Vi phạm quy tắc lao động xảy ra khi nhân viên không hoàn thành được khối lượng công việc hoặc năng suất sản phẩm. Nhân viên bán hàng, nhân viên phân tích với quá nhiều lỗi sai trong tính toán của họ, nhân viên chăm sóc khác hàng với số lượng lời phàn nàn cao bất thường, tất cả đều được liệt vào mục này.
Không giống kiểu vi phạm về hành vi ứng xử (như trộm cắp, biển thủ), buộc phải chấm dứt hợp đồng lao động ngay khi vi phạm lần đầu tiên, vi phạm quy tắc lao động luôn đòi hỏi chủ lao động xử lý nhân viên bằng các hình thức kỷ luật kết hợp với quyết định hoặc tạm ngưng trả lương, được ghi trong sổ tay quy định của công ty và phù hợp với thông lệ tổ chức.
Quyết định thường có thời hạn một ngày và được chi trả: Chúng đại diện cho lợi ích chỉ đến một lần trong sự nghiệp, cho phép nhân viên cân nhắc về những cam kết của họ với công ty và quyết định việc liệu họ muốn từ chức hay tiếp tục gắn bó với công việc này. Trong khi đó, ngừng trả lương thường là cắt lương nhân viên trong thời gian từ một ngày đến một tuần. Hình thức này phát sinh “yếu tố e ngại” bởi vì nhân viên buộc phải giải thích với gia đình lý do thâm hụt lương. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc chuyển thông lệ ngừng trả lương sang quyết định nghỉ việc một ngày bởi điều đó sẽ nhận được sự hối lỗi thay vì tức giận từ phía người khác. Những quyết định nghỉ việc một ngày đó thường có hiệu quả tích cực hơn rất nhiều trong việc làm chuyển biến nhân viên.
Bước đầu tiên trong quá trình xử lý là tư vấn trực tiếp hoặc gặp gỡ theo những cách được khái lược trong chương này, giúp nhân viên nhận thức được năng suất làm việc yếu kém của mình và biết cách để giải quyết vấn đề đó. Việc không có chuyển biến nào sau khi bị phê bình sẽ dẫn tới hình thức khiển trách, nếu tiếp tục vi phạm thì phải chịu hình thức cảnh cáo. Khi nói tới các hình thức kỷ luật, hãy nhớ rằng mỗi nỗ lực giải quyết vấn đề hiệu suất lao động càng gia tăng mức độ nghiêm trọng của quá trình này, cho đến khi chủ lao động đưa ra kết luận hợp lý rằng phải chấm dứt hợp đồng với nhân viên. Quy trình kỷ luật luôn đảm bảo rằng công ty của bạn đã hành động hợp lý và đúng đắn đồng thời có đầy đủ tài liệu chứng minh việc nhân viên không tha thiết hoặc không có khả năng đảm nhiệm tốt công việc hiện tại.
Tư vấn trực tiếp và các hình thức kỷ luật cao hơn là những quy định gắn liền với nhân viên bởi vì họ biết mình đang gặp vấn đề về hiệu suất công việc, được chỉ dẫn cách giải quyết vấn đề đó, đồng thời có thời gian hợp lý để thực hiện. Nếu công ty của bạn bị kiện vì chấm dứt hợp đồng sai luật, bạn có thể biện minh rằng mặc dù bạn đã can thiệp để cải thiện tình hình, nhưng cuối cùng vẫn không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải chấm dứt hợp đồng với nhân viên không đủ tiêu chuẩn. Trên thực tế, bạn hoàn toàn có thể lập luận rằng nhân viên đó đã tự chấm dứt hợp đồng bất chấp những nỗ lực nhằm
cải thiện tình hình của bạn.
Tất cả đều được khởi đầu thông qua tư vấn trực tiếp hoặc phê bình. Hãy xem xét một số tình huống thường gặp mà với tư cách một người giám sát, bạn sẽ phải đối mặt.
Tình huống 22: Thiếu chất lượng, sự tỉ mỉ và tính hiệu quả
Hầu hết nhân viên được đánh giá dựa trên tiêu chí chất lượng và số lượng. Tất nhiên trong phần lớn trường hợp, người ta dựa vào tiêu chí này nhiều hơn tiêu chí kia: Một số lao động là “chuyên gia sản lượng”, hoàn thành được một khối lượng lớn công việc, mặc dù đôi lúc thiếu sự tỉ mỉ. Ngược lại, số khác lại cực kỳ chú trọng chi tiết, và thường phải hy sinh tốc độ để đạt sự chuẩn xác. Cả hai phong cách này đều cần thiết, vì nó khẳng định một điều rằng nhân viên không được quá cẩu thả hay chậm chạp. Giả định rằng chúng ta gặp phải một vấn đề cũ: một nhân viên hoàn thành rất nhiều công việc nhưng không chú ý tới chất lượng. Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này trong bước tư vấn trực tiếp là gì?
