(Nguồn: Huỳnh Lợi (2012), Sách Kế toán quản trị)
Nhận xét:
Lập dự toán ngân sách theo mơ hình này rất thoáng, hầu nhƣ mọi việc đều để cho các bộ phận tự quyết định. Ngƣời trực tiếp tham gia trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp lập dự tốn thì số liệu sẽ chính xác hơn và thực tế hơn. Tâm lý chung thì mọi ngƣời sẽ thích làm những gì do mình đặt
Quản trị cấp trung gian
Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở
ra, vì vậy dự tốn mang tính khả thi cao và kéo mọi ngƣời trong tổ chức cùng hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức.
Việc để cho các bộ phận tự lập dự tốn của bộ phận mình sẽ phát huy rất tích cực vai trị kiểm tra của dự tốn ngân sách, buộc mọi ngƣời trong tổ chức phấn đấu đạt đƣợc kế hoạch do chính mình lập ra. Nếu các bộ phận khơng đạt đƣợc các chỉ tiêu nhƣ trong dự tốn thì họ chỉ có thể trách mình chứ khơng thể đổ lỗi cho bất kỳ ai đƣợc. Dự tốn theo mơ hình này rất phù hợp với cơng ty lớn, hoặc các tập đồn vì thể hiện sự phân quyền trong quản lý.
Lập dự tốn theo mơ hình này khơng tốn nhiều thời gian và chi phí nhƣng vẫn hiệu quả. Tuy nhiên nhƣợc điểm lớn nhất của mơ hình chính là việc để cho các cơ sở tự định dự tốn của mình nên có thể xảy ra tình trạng lập dự tốn thấp hơn năng lực thật sự mà họ có thể thực hiện đƣợc. Lúc này dự tốn ngân sách khơng phát huy đƣợc tính tính cực của nó mà cịn làm trì trệ các hoạt động sản xuất, lãng phí tài nguyên và năng lực của doanh nghiệp, không khai thác hết khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản lý cấp cao cần kiểm tra, cân nhắc kỹ lƣỡng trƣớc khi chấp nhận ngân sách tự định của cấp dƣới. Nếu có những khoản mục nào đáng nghi ngờ thì phải thảo luận với quản lý các cấp dƣới cho đến khi đạt đƣợc sự chấp nhận.
Nhận xét chung
Trong 3 mơ hình trên thì mỗi mơ hình có ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định. Tùy theo đặc điểm của từng tổ chức sẽ chọn mơ hình phù hợp cho việc lập dự tốn ngân sách tại đơn vị mình. Tuy nhiên mơ hình lập dự tốn ngân sách từ dƣới lên chịu nhiều ảnh hƣởng của lý luận quản lý hiện đại, nhấn mạnh cơ chế khuyến khích cổ vũ nhân viên bằng sự cùng tham gia nhiều hơn là ép buộc. Hiện nay theo xu thế chung, thì quản lý hiện đại đang đƣợc phát triển và sử dụng ở nhiều cơng ty, nhiều tập đồn thay cho quản lý kiểu truyền thống, tập quyền trƣớc đây, nên dự toán theo mơ hình từ dƣới lên đƣợc các
doanh nghiệp ƣa chuộng.
Thực chất, trong q trình lập dự tốn ngân sách tất cả các cấp quản lý trong tổ chức cần kết hợp với nhau, cùng làm việc chung với nhau để lập dự toán ngân sách hồn chỉnh. Nhà quản lý cấp cao thì khơng quen với chi tiết, cần dựa vào nhà quản lý cấp dƣới để cung cấp chi tiết thông tin ngân sách, nhƣng họ có tầm nhìn rộng và nắm vững các mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề con ngƣời trong dự toán ngân sách rất quan trọng đòi hỏi mọi ngƣời trong tổ chức hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức, cùng bắt tay tham gia vào việc dự toán ngân sách và cùng thực hiện dự toán ngân sách để dự toán ngân sách trở nên thực tế và khả thi hơn.
1.2 Lý thuyết nền
1.2.1 Lý thuyết phong cách lãnh đạo
Những năm 1970, các lý thuyết về hành vi lãnh đạo hiệu quả chiếm ƣu thế. Ví dụ bao gồm lý thuyết con đƣờng mục tiêu (Path-goal) (House và Dessler 1974), lý thuyết LMX (Graen và Cashman 1975) và lý thuyết về quyết định quy chuẩn (Vroom và Yetton 1973).
