QUẢN LÝ
Thật ngạc nhiên khi vấn đề giải quyết hiệu quả những thách thức về phong cách lãnh đạo nơi làm việc ít khi được nhắc đến trong các cuốn sách về quản lý đơn giản bởi rất khó để nhận ra bản chất vấn đề. Tuy nhiên, trong thực tế, vấn đề này có mối liên hệ chặt chẽ với khả năng điều chỉnh thành công sự nghiệp của cá nhân đó. Bạn sẽ nói như thế nào với nhân viên về một vấn đề chủ quan và tế nhị? • Bạn muốn tránh đối đầu bằng mọi giá.
• Bạn có tiếng là một người thích tranh cãi và hay dọa dẫm.
• Bạn công khai thách thức và đối đầu với những người thể hiện quan điểm trái ngược với mình.
• Bạn có xu hướng giao phó công việc cho người khác trong khi bản thân lại không làm việc chăm chỉ. • Dường như bạn muốn nhân viên của mình cảm thấy lo sợ.
Đây là những lời buộc tội mạnh mẽ mà thông thường được đáp lại bằng sự phản đối kiên quyết. “Không, tôi không phải như vậy.” “Ai nói với anh như thế?” Tất nhiên, điều này lại tạo ra khó khăn khác với bạn: sợ bị trả thù. Tại sao? Bởi nếu bạn khiến họ nhận thấy những người khác thực sự nghĩ như vậy về họ, họ có thể bị hoang tưởng và bắt đầu tự điều tra trong nội bộ để tìm ra ai đã đưa ra những nhận xét đó với bạn − cấp trên của họ.
Nói với một người quản lý rằng phong cách lãnh đạo của cô ta mang tính đối đầu, dọa nạt, không có chính kiến rõ rànglà điều mà bạn muốn tránh bằng mọi cách nếu có thể. Đó là lý do nhiều người trong số chúng ta lựa chọn con đường ít đối đầu hơn cũng như tránh những nhận định tế nhị, chủ quan và những hành động thiếu tôn trọng mỗi ngày.
Làm thế nào để người khác lắng nghe bạn một cách khách quan khi bạn nói về một vấn đề khó chịu? Đừng hy vọng việc này là dễ dàng, bởi đôi khi con người tỏ ra thất thường và dễ bột phát trước những lời chỉ trích chủ quan. Tuy vậy, nếu bạn không nói với họ về vấn đề nhận thức đang khiến họ gặp rắc rối, có lẽ họ chẳng bao giờ nhận ra ảnh hưởng nghiêm trọng của nó đến sự nghiệp của mình trước khi quá muộn. Tệ hơn, họ có thể tiếp tục làm bạn khó chịu cho đến khi bạn không thể chịu đựng nổi và phải đối mặt với vấn đề này − lúc đó việc này chẳng mang lại điều gì tốt đẹp cho chúng ta, đúng không?
Trong chương này, chúng ta sẽ trao đổi về những thách thức đối với khả năng lãnh đạo mà nhiều nhà quản lý cảm thấy khó chịu cũng như cản trở con đường sự nghiệp của họ. Hãy xem xét liệu chúng ta có thể đưa ra một vài chiến lược nhằm giúp cấp dưới của bạn cải thiện hiệu quả làm việc, khiến cuộc sống của họ cũng như của đồng nghiệp dễ dàng hơn, đồng thời thúc đẩy sự nghiệp của họ.
Tình huống 69: Hội chứng sự nghiệp ngừng trệ
Giả sử một người quản lý phụ trách chính sách đã làm việc trong công ty bảo hiểm của bạn 10 năm. Anh ta luôn hoàn thành xuất sắc công việc và trên cương vị người quản lý, anh ta rất có trách nhiệm.
Anh ta tổ chức tất cả các buổi họp nhân viên cần thiết, viết các bản đánh giá chi tiết hiệu quả làm việc hàng năm của cấp dưới, luôn trung thành và tận tâm với công ty. Tuy nhiên, bạn tự hỏi tại sao sự
nghiệp của anh ta vẫn không vượt qua nổi bậc quản lý cấp trung mà anh ta đã nắm giữ trong gần một thập kỷ qua.
Nếu bạn liệt kê những ưu điểm và hạn chế của anh ta, chắc chắn anh ta có nhiều điểm cộng hơn. Tuy nhiên, các nhân viên dường như có cảm nhận khác nhau về anh ta: Anh ta thích tán tỉnh một vài nhân viên nữ trẻ tuổi làm việc trong công ty; không có khiếu hài hước khi hết lần này đến lần khác nói ra những lời bông đùa ngu ngốc; không ngừng khoe khoang về những đứa con của mình; nhưng hơn cả, anh ta luôn luôn tỏ ra biết mọi thứ và bác bỏ ý kiến của người khác.
Mặc dù anh ta là một nhân viên tốt, có đóng góp quan trọng, luôn trung thành và tận tụy, nhưng các điểm yếu lại gây ra khá nhiều rắc rối và cản trở con đường thăng tiến của anh ta. Vậy điều gì nhà quản lý nên làm gì trong trường hợp này? Nếu anh ta đáp ứng được đòi hỏi của bạn và bạn không muốn gây ra vấn đề, bạn có thể làm điều mà phần lớn nhà quản lý áp dụng trong những hoàn cảnh tương tự, đó là chẳng làm gì cả. Trong lĩnh vực kinh doanh tuân theo quy luật đào thải này, việc giải quyết vấn đề này tùy thuộc vào người quản lý đó. Rốt cuộc bạn không phải là người định hướng sự nghiệp cho anh ta. Giải pháp
Nếu một trong hai trường hợp khác xảy ra − bạn muốn giúp anh ta thăng tiến trong sự nghiệp hoặc bạn nhận thấy xu hướng nhân viên bỏ việc đang gia tăng nhanh chóng − đã đến lúc bạn phải trao đổi với anh ta. Trong những trường hợp như vậy, cuộc thảo luận của bạn có thể diễn ra như sau:
Steve, tôi muốn chúng ta trao đổi về cái mà tôi gọi là một buổi đánh giá hiệu quả lao động ngoài lề. Đây là cơ hội để chúng ta trao đổi về tổng thể hiệu quả làm việc, mong muốn thăng tiến trong sự nghiệp cũng như các biện pháp giúp đỡ với tư cách là người quản lý của anh.
Tôi biết điều này nghe có vẻ lạ lùng. Xét cho cùng đây không phải là thời điểm đánh giá hiệu quả làm việc hàng năm của anh hay làm bất cứ điều gì tương tự. Tôi không muốn anh cảm thấy lo sợ vì điều gì cả. Tôi chỉ nghĩ thật tuyệt vời nếu chúng ta có thể nói chuyện chân thành và cởi mở về những điểm mạnh, điểm hạn chế nhận thấy được cũng như những mặt có thể phát triển. Anh thấy có hợp lý không? [Tất nhiên rồi.]
Thôi được rồi, tôi sẽ nói thẳng vấn đề trong một vài phút và sau đó chúng ta sẽ thảo luận về điều đó, được không? [Tôi chấp nhận.] Và đây là một tập giấy để anh có thể ghi chép nếu muốn.
Đầu tiên tôi muốn nói là những người quản lý và đồng nghiệp đánh giá anh rất cao. Anh thể hiện lòng trung thành tuyệt đối với công ty, chăm chỉ làm việc và tập trung, vì vậy mọi người đánh giá cao và tin tưởng vào năng lực của anh. Rõ ràng, đó là những lý do giúp anh thành công trong công việc suốt 10 năm qua.
Tuy nhiên, anh lại thiếu chín chắn trong công việc ở một vài mặt cụ thể. Ví dụ, anh khoe khoang quá nhiều về những đứa con của mình. Điều này đã trở thành chủ đề cho những lời trêu đùa về “những đứa trẻ của Steve” với hình mẫu siêu nhân cùng những khả năng vô tận. Steve ạ, chắc hẳn anh rất tự hào về chúng, nhưng tốt nhất anh nên để những lời nhận xét ở ngoài nơi làm việc, và bớt khoe khoang đi. Anh
hiểu không? [Tôi hiểu mặc dù tôi chưa bao giờ có ý khiến người khác khó chịu về một chủ đề vô hại như những đứa trẻ của mình.]
Tôi không muốn anh xin lỗi − đó không phải là những điều chúng ta nói tới. Thường thì sẽ không có ai nói về những đứa trẻ của anh bởi vì họ sợ làm anh tổn thương hay khiến anh tức giận. Tôi nói với anh điều này với tư cách là người quản lý vì lợi ích của anh và nói thật là, nếu tôi không nói với anh, sẽ chẳng ai làm vậy.
Anh đã sẵn sàng cho vấn đề thứ hai chưa? [Vâng, anh cứ nói tiếp đi.] Được rồi, anh có vẻ là người hay tán tỉnh phụ nữ. [Tôi là một người hay tán tỉnh phụ nữ ư - thế nghĩa là gì?] Điều đó nghĩa là anh hay đưa ra những lời nhận xét dễ thương với những người phụ nữ trẻ trong công ty để gây ấn tượng và thu hút sự chú ý của họ. Anh sử dụng những từ ngữ như búp bê, em/cưng, điều mà anh nghĩ là dễ thương, trong khi trên thực tế chúng khiến người khác khó chịu.
