Như đã nói ở phần 1.1.4, quy trình của vụ M&A giữa Lenovo là IBM cũng tuân theo 3 pha cơ bản sau:
Pha 1- Pha trước giao dịch:
Từ việc hoạch định chiến lược, IBM đã quyết định bán bộ phận sản xuất kinh doanh PC đang thua lỗ cho một đối tác phù hợp. Theo Lăng Chí Quân, từ năm 2001, Phó chủ tịch cấp cao của IBM John Royce đã đến Trung Quốc để đưa ra ý tưởng bán lại IBM PC lần đầu tiên và làm ban lãnh đạo của Lenovo hết sức choáng váng (Lăng Chí Quân, 2008, trang 523). Phải đến tận mùa thu 2003, Lenovo mới bắt đầu thảo luận nghiêm túc về việc mua lại mảng máy tính xách tay của IBM lúc đó (Lăng Chí Quân, 2008, trang 523).
Cũng theo Lăng Chí Quân, kế hoạch chiến lược của IBM lúc đó là loại bỏ những bộ phận yếu kém nhất trong dây chuyền công nghệ của tập đoàn. Theo đó, bộ phận IBM PC lúc đó đang hoạt động với tinh thần rất rệu rã khi mà trong nhiều năm, những gánh nặng về nợ nần đã tích lũy vượt quá con số 500 triệu đô la Mỹ (Lăng Chí Quân, 2008, trang 523). Dĩ nhiên là bộ phận IBM PC trở thành mục tiêu cần phải loại bỏ của IBM.
Nguồn lực tài chính cần để mua lại IBM là rất lớn nên Lenovo đã nhờ tới Chính phủ Trung Quốc để có được một khoản vay chi trả cho thương vụ này (Bjorn B. Schmidt, 2010, trg 173). Tại thời điểm đó, theo Lăng Chí Quân, Lenovo chỉ có doanh thu bán hàng hàng năm từ máy tính cá nhân xấp xỉ 3 triệu đô la Mỹ, tương đương với một phần tư thu nhập của IBM PC (Lăng Chí Quân, 2008, trg 524). Doanh thu của cả tập đoàn lúc đó là 3 tỷ đô la Mỹ và chuẩn bị mua lại bộ phận lớn của một tập đoàn Mỹ với doanh thu 13 tỷ đô la Mỹ, gia nhập hàng ngũ 500 công ty lớn nhất thế giới (Lăng Chí Quân, 2008, trg 526). Việc có được sự giúp đỡ từ phía Chính phủ đã giúp Lenovo tiến gần hơn đến vụ M&A này.
Pha 2-Pha giao dich:
Thẩm định từ phía Lenovo đối với IBM: Các lãnh đạo của Lenovo bắt đầu xem xét đến các số liệu, sổ sách của IBM lúc đó và phát hiện việc quản lý chi phí của IBM đã làm cho “một dây chuyền sản xuất được cho là hiệu quả không thể sinh lời” (Lăng Chí Quân, 2008, trg 524). Tuy nhiên, Liễu Truyền Chí, chủ tịch Lenovo sau khi xem xét các sổ sách kế toán đã tin rằng nếu dây chuyền sản xuất này nằm trong tay Lenovo thì chắc chắn sẽ có lợi nhuận chứ không thua lỗ triền miên như ở trong tay IBM.
Qúa trình thương thảo: quá trình này chủ yếu tập trung vào bằng sáng chế và nhãn hiệu của IBM PC. Đã có sự tranh cãi của hai bên về vấn đề này. Theo Lăng Chí Quân, IBM kiên trì đưa ra mức giá là 1,5 tỷ đô la Mỹ nhưng Lenovo lại chỉ đồng ý sẵn sàng trả 1,1 tỷ đô la Mỹ và hai bên đã bất đồng, cò ke giữa hai con số suốt mùa hè và mùa thu 2004 (Lăng Chí Quân, 2008, trg 525). Cuối cùng đến tháng 12/2004, cả hai bên đi đến thỏa thuận với cái giá 1,25 tỷ đô la Mỹ bao gồm: 650 triệu đô la Mỹ tiền mặt; 600 triệu đô la Mỹ giá trị cổ phần Lenovo; 500 triệu đô la Mỹ khoản nợ của đơn vị IBM PC. (Lăng Chí Quân, 2008, trang 525).
Ngày 8/12/2004, Lenovo chính thức công bố vụ mua lại IBM PC với toàn thế giới (Lăng Chí Quân, 2008, trang 529).