Các lý thuyết này đã giúp ngƣời đọc có thể hiểu cách thức một nhà lãnh đạo có thể ảnh hƣởng đến ngƣời khác thơng qua sự tiên phong đối đầu với những khó khăn, làm gƣơng bằng những hành động chuẩn mực của mình giúp những ngƣời dƣới quyền có thể noi theo, cùng họ thực hiện nghiêm túc những gì đã cam kết. Ngƣời lãnh đạo có sức cuốn hút thƣờng hành động theo cách thức khơi dậy nhũng động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Họ luôn thể hiện những mong đợi cao ở những ngƣời dƣới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tƣởng vào ngƣời dƣới quyền. Họ khuyến khích sự hứng thú từ cấp dƣới với mục đích cuối cùng mọi ngƣời sẽ cố gắng gặt hái đƣợc nhiều thành công hơn so với kỳ vọng.
lãnh đạo lôi cuốn luôn gắn liền những mục tiêu cơng việc với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Họ luôn truyền tải những kỳ vọng kết quả công việc cao cũng nhƣ thể hiện sự tự tin rằng cấp dƣới có thể hồn thành nhiệm vụ.
Bass (1985), Bass (1996) và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo lơi cuốn. Vì ngƣời lãnh đạo lơi cuốn tạo sự hấp dẫn với những ngƣời cấp dƣới bằng hành vi chuẩn mực, phẩm chất tốt đẹp nhƣng đây chỉ là điều kiện cần chứ chƣa đủ. Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi khơng chỉ lơi cuốn ngƣời khác mà cịn có sức ảnh hƣởng tới những ngƣời dƣới quyền, hƣớng họ đến mục tiêu chung của tập thể (Nguyễn, 2007). Bass cho rằng lãnh đạo có sự trao đổi chủ yếu dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo để tạo ra sự ảnh hƣởng đến những ngƣời phía dƣới. Những ngƣời cấp dƣới khơng chỉ tin tƣởng, kính trọng ngƣời lãnh đạo mà còn ngƣỡng mộ, trung thành và coi họ nhƣ một biểu tƣợng tinh thần. Quá trình ảnh hƣởng cơ bản đƣợc mơ tả dƣới hình thức thúc đẩy các cấp dƣới bằng cách làm cho họ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của các kết quả công việc và thúc đẩy họ đạt đƣợc lợi ích cho bản thân cũng nhƣ lợi ích của tổ chức. Lãnh đạo có sự trao đổi (transformational leadership) đƣợc phân biệt với vai trò lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), bao gồm quá trình trao đổi nhằm thúc đẩy sự tuân thủ của ngƣời dƣới quyền với yêu cầu lãnh đạo và các quy tắc tổ chức.
Khi vận dụng lý thuyết lãnh đạo vào hoạt động xây dựng dự toán ngân sách, ngƣời ta đề xuất rằng một số cấp trên thúc đẩy sự tham gia nhân viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của họ. Ngƣời lãnh đạo giỏi luôn đƣợc biết đến là ngƣời gần gũi, hòa đồng với nhân viên. Họ ln nỗ lực xây dựng, duy trì mối quan hệ với các cấp dƣới bằng sự tin tƣởng, sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Nhƣ đã đƣợc nêu ở trên, việc khuyến khích cấp dƣới tham gia dự tốn ngân sách nhƣ là một phần của cách tiếp cận lãnh đạo, tăng cƣờng giao tiếp cởi mở và có ý nghĩa quan trọng với cả hai phía. Khi nhà lãnh đạo xây dựng
đƣợc mơi trƣờng làm việc thân thiện, tích cực và ở đó trân trọng ý kiến của mọi cá nhân để mọi ngƣời thấy rằng họ có sự ảnh hƣởng nhất định với các mục tiêu chung của doanh nghiệp thì họ sẽ bắt đầu đề xuất ý kiến, bày tỏ quan điểm cũng nhƣ đƣa ra các giải pháp để giải quyết những vấn đề phát sinh trong công việc.
Nhƣ vậy lý thuyết này đƣợc sử dụng nhằm giải thích cho sự tác động của nhân tố phong cách lãnh đạo đến cơng tác dự tốn ngân sách của các doanh nghiệp.
1.2.2 Lý thuyết đại diện
Jensen và Meckling (1976) - ngƣời đặt nền móng lý thuyết đại diện - xác định mối quan hệ đại diện (hay quan hệ ủy thác) nhƣ là quan hệ hợp đồng mà theo đó các cổ đơng (những ngƣời chủ -principals), bổ nhiệm, chỉ định ngƣời khác, ngƣời quản lý công ty (ngƣời đại diện -agents), để thực hiện việc quản lý cơng ty cho họ mà trong đó bao gồm cả việc trao thẩm quyền để ra quyết định định đoạt tài sản của công ty.