[Đã có ai phàn nàn điều này với anh chưa?] Chưa, nhưng tôi cảm thấy thế, và quan trọng hơn, tôi tin là người khác cũng nghĩ như vậy. Tôi nghe được một vài lời bàn tán rằng Steve “đang ve vãn mấy em gái trẻ,” và nó không mang lại điều gì tốt đẹp cho anh cả. Nó còn làm tổn hại tới phẩm chất của anh, đặc biệt khi mọi người biết anh đã có gia đình. [Vâng. Cảm ơn anh rất nhiều vì đã nói cho tôi biết.]
Và quan trọng nhất, anh có vẻ thích tranh cãi với cấp dưới cũng như cả với tôi, và đôi lúc anh còn thể hiện tính kẻ cả, bề trên. Tôi không biết liệu anh có nhận ra điều này không, nhưng anh thường cười nhếch mép trong khi tranh luận, điều khiến anh như thể là cấp trên của đồng nghiệp − hoặc chủ đề đó không đáng để anh tham gia trao đổi.
Được rồi, đó là tất cả các vấn đề, vì thế phần khó chịu nhất đã qua. Tôi thấy anh cần thời gian để nhận thức được tất cả những vấn đề trên. Tuy vậy, vì những lý do rõ ràng, các chủ đề thảo luận này không thích hợp cho một cuộc nói chuyện thông thường giữa cấp trên và cấp dưới. Vì chúng mang tính chủ quan và cá nhân. Rốt cuộc, với tư cách là nhà quản lý, làm cách nào tôi có thể trao đổi với anh về những vấn đề nhỏ nhặt và tế nhị trong khi anh vẫn đang làm tốt công việc của mình?
Câu trả lời là tôi chia sẻ tất cả điều này với anh bởi tôi quan tâm tới anh. Tôi thực sự muốn anh suy nghĩ về những điều này và trả lời tôi vào ngày mai. Tôi không nói tôi có tất cả câu trả lời hay tôi có câu trả lời “chính xác”, nhưng tôi có lý do chính đáng cho những nhận định mà tôi chia sẻ với anh. Và nếu tôi có những nhận định này, thì có lẽ người khác cũng nhận định như vậy.
Tuy nhiên, vấn đề thực sự lúc này là liệu anh có thể chấp nhận những lời chỉ trích đó với thái độ tích cực cũng như sẵn sàng nhận trách nhiệm cho những vấn đề về nhận thức của mình? Đó là điều tôi muốn anh suy nghĩ.
Đúng, đây là những điều khó có thể trao đổi và bạn không bắt buộc phải chia sẻ những cảm nhận với cấp dưới một cách thẳng thắn như vậy. Nhưng hãy nghĩ về giá trị của hành động này: Đây có lẽ là cuộc trao đổi thẳng thắn đầu tiên và duy nhất mà một người quản lý đang hoàn thành tốt công việc với một cấp trên khách quan và đầy quan tâm, một nhà lãnh đạo đặt lợi ích của nhân viên lên trên hết. Sử dụng cấu trúc đặt câu hỏi để dẫn dắt vào cuộc đối thoại, sau đó nhấn mạnh những vấn đề quan trọng.
Những người giám sát muốn lảng tránh đối đầu thường gây ra cảm giác lo lắng và hành động đóng kịch ở nơi làm việc. Rốt cuộc, những vấn đề nhỏ có xu hướng trở thành những vấn đề nghiêm trọng hơn nếu nó không được nhanh chóng giải quyết, và việc nhân viên bỏ việc cũng như những vụ kiện tụng có xu hướng xảy ra khi nhận định thiếu công bằng lan tràn khắp nơi làm việc.
Một vài người bẩm sinh đã có khả năng lãnh đạo, trong khi những người khác cần phát triển và củng cố khả năng đó. Đó là lợi ích của bạn cũng như của công ty khi bảo đảm rằng những vấn đề được giải quyết ngay lập tức bất cứ khi nào có thể. Đúng là đôi khi chờ đợi cân nhắc sẽ phát huy tác dụng, nhưng thông thường, những thói quen xấu cần phải được từ bỏ sớm để các hành vi không thích hợp không thể tồn tại ở nơi làm việc.