Ngày 27/1/2005, Uỷ ban đầu tư nước ngoài Hoa Kỳ bắt đầu chính thức điều tra về Lenovo (Lăng Chí Quân, 2008, trang 531).
Ngày 9/3/2005, Uỷ ban đầu tư nước ngoài Hoa Kỳ kết thúc điều tra và chấp thuận vụ M&A với không bất kỳ sự thay đổi nào trong hợp đồng cũng như giá cả (Lăng Chí Quân, 2008, trang 532).
Kết thúc giao dịch Lenovo mua lại IBM PC trong khi tập đoàn IBM trở:
thành cổ đông lớn thứ hai của Lenovo lúc đó. Lenovo mua lại toàn bộ dây chuyền sản xuất, công nghệ cũng như là các kênh phân phối bán hàng, nhãn hiệu, bằng sáng chế của máy tính để bàn và máy tính xách tay Lenovo cùng với hai trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Mỹ và Nhật với 9.600 nhân viên (Lăng Chí Quân, 2008, trang 527).
Pha 3: Giai đoạn hậu M&A:
Pha này gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là từ 2005 đến 2009 khi Lenovo gặp rắc rối lớn khi sáp nhập bộ phận IBM PC. Giai đoạn thứ hai là từ năm 2009 đến 2011 khi Liễu Truyền Chí quay lại Lenovo và giúp tập đoàn này vượt qua khó khăn. Cuối cùng là giai đoạn từ năm 2011 đến nay khi Dương Nguyên Khánh trở thành chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của Lenovo.
Giai đoạn 2004-2009 : giai đoạn này Lenovo gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là có sự xung đột văn hóa với bộ phận IBM PC.
Do Lenovo xuất phát vốn là một công ty bản địa Trung Quốc trong khi IBM là một công ty toàn cầu của người Mỹ nên văn hóa doanh nghiệp ắt hẳn sẽ có sự
khác biệt. Và đúng như trên, xung đột văn hóa đã xảy ra ở cấp cao nhất của Lenovo trong những ngày đầu hòa nhập.
Vào năm 2008, theo Thiện Nguyễn, Yang Yuanqing (tức Dương Nguyên Khánh) và William J. Amelio vừa được tạp chí danh tiếng Forbes bình chọn “Doanh nhân năm 2008” : “Forbes đánh giá, “bộ đôi” này đã biết cách kết hợp Đông - Tây, tạo cầu nối văn hóa và thị trường, đưa Lenovo, “tay chơi mới” của Trung Quốc trong lĩnh vực công nghệ, trở thành nhà sản xuất máy tính lớn hàng thứ tư thế giới” (Thiện Nguyễn, 2008) Tuy nhiên vào lúc mua lại IBM PC, Lenovo đã trở thành nhà.
sản xuất máy tính lớn thứ ba thế giới chứ không phải thứ tư. Hơn nữa, theo Mai Khanh: “Từ sau khi Truyền Chí ra đi, Lenovo đã gặp những xung đột gay gắt về văn hóa. Khuyết điểm lớn nhất lại nằm ở bộ phận ngoại lai IBM. IBM là một doanh nghiệp quốc tế, chủ yếu tập trung vào những khách hàng lớn… Lenovo đã sao nhãng những phân khúc tăng trưởng nhanh hơn của thị trường máy tính cá nhân, đó là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và người tiêu dùng” và “ Năm 2000, Lenovo đã bán được 2 triệu máy tính ở Trung Quốc, chiếm 27% thị phần. Năm 2007, thị phần của công ty cũng không mấy thay đổi nhưng doanh số bán hàng tăng lên 10,7 triệu máy tính ” ” (Mai Khanh, 2010).
Mặc dù còn có nhiều mâu thuẫn từ góc nhìn khác nhau của từng người nhưng rõ ràng xung đột về văn hóa và cụ thể là ban lãnh đạo đã làm cho Lenovo trong giai đoạn 2004 - 2009 không thực sự phát triển tốt và đã có một khoản lỗ khá lớn. Việc IBM với lối kinh doanh của một công ty Mỹ khi sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá thành quá cao làm cho người dùng khó tiếp cận đã làm cản bước phần nào quá trình hợp nhất hai bộ phận, hai công ty với hai nền văn hóa kinh doanh khác nhau Cũng theo lời Mai Khanh. : “…điều mà Liễu Truyền Chí lo ngại nhất là sự thay đổi nhanh về văn hóa đã và đang làm suy giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ quản lý. Liễu Truyền Chí gọi nền văn hóa ấy là phong cách Lenovo…nền văn hóa này là dựa trên một quy trình ra quyết định tập thể trong đó CEO là người phát triển và thực hiện chiến lược mà các thành viên lãnh đạo đã thống nhất với nhau” (Mai Khanh, 2010).
