Như đã nói trong chương hai, việc Lenovo chuyển hướng từ việc cung cấp ra các sản phẩm bình dân mang nhãn hiệu IBM-Think hướng tới người tiêu dùng đầu cuối đã giúp họ vực dậy bộ phận IBM. Để đương đầu với cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008 - 2009 dẫn tới mức mua sắm PC sụt giảm, Lenovo đã tìm cách hạ giá bán và bên cạnh đó tung ra các sản phẩm có giá hấp dẫn, nhiều phân khúc nhằm kích cầu sức mua. Việc đưa ra quyết định này rất nhanh chóng một phần nhờ sự quyết đoán của Liễu Truyền Chí khi ông trở lại cương vị chủ tịch tập đoàn Lenovo cùng thời điểm đó. Việc nắm trong tay dây chuyền sản xuất và nằm ở vị trí được mệnh danh là “công xưởng của thế giới” giúp Lenovo có thể thực hiện các chiến lược này một cách nhanh chóng. Ở một khía cạnh tương tự có thể coi việc Sony bán đi Vaio của mình cho một quỹ đầu tư Nhật Bản là một ví dụ cho việc cứng nhắc và bảo thủ của mảng sản xuất máy tính của tập đoàn Nhật Bản trong những năm qua. Theo Brad Chacos, việc Sony Vaio được định giá cao đã tạo ra rất
nhiều kỳ vọng đối với sản phẩm của họ nhưng khi người dùng cảm thấy không thỏa mãn, sự kỳ vọng ngay lập tức biến thành thất vọng và đánh tụt sự hài lòng khách hàng đối với các sản phẩm của họ. Hơn nữa, cũng theo Brad ở phân khúc máy tính cá nhân có giá hơn 1000 đô la Mỹ thì Apple đã chiếm hơn 90% thị phần ở thị trường Mỹ nhờ việc tạo ra một hệ sinh thái Mac, trong khi giá trung bình của một chiếc máy tính chạy Windows chỉ là 500 đô la Mỹ đã làm Sony bị mắc kẹt. Kết quả Vaio phải rút lui về thị trường Nhật Bản (Brad Chacos, 2014).
Khi các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện các thương vụ M&A, đặc biệt là các vụ M&A qua biên giới ắt hẳn sẽ phải đối mặt với một thị trường mới. Rất nhiều yếu tố thay đổi tác động tới thị trường và công việc sản xuất kinh doanh của công ty, do đó việc linh hoạt điều chỉnh để phù hợp với tình hình. Các quyết định này cần đưa ra nhanh chóng để bắt kịp với tốc độ thay đổi nói trên. Tuy nhiên cũng cần phải cân nhắc thận trọng để vừa đảm bảo yếu tố tốc độ, vừa đảm bảo sự chính xác.