Hãy xem xét một ví dụ. Công ty của bạn luôn tự hào về văn hóa đoàn kết của mình. Nhân viên thường được đối xử với lòng tôn trọng, những nhà quản lý cấp cao tạo dựng một môi trường nơi nhân viên có thể đóng góp ý kiến vào hoạt động hàng ngày, và việc la mắng nhân viên không phải là điều bạn muốn thấy. Công ty bạn vừa thuê một nhân viên mới trong ban quản lý bán hàng, một người hay nóng giận và xuất thân từ môi trường rèn luyện của George S. Patton về cách tạo động lực cho cấp dưới.
Vụ việc thứ nhất được báo cáo về việc người đó cao giọng và công khai làm bẽ mặt một nhân viên cấp dưới tại một cuộc họp. Bạn nghe kể chi tiết về vụ việc đó từ nhân viên bán hàng tham dự buổi họp, nhưng bạn chẳng nghe được gì từ phía phó giám đốc phụ trách bán hàng, người giám sát bộ phận này và điều hành cuộc họp. Bạn kiên nhẫn chờ đợi với hy vọng người phó giám đốc báo cáo, nhưng chẳng có gì cả. Bạn quyết định chờ đợi và bỏ qua việc này, nhưng bạn lại nghe được rằng người đó công khai đổ lỗi cho cấp dưới trong buổi họp tiếp theo. Tuy vậy, người phó giám đốc vẫn không thông báo bất cứ điều gì với bạn.
Giải pháp
Trong tình huống này, bạn có thể trao đổi với người phó giám đốc đó như sau:
Cindy, gần đây mọi việc thế nào? [Mọi việc vẫn tốt đẹp.] Có vấn đề gì mà chị muốn tôi chú ý hay cần phải báo cáo với tôi không? [Không, không có việc gì cả.] Tôi biết. Thế nhân viên mới, Charlotte, người quản lý việc bán hàng, làm việc thế nào? Quá trình làm quen với công việc của cô ấy vẫn diễn ra suôn sẻ chứ? Cô ấy có cần giúp đỡ điều gì không? [Không. Cô ấy vẫn ổn mà.]
Thật ngạc nhiên khi nghe chị nói như vậy vì tôi nghe nói có hai vụ quát tháo diễn ra trong hai buổi họp nhân viên hàng tuần kể từ khi Charlotte bắt đầu làm việc. Những người có mặt tại đó đã đến gặp tôi và cung cấp những chi tiết cụ thể về việc cô ấy quát tháo Bill và Ryan vì họ không thực hiện đủ các cuộc gọi giới thiệu sản phẩm. Chị hãy chia sẻ với tôi quan điểm của chị về vấn đề này?
[Thực ra có hai vụ việc xảy ra khiến mọi người chú ý liên quan tới việc hai nhân viên trong nhóm không đáp ứng đủ yêu cầu tiến hành các cuộc gọi giới thiệu sản phẩm, nhưng tôi phải ủng hộ Charlotte. Đây là vai trò mới của cô ấy, và tôi cần cô ấy có trách nhiệm giải trình và thiết lập sự kỳ vọng thích hợp với mọi người.]
Cho phép tôi hỏi chị điều này: Tôi hiểu công việc cô ấy đang làm, nhưng câu hỏi của tôi là cô ấy đang làm công việc đó như thế nào? Liệu cô ấy có thông báo với chị về ý định giải quyết vấn đề trước buổi
họp nhân viên, hay chị chỉ được biết về biện pháp của cô ấy trong buổi họp mà thôi?
[Thực ra là mỗi thứ một ít. Cô ấy thông báo là ban đầu định tỏ vẻ nghiêm khắc để thu hút sự chú ý của mọi người. Tuy vậy, từ đó trở đi, cô ấy sẽ áp dụng biện pháp quản lý mềm dẻo hơn trong hoạt động hàng ngày của bộ phận bán hàng.]
Và khi thấy cách Charlotte điều hành những cuộc họp đó, Cindy, chị có đồng ý với cách thức của cô ấy không? [Một lần nữa, tôi sẽ không giải quyết theo cách đó, nhưng tôi đồng ý cách thức cô ấy quản lý bộ phận bán hàng.]
Lúc này, bạn bình tĩnh đánh giá vấn đề để tìm ra sự thật, và cảm thấy thất vọng khi Cindy cho phép nhân viên mới Charlotte coi thường đồng nghiệp như vậy. Thứ nhất, đó không phải là phong cách quản lý của bạn. Thứ hai, Cindy biết rằng đó không phải là văn hóa của công ty khi thiếu tôn trọng nhân viên trước mặt người khác và gây ra những vụ việc quát tháo nhân viên công khai như vậy. Thứ ba, bạn đặt câu hỏi về vai trò của Cindy trong tất cả những việc này: Liệu cô ấy có ngại giải quyết vấn đề với