5. Cấu trúc đề tài
1.4Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ
Sơ đồ1: Mô hình SERVQUAL
(nguồn:Parasuraman và cộng sự, 1985)
Mô hình SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự 1985) là một mô hình phát triển chủ yếu dựa vào đo lường chất lượng dịch vụ trong Marketing. Thang đo này được đánh giá là có độ tin cậy cao và tính chính xác trong nhiều ngày như trong
ngân hàng, nhà hàng, khách sạn, bệnh viện, trường học, hàng không,... Trong nghiên cứu của mình vào năm 1985, Parasuraman và cộng sự đãđưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ để đo lường khoảng cách giữa sự kì vọng của khách hàng và cảm nhận sau khi sửdụng.
Khoảng cách 1 (GAP 1): Xuất hiện khoảng cách khi có sự khác biệt giữa kì vọng của khách hàng vềchất lượng dịch vụ và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ
về kì vọng của khách hàng. Nếu đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp cung cấp được một chất lượng dịch vụtốt và giảm khoảng cách giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ.
Khoảng cách 2 (GAP 2): Xuất hiện khoảng cách khi nhà cung cấp dịch vụgặp khó khan trong việc chuyển đổi nhận thức về kì vọng của khách hàng thành đặc tính, chất lượng của mình. Có những thời điểm cầu dịch vụ quá cao làm cho nhà cung cấp không thể đáp ứng kịp, dẫn đến chất lượng dịch vụ không được tốt giảm đi
sự mong đợi của khách hàng.
Khoảng 3 (GAP 3): Xuất hiện khoảng cách khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong ngành dịch vụ, sựtiếp xúc trực tiếp của nhân viên với khách hàng có ý nghĩa cực kì uan trọng trong việc cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn các nhân viên không thực hiện theo đúng yêu cầu đãđược đềra.
Khoảng 4 (GAP4): Các phương tiện truyền thông, quảng cáo và thông tin cũng góp phần tác động đến kì vọng của khách hàng. Những hưa hẹn trong các
chương trình quảng cáo, khuyến mãi có thể làm gia tăng kì vọng của khách hàng, tuy nhiên khi không thực hiện đúng như lời hứa hẹn thì cảm nhận của khách hàng sẽ
giảm đi.
Khoảng cách 5 (GAP 5): Khoảng cách xuất hiện khi có sựkhác biệt giữa chất
lượng kì vọng của khách hàng và chất lượng mà khách hàng cảm nhận được. Chất
lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ 5 này. Khi khách hàng cảm thấy không xó sự khác biệt giữa chất lượng kì vọng và chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi sửdụng dịch vụthìđó được xem như hoàn hảo.
Theo Parasuraman và cộng sự (1985), chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ5. Khoảng cách này này lại phụthuộc vào 4 khoảng cách còn lại:
GAP 5 = f (GAP1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
Vậy nên, nhà cung cấp dịch vụ muốn cải thiện và nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ thì cần cố gắng rút ngắn tối đa các
khoảng cách này.
Dựa trên định nghĩa truyền thống về dịch vụ, Parasuraman và cộng sự (1988,1991) đã tiếp tục nghiên cứu và đã xây dựng thang đo SERVQUAL để đánh
giá chất lượng dịch vụ gồm 5 thành phần để đo lường chất lượng kỳvọng và dịch vụcảm nhận của khách hàng.
Bảng 1: Mối quan hệgiữa mô hình gốc và mô hình hiệu chỉnh
Mô hình gốc Mô hình hiệu chỉnh
Tin cậy Sựtin cậy Đáp ứng Sự đảm bảo Tiếp cận Sựcảm thông Thông tin Hiểu biết khách hàng Năng lực phục vụ Năng lực phục vụ Tín nhiệm Lịch sự An toàn
Phương tiện hữu hình Phương tiên hữu hình
1.4.2 Mô hìnhđo lường chất lượng dịch vụSERVPERF
Mô hình SERVQUAL là một mô hình phổ biến và được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu marketing rất có ích trong việc khái quát hóa các tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ nhưng vẫn có nhiều nhược điểm và nếu áp dụng triệt để đo lường chất lượng dịch vụngân hàng thì sẽkhông thích hợpởcác khí cạnh:
Khó khả thi do các tiêu chí đo lường mang tính chung chung.
Đo lường quy trình nhiều hơn là kết quảthực hiện dịch vụ.
Không xem xét đến các yếu tốbên ngoài cũng như hoạt động marketing và chỉ chú ý đến yếu tốnội tại mà thôi.
Đo lường kỳvọng của khách hàng rất khó khăn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhiều quan điểm cho rằng, thủ tục đo lường SERVQUAL khá là dài dòng do khách hàng phải đánh giá trên 2 phương diện kỳ vọng mà cảm nhận thực tế khi nhận được dịch vụ, có thể gây nhầm lẫn cho khách hàng khi đánh giá. Vì vậy,
Cronin và Taylor (1992) đã cho ra mô hình SERVPERF, một biến thể của SERVQUAL với bộ thang đo hoàn chỉnh gồm 5 thành phần cơ bản tương tự mô hình SERVQUAL.
Sơ đồ2: Mô hình chất lượng dịch vụSERVPERF
Tin cậy (Reliability): Thểhiện khả năng thực hiện dịch vụ chính xác và đúng
thời hạn hạn ngay từlần đầu tiên.
Đáp ứng (Responsiveness): Thể hiện qua sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên để giúp đỡvà cung cấp dịch vụkịp thời cho khách hàng.
Sự cảm thông (Empathy): Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng khách hàng.
Năng lực phục vụ: Thểhiện qua trình độ chuyên môn và cách phụvụlịch sự, niềm nở thân thiện, tôn trọng khách hàng.
Phương tiện hữu hình (Tangiblies): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên, bao gồm cảnhững trang thiết bị được sửdụng trong quá trình thực hiện dịch vụ.
1.4.3 Mô hình nghiên cứu đềxuất
Mô hìnhđánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tửcủa ngân hàng TMCP
Quân Đội – chi nhánh Huế được dựa trên cơ sở lý luận của mô hình đo lường chất
lượng dịch vụ SERVPERF (Cronin và Taylor, 1992). Thang đo theo mô hình SERVQUAL có số lượng câu hỏi nhiều gấp đôi so với mô hình SERVPERF. Số lượng câu hỏi nhiều có thểgây nhàm chán, mất nhiều thời gian, làm giảm độ chính xác của thông tin thu thập. Đề tài sử dụng mô hình SERVPERF để đo lường chất
lượng dịch vụ ngân hàng điện tửtại ngân hàng TMCP Quân Đội–chi nhánh Huế.
Sơ đồ3: Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tửtại ngân hàng TMCP Quân Đội –chi nhánh Huế.
Các giảthuyết cho mô hình nghiên cứu được đặt ra như sau:
CLDV Ngân hàng điện tử MB Huế H1 Sự tin cậy H2 Năng lực phục vụ H3 Phương tiện hữu hình H4 Sự đảm bảo H5 Sự cảm thông
Giả thuyết H1: Thành phần Sựtin cậy cùng chiều với thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tửtài ngân hàng TMCP Quân Đội –chi nhánh Huế.
Giảthuyết H2: Thành phần Năng lực phục vụcùng chiều với thành phần chất
lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tài ngân hàng TMCP Quân Đội–chi nhánh Huế. Giả thuyết H3: Thành phần Phương tiện hữu hình cùng chiều với thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tài ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Huế.
Giảthuyết H4: Thành phần Sự đảm bảo cùng chiều với thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tài ngân hàng TMCP Quân Đội –chi nhánh Huế.
Giả thuyết H5: Thành phần Sự cảm thông cùng chiều với thành phần chất
lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tài ngân hàng TMCP Quân Đội–chi nhánh Huế.
Thang đo chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tại ngân hàng TMCP Quân
Đội–chi nhánh Huếtheo mô hình SERVPERF gồm 25 biếnquan sát để đo lường 5 thành phần của chất lượng dịch vụ. Trong đó thành phần Sựtin cậy gồm có 5 biến quan sát; thành phần Năng lực phục vụgồm có 7 biến quan sát; thành phần Phương
tiện hữu hình gồm có 6 biến quan sát; thành phần Sự đảm bảo gồm có 3 biến quan sát; thành phần Sựcảm thông gồm có 4 biến quan sát.
Bảng 2: Thành phần đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tửtại ngân hàng TMCP Quân Đội–chi nhánh Huế.
