Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài
2.2. Cơ sở thực tiễn
2.2.1. Kinh nghiệm áp dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Việt Nam
Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong tổ chức, doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số tổ chức, doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít, vậy đâu là nguyên nhân chính, qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn một số lý do có thể đúc kết như sau:
Nguyên nhân đầu tiên kể đến đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập
và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại.
Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của tổ chức, doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công.
Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Biều hiện rõ nhất là khi công ty luôn tự hào rằng “tổ chức, doanh nghiệp tôi đang áp dụng đánh giá theo KPI” nhưng nghịch cảnh là khi hỏi một nhân viên bất kỳ thì nhận được câu trả lời “cũng được nghe nói và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tôi cũng chẳng hiểu gì, viết đại thôi”. Trong khi câu trả lời được xem là hoàn hảo “Vâng, tổ chức, doanh nghiệp tôi mới áp dụng KPI được một thời gian, nhưng tôi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tôi được hướng dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tôi sẽ tự giám sát kết quả đó. Khi một kết quả không đạt được như mục tiêu, tôi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để hoàn thành chỉ tiêu trước đó không hoàn thành” - Chỉ có 25% nhà quản lý điều hành có cách khích lệ nối kết
với chiến lược tổ chức, doanh nghiệp.
Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho tổ chức, doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả.
Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.
Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại.
Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liên quan đến việc tổ chức, doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện. Tổ chức, doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp.
Hiện nay hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không có sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo. Do vậy để thành công khi triển khai KPI, khi đó người quản trị nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp, thay vì làm những thủ tục nhân lực, thì trở thành người có tư
duy chiến lược và làm việc rất bổ ích cho cấp trên và hóa thân thành người lãnh đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.2.2. Kinh nghiệm áp dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động trên thế giới người lao động trên thế giới
Khái niệm KPI được phát triển ở Hoa Kỳ những năm 1980, nhưng phải đến năm 1992, phương pháp này mới được áp dụng rộng rãi trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới. Từ đó tới nay, KPI đã trải qua 3 thế hệ và có nhiều đổi mới. KPI đã trở thành công cụ quản trị chiến lược, sử dụng bản đồ chiến lược như một hệ thống các mục tiêu chiến lược có liên kết nhân - quả khi thiết kế, và hệ thống chỉ tiêu khi theo dõi đánh giá thực thi chiến lược.
Trong khi các công ty lớn tại mỗi quốc gia thường có xu hướng thiết lập chiến lược và sử dụng KPI là công cụ quản lý kết quả theo từng giai đoạn thực hiện, thì các tập đoàn đa quốc gia thường sử dụng KPI cho từng công ty theo từng loại sản phẩm. Ví dụ, LG Electronics thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá tách biệt so với LG Information Systems hoặc theo địa bàn, như bộ chỉ tiêu của BP Việt Nam tách biệt so với BP Indonesia.
Theo tác giả Norton & Kaplan, cách thức triển khai KPI tại các doanh nghiệp hiện nay rất sáng tạo. Nếu như trước đây, KPI được coi là chỉ phù hợp với loại hình tổ chức, doanh nghiệp lớn, thì nay công cụ này không phân biệt quy mô, loại hình của công ty/tổ chức. Một tổ chức hay doanh nghiệp quan tâm đến xây dựng chiến lược, điều hành theo định hướng chiến lược và tăng cường hiệu quả sử dụng công cụ tài chính và phi tài chính của tổ chức mình là có thể ứng dụng KPI một cách hiệu quả.
Theo báo cáo của Bain 2015, các doanh nghiệp sử dụng KPI thành công trong năm 2014 trên thế giới thuộc rất nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, mô hình kinh doanh và loại hình sở hữu cũng đa dạng. Tại các doanh nghiệp có đặc trưng quản trị theo trường phái Anh – Mỹ, hệ thống KPI được áp dụng rất hiệu quả nhờ hai yếu tố chính là văn hóa tập trung vào kết quả nhiều hơn là cân bằng mối quan hệ và hệ thống quản lý đã được vận hành theo nguyên tắc hợp tác và tạo sự chủ động, tự giác của cá nhân nhiều hơn là giám sát, áp đặt. Chính phủ các quốc gia ở khu vực Châu Á – Thái Bình Dương như Singapore, Malaysia, Australia và gần đây là Campuchia cũng đã sử dụng KPI để quản lý kết quả công việc của nhân viên.
Tóm lại, vận dụng KPI cần có hệ thống thông tin theo dõi từ quá trình ghi chép, thống kê và phân tích đến đưa ra kết quả báo cáo, giúp các nhà quản lý và điều hành ra quyết định nhanh. KPI không thể chỉ là một hệ thống đánh giá để khen thưởng và trả lương cho các cá nhân mà phải nhìn nhận là một công cụ hữu hiệu để điều hành và ra quyết định kinh doanh nhanh nhất, chính xác nhất có thể.
2.2.3. Bài học kinh nghiệm về xây dựng bộ chỉ số KPIs cho Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin
Từ những nghiên cứu về việc xây dựng bộ chỉ sô KPIs trong đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh nghiệp tổ chức Việt Nam và nước ngoài, có thể rút ra được một số bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng thành công bộ chỉ số KPIs phù hợp với đặc thù và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Phòng Đào tạo, trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin như sau:
Một là: Tạo được sự liên kết trong việc quyết tâm xây dựng bộ chỉ số KPIs
trong đánh giá thực hiện công việc (từ ban lãnh đạo nhà trường đến người lao động trong Phòng Đào tạo). Từ đó, có kế hoạch xây dựng được nguồn lực phù hợp nhất.
Hai là: Cần xác định lại rõ ràng mục tiêu chiến lược trong ngắn hạn, trung
hạn, dài hạn để thống nhất phương án triển khai KPIs xuyên suốt từ Trưởng phòng đến từng nhân viên cụ thể và có kế hoạch triển khai từng bước kết hợp với kỳ đánh giá.
Ba là: Xây dựng các chỉ tiêu KPIs phù hợp, dựa trên mục tiêu chiến lược
của Nhà trường, mục tiêu hoạt động của Phòng và trách nhiệm chinh của vị trí chức danh công việc.
Với những bài học được đúc rút từ kinh nghiệm triển khai KPIs tại một số doanh nghiệp, giúp tác giả xây dựng được bộ chỉ số KPIs phù hợp nhất trong đánh giá thực hiện công việc tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin.