn gắn liền những mục tiêu công việc với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Họ luôn truyền tải những kỳ vọng kết quả công việc cao cũng nhƣ thể hiện sự tự tin rằng cấp dƣới có thể hoàn thành nhiệm vụ.
Bass (1985), Bass (1996) và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo lôi cuốn. Vì ngƣời lãnh đạo lôi cuốn tạo sự hấp dẫn với những ngƣời cấp dƣới bằng hành vi chuẩn mực, phẩm chất tốt đẹp nhƣng đây chỉ là điều kiện cần chứ chƣa đủ. Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ lôi cuốn ngƣời khác mà còn có sức ảnh hƣởng tới những ngƣời dƣới quyền, hƣớng họ đến mục tiêu chung của tập thể (Nguyễn, 2007). Bass cho rằng lãnh đạo có sự trao đổi chủ yếu dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo để tạo ra sự ảnh hƣởng đến những ngƣời phía dƣới. Những ngƣời cấp dƣới không chỉ tin tƣởng, kính trọng ngƣời lãnh đạo mà còn ngƣỡng mộ, trung thành và coi họ nhƣ một biểu tƣợng tinh thần. Quá trình ảnh hƣởng cơ bản đƣợc mô tả dƣới hình thức thúc đẩy các cấp dƣới bằng cách làm cho họ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của các kết quả công việc và thúc đẩy họ đạt đƣợc lợi ích cho bản thân cũng nhƣ lợi ích của tổ chức. Lãnh đạo có sự trao đổi (transformational leadership) đƣợc phân biệt với vai trò lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), bao gồm quá trình trao đổi nhằm thúc đẩy sự tuân thủ của ngƣời dƣới quyền với yêu cầu lãnh đạo và các quy tắc tổ chức.
Khi vận dụng lý thuyết lãnh đạo vào hoạt động xây dựng dự toán ngân sách, ngƣời ta đề xuất rằng một số cấp trên thúc đẩy sự tham gia nhân viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của họ. Ngƣời lãnh đạo giỏi luôn đƣợc biết đến là ngƣời gần gũi, hòa đồng với nhân viên. Họ luôn nỗ lực xây dựng, duy trì mối quan hệ với các cấp dƣới bằng sự tin tƣởng, sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Nhƣ đã đƣợc nêu ở trên, việc khuyến khích cấp dƣới tham gia dự toán ngân sách nhƣ là một phần của cách tiếp cận lãnh đạo, tăng cƣờng giao tiếp cởi mở và có ý nghĩa quan trọng với cả hai phía. Khi nhà lãnh đạo xây dựng
đƣợc môi trƣờng làm việc thân thiện, tích cực và ở đó trân trọng ý kiến của mọi cá nhân để mọi ngƣời thấy rằng họ có sự ảnh hƣởng nhất định với các mục tiêu chung của doanh nghiệp thì họ sẽ bắt đầu đề xuất ý kiến, bày tỏ quan điểm cũng nhƣ đƣa ra các giải pháp để giải quyết những vấn đề phát sinh trong công việc.
Nhƣ vậy lý thuyết này đƣợc sử dụng nhằm giải thích cho sự tác động của nhân tố phong cách lãnh đạo đến công tác dự toán ngân sách của các doanh nghiệp.