Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.2. Đánh giá chung
4.2.1. Ưu điểm
Sau thời gian nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc và xây dựng bộ chỉ số KPIs tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin, tác giả nhận thấy Hệ thống đánh giá hiện tại của Nhà trường có một số điểm tích cực như sau:
* Về hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại tại Nhà trường: sử
dụng phương pháp cho điểm và xếp hạng đánh giá. Có thể nêu ra một số ưu điểm của hệ thống như sau:
- Phương pháp đánh giá đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, các cán bộ công nhân viên tham gia quá trình đánh giá đều đã quen và triển khai dễ dàng việc này hàng tháng.
- Các bước quy trình thực hiện rõ ràng: Hệ thống đánh giá quy định rõ các bước để ra kết quả đánh giá từ cá nhân được đánh giá cho đến các cấp có trách nhiệm đánh giá nên kết quả đánh giá hàng tháng đều hoàn thành đúng tiến độ.
- Biểu mẫu thực hiện đơn giản: Hệ thống đánh giá với số lượng đánh giá ít cộng với các nội dung đơn giản, dễ hiểu nên việc triển khai đánh giá hàng tháng rất thuận lợi cho các cá nhân liên quan.
* Về việc xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện công việc tại
Phòng đào tạo: Qua quá trình nghiên cứu, xây dựng và triển khai áp dụng thử bộ
chỉ số KPIs tại Phòng đào tạo, tác giả nhận thấy điểm mạnh của KPIs chính là định lượng rõ ràng, cụ thể mức độ hoàn thành công việc của người nhân viên, qua đó:
- Bộ phận quản lý phòng Đào tạo đã bước đầu kiểm soát được công việc của nhân viên.
- Bộ phận quản lý phòng Đào tạo đã hỗ trợ kịp thời trong các trường hợp nhân viên gặp vướng mắc trong công việc.
- Bộ phận quản lý phòng Đào tạo đánh giá khách quan việc thực hiện công việc giữa các vị trí nhân viên nhờ vào việc đo lường mức độ hoàn thành công việc.
- Các nhân viên tại phòng bước đầu đã chủ động và tự giác hơn khi triển khai thực hiện công việc.
4.2.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong đánh giá thực hiện công việc tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin việc tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin
Do hiện tại, Phòng đào tạo đang triển khai thí điểm KPIs, chưa sử dụng kết quả KPIs, mà sử dụng hệ thống của đánh giá thực hiện công việc hiện tại của Trưởng để để đánh giá xét lương, thưởng cho nhân viên. Việc song song áp dụng hai phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại cùng một vị trí công việc, một thời điểm đánh giá đã bộc lộ ra không ít hạn chế và bất cập. Cụ thể như sau:
* Về hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại tại Nhà trường
Theo kết quả khảo sát cho thấy ở nội dung câu hỏi số 3 – Phụ lục 01 về mức độ hài lòng đối với hệ thống đánh giá hiện tại, cho thấy 66,67% số người tham gia khảo sát không thấy hài lòng với phương pháp cho điểm và xếp hạng.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp qua nghiêncứu (2017)
Biều đồ 4.1. Mức độ hài lòng về hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại tại VBS
Trong câu hỏi số 5 về những hạn chế của công tác đánh giá thực hiện công việc tại Nhà trường, có 58,33% ý kiến cho rằng phương pháp hiện tại đánh giá chủ quan, chú trọng phần kết quả công việc, mang tính hình thức, thiếu khách quan, không tạo động lực cho người lao động. Như vậy, có thể nhận xét những hạn chế đang tồn tại đang gây khó khăn cho công tác đánh giá thực hiện công việc tại VBS. 8.33% 25.00% 66.67% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%
Biểu đồ 4.2. Hạn chế của công tác đánh giá thực hiện công việc hiện tại
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp qua nghiêncứu (2017) Như vậy có thể thấy rằng, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Nhà trường đang thực sự gặp những hạn chế nhất định, trực tiếp là từ thái độ áp dụng triển khai của các nhân viên trong Nhà trường.
* Về việc xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện công việc tại Phòng đào tạo: Với những hạn chế về như đã nói ở trên về hệ thống đánh giá
thực hiện công việc hiện tại của Nhà trường, việc nghiên cứu và áp dụng thí điểm KPIs tại Phòng Đào tạo vẫn còn một số điểm yếu bộc lộ ra như sau:
Thứ nhất, một sô chỉ số KPIs không đáp ứng được nguyên tắc SMART: Thông thường, khi xây dựng KPIs nhân sự, nhà quản lý cần tuân thủ theo tiêu chí SMART.