Ban lãnh đạo của Lenovo cũng có sự xung đột và chia rẽ. Theo Mai Khanh dẫn lại lời của Liễu Truyền Chí lúc đó : “ngay trong Ban lãnh đạo của tập đoàn đã
200 150 100 50 0 -50 L iợ nhu nậ ròng Q2 2008 Q3 2008 Q4 2008 Q1 2009 Q2 2009 Q3 2009 -100 -150
Qúy/ Năm tài chính
(L uư ý là năm tài chính Lenovo kêất thúc vào 31/3 hàng năm)
có sự phân chia bè cánh” (Mai Khanh, 2010). Trong một bài phỏng vấn của David Ming Liu với một người điều hành Lenovo, người này đã tiết lộ rằng :“Việc Dương Nguyên Khánh lên nắm quyền chủ tịch hội đồng quản trị Lenovo ngay sau khi tập đoàn này sáp nhập với bộ phận IBM PC chỉ là một chiến lược ngắn hạn và tạo điều kiện cho Dương Nguyên Khánh học hỏi. Ông ấy quá trẻ để trở thành chủ tịch và chuyên môn thế mạnh của ông ấy là markeoting và điều hành (CEO)” (David Ming Liu,2010, trang 283). Cũng trong bài phỏng vấn này, David Ming Liu đã dẫn lời người kia: “Khi Lenovo tiến hành sự sáp nhập, sức mạnh của họ và nền văn hóa kinh doanh chủ đạo không sáng tạo lúc đấy có thể dễ dàng phá hủy sự sáng tạo và phát minh sẵn có ở công ty mới. Đây có thể là một trong những lý do làm cho Dương Nguyên Khánh không thực sự làm việc tốt với một CEO đến từ phương Tây như là William J. Amelio. Vị giám đốc điều hành người Mỹ tin vào sự ủy quyền và độc lập trong không gian riêng, tuy nhiên Lenovo lại quản lý theo cung cách quân sự với những yêu cầu rất hà khắc không cho phép sự linh hoạt hay quyền tự quyết cho họ. Thêm vào đó, Dương Nguyên Khánh lại đẩy mạnh “văn hóa chó sói (cạnh tranh)” làm cho Lenovo trở nên tồi tệ hơn” (David Ming Liu, 2010, trang 283).
Biểu đồ 2.7. Lợi nhuận ròng của Lenovo trong giai đoạn Q2 2008 đến Q3 2009 (Đơn vị: Triệu đô la Mỹ)
Nguồn : Lenovo
Bài phỏng vấn này được thực hiện vào đầu năm 2009 khi Dương Nguyên Khánh trở lại với chức vụ CEO thay vì nắm giữ chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị sau khi xảy ra xung đột với chính người tiền nhiệm Amelio làm cho công ty mắc
một khoản lỗ lớn (David Ming Liu, 2010, trang 283) (xem thêm bảng 2.7 để biết thêm chi tiết). Mặt khác, Mai Khanh cũng dẫn lời phân tích của Liễu Truyền Chí rằng nguyên Tổng giám đốc Amelio đã sai lầm khi áp dụng hệ thống quản lý từ trên xuống. Liễu Truyền Chí thấy rằng: “Cách tiếp cận của Amelio là kiểu quản trị doanh nghiệp mang tính lý thuyết. Trong khi tình hình tại Lenovo vô cùng phức tạp vì có sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau trong đội ngũ quản lý. Cách tiếp cận như vậy khó có thể khơi dậy nguồn cảm hứng, tạo động lực để đội ngũ quản lý đạt đến mục tiêu” ((Mai Khanh, 2010)).
Rất may Liễu Truyền Chí đã thành công trong việc giúp Lenovo vượt qua khủng hoảng và sau đó Dương Nguyên Khánh tiếp tục đem đến thành công cho Lenovo. Các vấn đề phát sinh, sự kiện trong các giai đoạn tiếp sẽ được đề cập kỹ trong các phần tiếp theo của khóa luận.