STT YẾU TỐ Mã hóa
SỰ TIN CẬY STC
1 Các giao dịch ngân hàng điện tử MB được thực hiện đúng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
như đã cam kết? STC1
2 Các giao dịch ngân hàng điện tử MB được thực hiện chính
xác, không xảy ra sai xót? STC2
3 Các quy định luôn được thông báo công khai, minh bạch? STC3
4 Anh/Chị cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ ngân hàng
điện tửtại MB? STC4
5 Nhân viên MB ngày càng tạo sự tin tưởng đối với Anh/Chị? STC5
NĂNG LỰC PHỤC VỤ NLPV
1 Các yêu cầu, thắc mắc của Anh/Chị về ngân hàng điện tử
luôn được MB giải đáp tích cực? NLPV1
2
Khi sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại MB ứng dụng mobile cũng như website giao dịch hoạt động ổn định, không xảy ra nghẽn mạng?
NLPV2
3 Quy trình giao dịch ngân hàng điện tử đơn giản, dễ thực
hiện? NLPV3
4 Thời gian hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử thuận tiện
đối với Anh/Chị? NLPV4
5 Đường dây nóng phục vụ24/7? NLPV5
6 MB luôn gửi báo cáo kết quả giao dịch, số dư nhanh chóng,
chính xác? NLPV6
7 Tốc độxửlý giao dịch nhanh, không xảy ra sai xót? NLPV7
PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH PTHH
1 MB ứng dụng công nghệ cao, hiện đại vào dịch vụ ngân
hàng điện tử? PTHH1
2 Giao diện ứng dụng mobile, website giao dịch rõ ràng, thu
hút và dễsửdụng? PTHH2
3 Trang thiết bị, máy móc phục vụhiện đại, dễsửdụng? PTHH3
4 Thủtục đăng kí đơn giản, nhanh chóng? PTHH4
5 Phòng giao dịch rộng rãi, thoáng mát và sạch sẽ? PTHH5
6 Nhân viên tác phong gọn gàng, sạch sẽ? PTHH6 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
SỰ ĐẢM BẢO SDB
1 Dịch vụ ngân hàng điện tử tại MB có tính bảo mật an toàn
cao? SDB1
2 Nhân viên tại MBđủ năng lực để trả lời, giải quyết các vấn
đềxảy ra trong dịch vụ ngân hàng điện tửcủa Anh/Chị? SDB2
3 Thắc mắc, khiếu nại của Anh/Chị luôn được giải quyết thỏa
đáng? SDB3
SỰ CẢM THÔNG SCT
1 Nhân viên MB luôn thểhiện sự quan tâm đến Anh/Chị? SCT1
2 Miễn phí đăng kí, chuyển khoản đến tất cảcác ngân hàng? SCT2
3 MB luôn chủ động gửi thông báo đến Anh/Chị khi có thay
đổi vềcác chính sách? SCT3
4 MB luôn có những chính sách khuyến mãi, chương trình ưu
đãi thểhiện sự quan tâm đến Anh/Chị? SCT4
MỨCĐỘHÀI LÒNG CHUNG HL
1 Anh/Chị đánh giá cao vềchất lượng dịch vụ ngân hàng điện
tửcủa MB? HL1
2 Anh/Chị sẵn sàng giới thiệu dịch vụ ngân hàng điện tử của
MBđến với mọi người? HL2
3 Trong thời gian thới Anh/Chị vẫn sẽ tiếp tục sử dụng dịch
vụngânhàng điện tửtại MB? HL3
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰHÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬTẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI–
CHI NHÁNH HUẾ
2.1 Giới thiệu vềngân hàng TMCP Quân Đội–chi nhánh Huế2.1.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Quân Đội
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (tên giao dịch tiếng Anh là Military Commercial Join Stock Bank), gọi tắt là ngân hàng Quân Đội, viết tắt là MB, là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, một doanh nghiệp trực thuộc BộQuốc phòng.