Trong lĩnh vực kế toán quản trị, Healy và Palepu (2001) cho rằng giải pháp dung hịa lợi ích giữa nhà quản trị doanh nghiệp (và chủ doanh nghiệp) với lợi ích của nhà đầu tƣ bên ngồi là hợp đồng tối ƣu giữa nhà quản trị với nhà đầu tƣ, thỏa thuận hợp lý thù lao và tiền thƣởng của nhà quản trị. Những hợp đồng này thƣờng yêu cầu doanh nghiệp phải sử dụng thông tin đƣợc cung cấp bởi hệ thống kế toán quản trị nhƣ: hệ thống ngân sách, thơng tin kiểm sốt chi phí, phân bổ các nguồn lực... để nhà đầu tƣ đánh giá sự tuân thủ những cam kết trong hợp đồng và đánh giá nhà quản trị doanh nghiệp có quản trị các nguồn lực của cơng ty gắn với lợi ích của nhà đầu tƣ bên ngoài.
Theo lý thuyết đại diện cho rằng việc tham gia lập ngân sách cho phép nhân viên đƣa một số thơng tin, hiểu biết của mình và có thể dẫn đến lợi ích cho cả hai bên: thứ nhất, kết hợp thông tin này vào ngân sách mang lại các mục tiêu ngân sách thực tế hơn và giúp phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn, nhƣ vậy sẽ tăng
hiệu quả công việc mong đợi và cải thiện việc chia sẻ rủi ro. Và thứ hai, do có sự cam kết dựa trên ngân sách, ngân sách này sau đó tạo ra nỗ lực cao hơn từ nhân viên từ đó sẽ làm tăng hiệu quả cơng việc (Heinle và cộng sự, 2014). Tƣơng tự, Shields và Young (1993) cũng cho rằng một trong những lợi ích chính của việc tham gia dự toán ngân sách là tạo điều kiện cho việc chia sẻ thơng tin. Chia sẻ thơng tin có thể tăng lên hiệu suất cá nhân bằng nhiều cách gồm: (1) cấp trên có thể giúp nhân viên phát triển ý tƣởng, chiến lƣợc tốt hơn (Murray, 1990); (2) đảm bảo rằng cấp dƣới nhận đƣợc hỗ trợ ngân sách đầy đủ (Nouri & Parker, 1998). Đầy đủ về ngân sách là mức độ cá nhân nhận thức rằng các nguồn ngân sách đủ để đáp ứng các yêu cầu công việc. Khi nhân viên tin rằng tổ chức sẽ hỗ trợ họ với ngân sách đầy đủ, điều này sẽ làm tăng mối quan hệ nhân viên với tổ chức, nhân viên sẽ cam kết cao hơn với tổ chức. Cam kết của tổ chức cao hơn, có thể dẫn đến hiệu suất cao hơn (Maiga 2005).
Nhƣ vậy lý thuyết này đƣợc sử dụng nhằm giải thích cho sự tác động của nhân tố mức độ tham gia dự tốn ngân sách của ngƣời lao động đến cơng tác dự toán ngân sách của các doanh nghiệp.
1.2.3 Lý thuyết tâm lý
Lý thuyết tâm lý học đã đƣợc sử dụng để nghiên cứu kế toán quản trị trong hơn 50 năm, (Argyris 1952, Argyris 1953) dựa vào mối quan hệ của con ngƣời và động lực nhóm để điều tra bối cảnh xã hội của ngân sách ảnh hƣởng đến suy nghĩ và hành vi của nhân viên đặc biệt là về động lực và mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau.
Vận dụng lý thuyết tâm lý vào trong thực tế cho rằng tham gia lập ngân sách có ảnh hƣởng tích cực đến hiệu quả thông qua các động cơ thúc đẩy và nhận thức (Shields và Shields 1998, Birnberg và Luft 2006). Cơ chế động cơ cũng cho rằng các cấp dƣới đƣợc phép tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu ngân sách thƣờng có xu hƣớng dễ chấp nhận hơn và cam kết thực hiện
các mục tiêu ngân sách hơn những ngƣời không đƣợc phép tham gia vào quá trình thiết lập ngân sách. Khi cá nhân cam kết với các mục tiêu ngân sách họ sẽ nỗ lực cao hơn để đạt đƣợc những mục tiêu đó. Bên cạnh đó, sự tham gia của ngân sách cịn làm tăng sự tin tƣởng, ý thức kiểm soát và sự tự chịu trách nhiệm của cá nhân với tổ chức (Shields &Shields, 1998). Vì vậy, nhân viên ít chống lại sự thay đổi, dễ dàng chấp nhận và cam kết hơn với các quyết định ngân sách (Argyris 1952, Shields và Shields 1998, Chong và Chong 2002). Ngoài ra, cơ chế nhận thức cho rằng, tham gia lập kế hoạch ngân sách là một quá trình trao đổi thông tin nội bộ giữa cấp trên và cấp dƣới dẫn đến hiểu rõ hơn về tình hình và nhiệm vụ phải hồn thành cũng nhƣ trong các quá trình quyết định ngân sách, dẫn đến hiệu quả cao hơn. Chenhall và Brownell (1988) thấy rằng sự tham gia của ngân sách đã cung cấp cơng việc có liên quan thơng tin làm giảm vai trò mơ hồ, trong khi Kren (1992) nhận thấy rằng việc tham gia làm tăng thông tin liên quan đến công việc đang làm.
Nhƣ vậy lý thuyết này đƣợc sử dụng nhằm giải thích cho sự tác động của nhân tố phong cách lãnh đạo, mức độ tham gia dự toán ngân sách của ngƣời lao động đến cơng tác dự tốn ngân sách của các doanh nghiệp.
1.3 Đặc điểm doanh nghiệp thƣơng mại ảnh hƣởng đến cơng tác dự tốn ngân sách ngân sách
Thứ nhất, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng nhƣ các doanh nghiệp thƣơng mại TP. Quy Nhơn nói riêng đều đi lên từ mơ hình sản xuất gia đình, cá thể nhỏ lẻ. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến các nhân tố về văn hóa DN, quy mơ DN, tác phong quản lý, từ đó tác động đến cơng tác lập dự tốn ngân sách tại các doanh nghiệp này. Thêm vào đó ngƣời chủ doanh nghiệp nhiều trƣờng hợp giỏi về các kỹ năng kinh doanh, buôn bán những khả năng quản lý, điều hành hoạt động lại không cao, nên đơi khi cơng tác dự tốn không đƣợc chú trọng hay chỉ đƣợc thực hiện một cách qua loa, sơ xài.
Thứ hai, trƣớc áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt do quá trình hội nhập tồn cầu, ngƣời chủ DN ngày càng hoàn thiện bản thân trong việc nâng cao trình độ quản lý, gia tăng kiến thức để quản trị doanh nghiệp, khi đó khả năng nhận thức, hiểu biết và đánh giá về cơng tác lập dự tốn ngân sách cũng sẽ thay đổi.
Thứ ba, kinh doanh thƣơng mại liên quan đến hoạt động lƣu thơng hàng hố trên thị trƣờng, bao gồm thị trƣờng nội địa (thƣơng mại trong nƣớc) và ngoại địa (thƣơng mại ngoài nƣớc). Thị trƣờng chính của các doanh nghiệp thƣơng mại TP. Quy Nhơn là thị trƣờng nội địa, do đó các đặc điểm và mức độ cạnh tranh của thị trƣờng nội địa sẽ ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp về nhu cầu lập dự toán ngân sách nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh cho DN mình, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Thứ tƣ, đối với ngành thƣơng mại, việc xây dựng và quyết định các chiến lƣợc về giá một cách chủ động và linh hoạt là rất quan trọng. Do đa phần các doanh nghiệp thƣơng mại TP. Quy Nhơn có cơ cấu gọn nhẹ nên các doanh nghiệp có khả năng điều chỉnh và đƣa ra nhiều mức giá linh hoạt khác nhau phù hợp với sức mua của thị trƣờng. Việc này có thể đƣợc thực hiện nhanh chóng mà khơng gây ra nhiều biến đổi trong cơ cấu sản xuất, vì vậy chiến lƣợc kinh doanh dựa vào sự linh hoạt trong chính sách giá đƣợc coi là một trong những vũ khí lợi hại nhất của các doanh nghiệp, đặc biệt trong những năm gần đây khi các doanh nghiệp luôn phải đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng luôn luôn thay đổi. Những định giá trong quyết toán sẽ quyết định số lƣợng sản phẩm tiêu thụ, quyết định đến doanh thu và mức lợi nhuận có thể thu đƣợc.
Thứ năm, đối tƣợng kinh doanh của ngành thƣơng mại rất đa dạng nhƣ: hàng vật tƣ, thiết bị, hàng công nghệ, thực phẩm tiêu dùng, thực phẩm chế biến,… Tuy nhiên với bất kỳ đối tƣợng nào thì chất lƣợng sản phẩm cũng rất quan trọng. Đây là mấu chốt để doanh nghiệp có thể xây dựng và duy trì lƣợng
khách hàng ổn định, thân thiết của mình, và tạo nên khách hàng mới. Nhờ vậy mà việc lập dự toán về doanh số bán hàng cũng đều đặn và chính xác hơn.
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến cơng tác lập dự tốn ngân sách ở các doanh nghiệp doanh nghiệp
1.4.1 Ứng dụng công nghệ thông tin
Cơng nghệ đề cập đến quy trình làm việc của tổ chức hoạt động nhƣ thế nào. Nó bao gồm phần cứng, vật liệu, con ngƣời, phần mềm và kiến thức.