Giải pháp
Khi bạn thấy một đồng nghiệp đang dần trở nên cẩu thả, làm thất lạc giấy tờ công tác, quên theo sát bạn, hoặc hiệu suất làm việc yếu, đã đến lúc bạn phải buộc nhân viên ngay lập tức để tâm tới các vấn đề này:
Dennis, chúng ta cần nói chuyện. Tôi cảm thấy quan ngại về chất lượng công việc của anh. Trên quan điểm cá nhân, tôi nhận thấy anh có quá nhiều phiếu công việc còn bỏ ngỏ trên bàn, có nghĩa là anh không thể hoàn thành chúng đúng tiến độ và đạt hiệu quả như trước.
Nơi làm việc của anh bề bộn thiết bị cần sửa chữa và các chi tiết máy móc thừa. Không gian làm việc của anh vẫn luôn rất ngăn nắp, vì vậy không biết có chuyện gì xảy ra. Tuy nhiên, tôi thấy một tấm Phiếu đặt hàng sửa chữa vẫn chưa được giải quyết kẹp trong tệp hồ sơ đã hoàn tất. Nghĩa là anh đã bỏ nhầm phiếu này vào hồ sơ đó. Ngoài ra, trong vài tuần gần đây, tôi đã phải hoàn thành các nhiệm vụ mà anh không hoàn thành được. Điều này khiến tôi không thể sử dụng hiệu quả quỹ thời gian của mình.
Thế nào đây Dennis? Hãy nói cho tôi chuyện gì đang diễn ra vậy? [Tôi xin lỗi, chắc do tôi không chú tâm.] Được rồi, ít nhất là anh đã thừa nhận điều đó, có nghĩa chúng ta đã đi được một nửa chặng đường. Câu hỏi đặt ra là anh muốn giải quyết vấn đề này như thế nào? [Tôi không biết. Nhất định tôi sẽ cố gắng hơn.]
Tốt, nhưng tôi muốn nghe các biện pháp cụ thể. Tôi vừa chỉ ra ba vấn đề của anh là: Quá nhiều phiếu giao việc trên bàn, nơi làm việc bừa bộn, và công việc sửa chữa chưa được hoàn thành. Tôi muốn nghe chi tiết cách thức cải thiện ba vấn đề trên. Hãy cho tôi biết suy nghĩ của anh. [Vâng, nếu có quá nhiều phiếu công việc cần giải quyết trên bàn ở bất kỳ thời điểm nào, tôi đảm bảo và…]
Tốt, Dennis – theo tôi đó đều là những kế hoạch tốt. Tôi không còn lý do nào để nghi ngờ việc anh sẽ không đáp ứng được những kỳ vọng về hiệu suất những công việc mà tôi vừa chỉ ra. Tôi có thể giúp gì cho anh? Tôi luôn muốn anh thành công với vị trí này, và không hề muốn có thêm một cuộc thảo luận như thế này nữa, nhưng điều đó phụ thuộc vào anh, Dennis ạ. Anh có thể cam đoan rằng sẽ thực hiện
công việc bằng tất cả khả năng, và không buộc tôi phải áp dụng hình thức kỷ luật cao hơn không? [Vâng, Paul. Một lần nữa, tôi thực sự xin lỗi.]
Vâng, đó không phải là một cuộc nói chuyện dễ dàng, đặc biệt với một nhân viên mà bạn yêu quý, đồng thời là trợ lý đắc lực cho bạn trong suốt thời gian qua. Tuy nhiên, Dennis là một người trưởng thành, và vì vậy bạn có quyền yêu cầu anh ta giải quyết vấn đề này. Anh ta sẽ có công cụ, phương pháp và quan trọng hơn là biết được các bước thực hiện. Nếu Dennis không thực hiện được từ bước này, anh ta đã thất bại. Lúc này công việc của bạn đơn giản chỉ là ghi vào biên bản kỷ luật nguyên nhân không thực hiện đúng cam kết và thiếu chú tâm trong công việc, dẫn đến bắt buộc chấm dứt hợp đồng. Tình huống 23: Năng suất kém hoặc tốc độ làm việc chậm
Tình huống làm việc chậm chạp và kém hiệu quả ngược lại tình huống trước. Nếu nhân viên làm việc với tốc độ chậm hơn dự kiến và không hoàn thành công việc đúng tiến độ, bạn cần đưa ra những điều chỉnh thẳng thắn và chân tình. Dù với bất cứ lý do nào, bạn cũng có quyền “bới lông tìm vết” và xác định xem đó là nhân viên nào. Tuy nhiên, rõ ràng là nếu nhân viên không thể cải thiện được tốc độ và năng suất làm việc, họ sẽ sớm phải chịu hình thức kỷ luật. Vì vậy, hãy làm rõ các yêu cầu của bạn đồng thời định hướng hỗ trợ nhân viên hòa nhịp và đẩy nhanh tiến độ công việc.
Giả sử rằng bạn có một trợ lý nhân sự chịu trách nhiệm nhập thông tin tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng lao động vào ổ dữ liệu của bạn. Sau đó, bạn nhận thấy thông tin về các nhân viên mới chưa được xử lý vào các ngày thứ Hai, ngày đầu tiên đi làm đồng thời bắt đầu hợp đồng làm việc. Vì vậy, bộ phận tài chính sẽ không thể nhận được những thông tin cần thiết trước ngày thứ Ba, và thậm chí trước thứ Tư. Điều này tái diễn trong vài tuần, và đã đến lúc phải nói chuyện với người trợ lý nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề.
Giải pháp
Trong cuộc nói chuyện đầu tiên, bạn nên yêu cầu người trợ lý tự kiểm điểm; từ đó nêu ra những kỳ vọng của mình theo cách sau:
Don, tôi muốn trao đổi với anh về vai trò của anh trong việc xử lý thông tin các nhân viên mới. Anh thấy công việc này thế nào? [Vâng, không tốt lắm, bởi vì tôi bị quá tải và không có ai hỗ trợ.]
Ồ, tôi không nghĩ rằng anh bị quá tải. Anh hãy trình bày rõ hơn xem. [Vâng, có quá nhiều thông tin cần phải nhập vào hệ thống, nào là tên, địa chỉ, số hiệu An sinh Xã hội, thông tin thuế, v.v… và tôi cần ai đó giúp đỡ.]
Anh đề xuất ai hỗ trợ mình? [Tôi không biết – bất cứ ai cũng được.]
Vậy cụ thể việc gì khiến anh cảm thấy bị quá tải? [Mọi thứ. Quá nhiều công việc đối với một người.] Quả là vấn đề khi với vai trò một điều phối viên Nhân sự, công việc này là nhiệm vụ chính của anh. Nhập thông tin về nhân viên mới vào hệ thống trong ngày đầu tiên họ đi làm cũng như thông tin chấm dứt hợp đồng luôn là nhiệm vụ chủ yếu của anh đúng không? [Vâng.]
Vậy, nếu đó là vai trò chính của anh trong công ty và anh cảm thấy mình không thể đáp ứng được khối lượng công việc như vậy, theo anh thì chúng ta nên giải quyết vấn đề này như thế nào? [Tôi không biết. Tôi hy vọng sếp có thể chỉ dẫn cho tôi.]
Được rồi, phải thừa nhận rằng tôi không thể nắm bắt được toàn bộ vấn đề, và anh sẽ giúp tôi lấp đầy những khoảng trống. Đầu tuần này chúng ta có tám nhân viên mới và nếu anh không thể xử lý tất cả tám trường hợp này, tôi sẽ nghi ngại về tốc độ xử lý thông tin của anh.
Việc nhập những dữ liệu như anh đã đề cập không hề phức tạp. Đó thực sự là việc rất căn bản. Nhập tên tuổi, địa chỉ, số hiệu An sinh Xã hội sẽ chỉ mất khoảng vài phút. Nhập dữ liệu tám nhân viên mới có thể được thực hiện chỉ trong nhiều nhất là vài tiếng đồng hồ. Tại sao anh lại thấy việc đó quá sức và yêu cầu người hỗ trợ? Và tại sao anh không thể hoàn thành nhiệm vụ đó trong ngày thứ Hai để bộ phận Tài chính có đầy đủ thông tin cần thiết để nhập danh sách nhân viên mới vào hệ thống? [Chỉ là do công việc quá nhiều mà thôi.]
Anh không còn lý do nào khác ngoài “công việc quá nhiều” à? [Không. Tôi chỉ muốn một người hỗ trợ mình.] Vậy anh hy vọng người đó sẽ giúp gì cho anh? [Giúp tôi nhập các dữ liệu.]
Tôi thấy cuộc nói chuyện của chúng ta đang trở nên lòng vòng, và anh sẽ không đưa ra được lý do chính đáng nào để yêu cầu một nhân viên khác hỗ trợ hoặc lý do thích hợp cho việc không thể hoàn thành nhập dữ liệu vào cuối ngày thứ Hai.
Anh hãy suy nghĩ vấn đề này và gặp tôi vào ngày mai để cho tôi biết liệu anh có giải pháp nào khác không? Tôi luôn sẵn lòng lắng nghe tất cả những điều anh nói.
Tuy nhiên, nếu anh không thể bắt nhịp được với tiến độ và hoàn thành các báo cáo công việc vào chiều thứ Hai, có lẽ vị trí này không thực sự phù hợp với khả năng của anh. Nếu vậy, anh có thể tìm kiếm thử thách mới ở các công ty khác.
Do anh không đưa ra được nguyên nhân thuyết phục nào khác, tôi e rằng phải đưa ra hình thức cảnh cáo bằng văn bản. Điều đó có thể dẫn đến việc anh sẽ bị chấm dứt hợp đồng bắt buộc, và chắc chắn là anh không hề muốn nó xuất hiện trong lý lịch nghề nghiệp của mình. Vậy hãy gặp tôi vào ngày mai và cho tôi biết suy nghĩ của anh. Tôi luôn sẵn sàng lắng nghe.
Tất nhiên, Don có thể đưa ra các lý do biện minh khác: Hồ sơ không chính xác đến 80% về mặt thời gian, vì vậy anh ta phải tiến hành thu thập lại tất cả dữ liệu chuẩn từ các ứng viên. Hoặc có thể do hệ thống máy tính liên tục bị treo khi quá tải. Nếu những lý do đó chính đáng, cuộc nói chuyện của bạn sẽ kết thúc với một giải pháp thống nhất đơn giản.
Thông thường, nhân viên sẽ đưa ra những lý do mang tính cá nhân nhiều hơn là thực tế. Khi đó, chúng ta có thể hiểu ngay rằng nhân viên đã không nhận thức được cơ hội đặc biệt này và cân nhắc nó. Hình thức cảnh cáo bằng văn bản, tiếp theo là chấm dứt hợp đồng bắt buộc sẽ là lựa chọn khả thi duy nhất để sa thải nhân viên này, trừ khi anh ta tự xin từ chức, một việc tốt cho cả anh ta lẫn công ty. Từ chức giúp nhân viên giữ được thể diện cho mình và điều chỉnh được công việc của mình thay vì cảm giác căng thẳng và chật vật khổ sở khi không nhận được sự hỗ trợ nào khác.
Tất nhiên, nếu cảm thấy quan ngại về việc nhân viên có thể coi những lời tư vấn của bạn như một kiểu đe dọa nào đó, và anh ta có thể quy kết những lời nhận xét của bạn vào các trường hợp được pháp luật bảo vệ (như tuổi tác hoặc chủng tộc), hãy tham khảo bộ phận nhân sự hoặc trợ lý cố vấn luật. Việc tham khảo này sẽ giúp tránh được sự động chạm trước khi nói chuyện với nhân viên mà bạn nghi ngờ đang tìm cách đổ lỗi cho người khác về vấn đề mình gây ra.
Tình huống 24: Yếu kém trong dịch vụ chăm sóc khách hàng
Dịch vụ chăm sóc khách hàng – kể cả bên trong lẫn bên ngoài – là chất keo gắn kết sự tín nhiệm và tin cậy trong bất cứ tổ chức nào. Dịch vụ chăm sóc khách hàng ngoài tổ chức luôn đảm bảo cho cộng đồng gồm người tiêu dùng, khách hàng, đối tác thường xuyên sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty bạn, bất chấp sự lôi kéo từ các đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, dịch vụ khách hàng nội bộ đảm bảo bộ máy tổ chức của công ty hoạt động trơn tru, các nhân viên luôn giúp đỡ lẫn nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho công việc.
Dịch vụ chăm sóc khác hàng hiệu quả: Cuối cùng, nhân viên sẽ nhận được sự tín nhiệm của khách hàng. Và nếu chuyển cụm từ dịch vụ chăm sóc khách hàng thành nhiệt tình giải quyết các vấn đề của người khác, bạn sẽ truyền tải một thông điệp rằng khi người khác gặp khó khăn, bạn có thể đưa ra giải pháp cho họ. Giải pháp đó đôi khi chỉ là cung cấp thông tin chính xác hay sửa chữa đồ vật hỏng hóc, hoặc đơn giản chỉ là lắng nghe tâm sự của ai đó. Dù trong hoàn cảnh nào, sự khôn ngoan trong dịch vụ chăm sóc khách hàng luôn tạo ra ranh giới giữa phân phối đẳng cấp với phân phối tầm thường, và mức độ phân phối hàng hóa dễ dàng chuyển hóa thành lợi nhuận cho công ty của bạn.
Khi gặp một người tỏ ra thơ ơ hoặc thiếu nhiệt thành trước những đòi hỏi của người khác trong quá trình thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, hãy nắm bắt cơ hội đó để giáo dục cho họ về tầm quan