Nguyên nhân của hạn chế này là do bộ phận xây dựng mục tiêu KPIs tại Phòng Đào tạo chưa có được đào tạo bài bản về kỹ năng xác định KPIs nên một số chỉ số KPIs còn mang tính định tính, chưa đảm bảo nguyên tắc SMART.
Thứ hai, kế hoạch thực hiện các mục tiêu KPIs của từng cá nhân chưa thực sự gắn kết với mục tiêu lớn của Nhà trường. Công việc người lao động hàng tháng chỉ đơn thuần thực hiện theo bản mô tả công việc nên chưa thể hiện được mối quan hệ giữa việc thực hiện mục tiêu cá nhân với mục tiêu của Trường có
0.00% 4.17% 0.00% 25.00% 12.50% 58.33% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% Đánh giá mang tính chủ quan người dánh giá Đánh giá chỉ chú trọng kết quả mà bỏ qua quá trình Đánh giá mang tính hình thức Đánh giá thiếu khách quan và không công bằng Không tạo động lựccho người lao động Tất cả ý kiên
ảnh hưởng như thế nào. Không khó khăn gì để nhận ra sai sót trong quy trình triển khai KPIs tại Phòng Đào tạo. Đó là, Phòng chưa xây dựng bộ chỉ số KPIs để đánh giá việc thực hiện công việc của Phòng. Nguyên nhân sâu xa dẫn đến hạn chế là do Ban lãnh đạo nhà trường chưa thực sự quan tâm đến việc triển khai áp dụng KPIs. Theo lý thuyết nghiên cứu, việc giao chỉ tiêu KPIs cho các bộ phận phải xây dựng từ bộ phận cao nhất đến các bộ phận dưới và cá nhân thực hiện công việc. Thứ ba, phát sinh quá nhiều chỉ tiêu KPIs trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Có thể xác định được ngay nguyên nhân đó là do nhóm xây dựng KPIs chưa xác định đúng KPIs gắn kết với mục tiêu chiến lược của Nhà trường. KPIs chỉ thực sự hiệu quả nếu chúng được kết nối với những chiến lược tổ chức/ bộ phận/ cá nhân. Nếu KPIs không gắn kết được với mục tiêu chiến lược, có nghĩa là chúng ta đang tiêu tốn phần lớn thời gian và tiền bạc để thu thập những thông tin không đem lại lợi ích nào cho Nhà trường.
Thứ ba, đánh giá vẫn mang tính hình thức, thiếu thông tin trong quá trình kiểm soát thực hiện KPIs. Cần nhấn mạnh sử dụng KPIs để đánh giá mức độ và cách thức hoàn thành công việc chứ không phải toàn bộ đầu ra của công việc.viên. Trong một số trường hợp, Trưởng phòng chỉ nhìn nhận kết quả cuối cùng mà không thấy được cả tiến trình, khi đó rất khó đem lại cái nhìn tổng quan về hiệu quả công việc.
Thứ tư, ứng dụng “nửa vời” KPIs trong đánh giá thực hiện công việc. Việc áp dụng 2 phương pháp đánh giá thực hiện công việc trên cùng môt vị trí công việc đã thể hiện sự không đồng thuận và thống nhất giữa lãnh đạo nhà trường và Phòng Đào tạo. Ban lãnh đạo thiếu kiên trì, thiếu quyết tâm trong việc thấy được kết quả thực tế mang lại. Thiết nghĩ, bất kỳ một hệ thống nào cũng cần phải có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, đặc biệt cần thiết khi đó là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, phương thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó vai trò của con người là trung tâm. Xây dựng một hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng nó sao cho phù hợp với đặc thù của tổ chức mình lại là cả một quá trình dài lâu. Do đó, Phòng Đào tạo và nhà trường cần phân tích kĩ và tạo điều kiện tối đã để KPIs phát huy được đúng hiệu quả của nó và tạo sự công bằng giữa người động trong Nhà trường.
Thứ năm, xác lập mục tiêu KPIs chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp. Nguyên nhân do không có quy trình hướng dẫn và thống nhất xây dựng KPIs.