MB là một định thế vững về tài chính, mạnh về quản lý, minh bạch về thông tin, thuận tiên và tiên phong trong cung cấp dịch vụ để thực hiện được sứmệnh của mình, là một tổchức, một đối tác vững vàng, tin cậy.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo của Quân ủy Trung Ương –BộQuốc phòng, ngân hàng nhà nước và sựhỗ trợ, giúp đỡ
tận tính của casc cow quan hữu quan; đơn vị trong và ngoài quân đội; Ngân hàng
TMCP Quân Đội (MB) đã phát huy bản chất tốt đẹp và truyền thống vẻ vang của
người chiến sỹtrên mặt trận kinh tế; đoàn kết, chủ động, sang tạo, tựlực tự cường, khắc phục khó khăn, cải tiến chất lượng hoạt động đưa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tốt nhất đến với cá nhân, tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp trên khắp các tỉnh, thành trọng điểm của cả nước, góp phần đẩy mạnh công cuộc phát triển kinh tếcủa Việt Nam nó chung và nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngành ngân hàng nói riêng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giai đoạn 1994–2004
Từ ý tưởng ban đầu là xây dựng một tổ chức tín dụng phục vụ doanh nghiệp
quân đội trong nhiệm vụsản xuất kinh doanh thời kỳtiền hội nhập.
Ngày 04/11/1994, ngân hàng TMCP Quân Đội được thành lập với sốvốn gần 20 tỷ đồng, 25 nhân sự và một điểm giao dịch duy nhất tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội.
Mười năm đầu (1994 – 2004) Là giai đoạn mang tính “mở lối” định hình
phương châm hoạt động, xác định chiến lược kinh doanh và xác định thương hiệu.
Kiên định với mục tiêu và tầm nhìn dài hạn, MB áp dụng linh hoạt các giải pháp hợp lý để từng bước tích lũy kinh nghiệm và năng lực tài chính, từng bước khẳng
định vai trò và có những đóng góp quan trọng vào sựphát triển của nền kinh tế, góp phần thực hiện nhiệm vụ kinh tế - quốc phòng của quân đội. Ngân hàng TMCP
Quân Đội đã vững vàng vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997 và
là ngân hàng cổ phần duy nhất có lãi; năm 2004, tròn 10 năm thành lập, tổng vốn
huy động của MB tăng lên gấp 500 lần, tổng tài sản trên 7000 đồn, lợi nhuận trên 500 tỷ và khai trương trụsởmới to đẹp hiện đạihơn tại số3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội.
Giai đoạn 2005–2009
Giai đoạn này đánh dấu bước bước chuyển mình quan trọng, tạo nền tảng quan trọng để vươn lên phát triển mạnh mẽtrong những năm tiếp theo.
Trong giai đoạn này, MB đã áp dụng một loạt các gỉai pháp đổi mới tổng thể
từ mở rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân sự, hướng mạnh vềkhách hàng với việc tách bạch chức năng quản lý và chức
năng kinh doanh giữa Hội sở và Chi nhánh, tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ … có thể nói, giai đoạn 2005 – 2009 đã tạo cơ sở vững chắc để MB đẩy mạnh triển khai các sang kiến chiến lược sau này, góp phần đưa MB trở
thành một trong những định chế tài chính hàng đầu Việt Nam hiện nay.
Năm 2009, đánh dấu 15 năm phát triển, MB vinh dự nhân Huân chương lao động hạng Ba do chủtịch nước trai tặng.
Giai đoạn 2010–2016
Năm 2010 là bước ngoặc quan trọng đưa MB ghi dấu ấn trở thành một trong nhữngngân hàng hàng đầu Việt Nam sau này.
MB bắt đầu nghiên cứu xây dựng chiến lược giai đoạn mới 2011 – 2015, với kỳvọng đưa MB vào top 3 ngân hàng TMCP không do nhà nước nắm cổphần chi phối. Đây cũng là gia đoạn hết sức khó khăn của nên kinh tế. Dưới sựtác động của công cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ngành ngân hàng thực hiện tái cấu trúc mạnh mẽ, nhiều ngân hàng suy giảm lợi nhuận, thậm chí phải sát nhập, bán lại với
giá 0 đồng. Trong bối cảnh đó, MB kiên định với chiến lược phát triển bền vững, an toàn đã vươn lên dẫn đầu về nhiều chỉ tiêu tài chính quan trọng, hoàn thành mục tiêu nằm trong top 3 trước 2 năm – vào năm 2013.
Với những thành quả đạt được, năm 2014, MB vinh dự đón nhận Huân
chương Lao động Hạng Nhất. Đến năm 2015, tiếp tục được phong tặng danh hiệu
Anh Hùng Lao động.
Năm 2016 là bước đệm chuyển giao giữa hai giai đoạn chiến lược 2011 –