2.2.1. Các nhân tố tạo nên thành công của thương vụ giữa IBM và Lenovo
2.2.1.1. Lãnh đạo của Lenovo
Như đã nói ở 1.1.5.1 và 1.1.5.4, lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong M&A. Trong số các lãnh đạo của Lenovo giai đoạn hậu M&A, Liễu Truyền Chí và Dương Nguyên Khánh là những người đã từng và đang đứng đầu Lenovo. Liễu Truyền Chí là người đã giúp Lenovo vượt qua giai đoạn sóng gió, khó khăn mà công ty vướng phải khi cố gắng sáp nhập bộ phận IBM PC. Còn Dương Nguyên Khánh là người đem đến thành công sau đó cho Lenovo, kể cả ở mảng máy tính xách tay truyền thống và các mảng kinh doanh khác như smartphone.
Liễu Truyền Chí cải tổ Lenovo giúp hãng vượt qua khủng hoảng
Người có công lớn nhất giúp Lenovo vượt qua được khủng hoảng khi cố gắng sáp nhập và hòa hợp với bộ phận IBM PC là Liễu Truyền Chí-Liu Chuanzhi.
Trong bài phỏng vấn của mình, David Ming Liu cho rằng có 4 nhân tố giúp Lenovo trở thành một công ty công nghệ thông tin của Trung Quốc thành công: (1) sức thu hút thuyết phục người khác và mối quan hệ của Liễu Truyền Chí với Chính phủ Trung Quốc; (2) chính sách kinh tế của Chính phủ Trung Quốc nhằm hỗ trợ, thúc đẩy kinh tế phát triển; (3) bùng nổ phát triển kinh tế ở Trung Quốc vào những năm 1990; (4) đội ngũ nhân viên chăm chỉ và có trách nhiệm (David Ming Liu, 2010, trg 281). David Ming Liu cũng nhấn mạnh rằng nhân tố đầu tiên - Liễu Truyền Chí được coi là nhân tố quan trọng nhất dẫn đến sự thành công của Lenovo (David Ming Liu, 2010, trg 281).
Chất lượng của đội ngũ lãnh đạo của Lenovo vào lúc thực hiện thương vụ với IBM hoàn toàn không hề tồi. Họ là những người giúp cho Lenovo chiếm vị trí số một tại thị trường nội địa lúc đó. Tuy nhiên họ lại thiếu kinh nghiệm với việc quản lý một tập đoàn sau sáp nhập lớn như Lenovo tại thời điểm 2004 - 2005. Và Lenovo quyết định thuê một người đến từ Mỹ - William J. Amelio về làm CEO của Lenovo từ tháng 12-2005. Theo Thiện Nguyễn: “Trước khi sang Lenovo, Amelio là Giám đốc khu vực châu Á của Dell và đã giúp Dell tăng gấp đôi doanh thu từ khu vực này…còn có 18 năm làm việc cho IBM (1979-1997)”. Dương Nguyên Khánh cũng lúc đó từ chức CEO trở thành chủ tịch của Lenovo. Tuy nhiên, Dương Nguyên
Khánh và Amelio gặp khó khăn khi làm việc với nhau và đã có sự chia rẽ, xa hơn nữa là sự xung đột văn hóa. Điều này đã làm cho Liễu Truyền Chí lo lắng. Theo Minh Huy : “Đến cuối năm 2008, Liu bắt đầu đặc biệt lo lắng trong bối cảnh khủng hoảng tài chính tác động đến doanh số máy tính. Khi Lenovo thua lỗ 97 triệu đô-la trong quý 4-2008, ông bắt đầu cân nhắc nghiêm túc đến việc quay lại điều hành công ty. Ông mô tả: “Lenovo khi đó giống như một người đứng bên bờ vực. Lenovo là tất cả cuộc đời tôi. Khi nó bị đe dọa, tôi phải ra mặt bảo vệ nó”. Tháng 2-2009, ông chính thức trở lại vị trí chủ tịch công ty.” (Minh Huy, 2010)
Để điều hành một công ty đang bị chi phối bởi hai thứ văn hóa lớn đến từ phương Đông và phương Tây như Lenovo sau sáp nhập cần một người hiểu rõ hiện trạng của công ty cũng như văn hóa hai bên như Liễu Truyền Chí. David Ming Liu mô tả rằng: “ Liễu Truyền Chí là một người suy nghĩ rất mở. Ông ấy quản lý công ty cùng với những nhà điều hành đến từ phương Đông và phương Tây đang xung đột với nhau. Ông ấy đặt công ty lên vị trí hàng đầu và thuyết phục mọi người cũng nghĩ đến điều đó. Ông đưa ra và thúc đẩy mạnh mẽ cho việc thực hiện quan niệm “ba tư duy lớn” trong công ty:
- Đối với nhân viên nói chung, họ cần phải có những suy nghĩ đúng trách nhiệm.
- Đối với các nhà quản lý cấp thấp, họ cần phải có tham vọng, ham học hỏi và phát triển bản thân.
- Đối với các quản lý hàng đầu , họ nên đối xử với các công ty như của tài sản của riêng mình và liên lục đổi mới và sáng tạo.” (David Ming Liu, 2010, trg 282).
Theo Mai Khanh: “Ngay khi quay trở lại với Lenovo, Truyền Chí đã tinh gọn đội ngũ quản lý... những cải cách của ông đã giúp cải thiện giao tiếp giữa các nhà quản lý cấp cao trong công ty và củng cố mối liên kết giữa những nhà điều hành cấp dưới... Nắm bắt nhu cầu các sản phẩm kết hợp giữa điện thoại di động và máy tính cá nhân, tháng 11/2009, Lenovo đã mua lại một nhà sản xuất thiết bị cầm tay Trung Quốc mà hãng đã bán 2 năm trước đó để nhắm đến phân khúc này. Công ty cũng đang tung ra một loạt sản phẩm mới. Nhằm đáp ứng nhu cầu đang tăng nhanh đối với các máy tính cỡ nhỏ hơn… Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad Edge, một
dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh dành cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ. Một Lenovo chậm chạp, ì ạch đã thay đổi. Lenovo đã bắt đầu có lãi trở lại trong 6 tháng cuối năm 2009 và đang tích cực bành trướng qua các thị trường mới nổi với niềm tin về sự am hiểu thị trường, kinh nghiệm vấp váp đã từng có” (Mai Khanh, 2010).
Sự trở lại của Liễu Truyền Chí cũng Lenovo trở nên ổn định và cải thiện tinh thần của tập thể lúc đó đã rất rệu rã vì các nhân viên cảm thấy một tương lai không tốt đẹp sau hai quý 2,3 của năm 2008 thua lỗ và cùng với các vấn đề trong việc sáp nhập bộ phận mới (David Ming Liu, 2010, trang 283).
Bên cạnh đó, việc tạo dựng các mối quan hệ thân thiết với Chính phủ Trung Quốc cũng giúp Liễu Truyền Chí và cả Lenovo nhận được rất nhiều sự trợ giúp, cùng với việc Chính phủ Trung Quốc cũng là một cổ đông lớn của Legend Holding, công ty mẹ của Lenovo. Lúc Lenovo thực hiện thương vụ M&A với IBM cũng nhận được sự giúp đỡ bên cạnh sự kiểm soát từ chính phủ Trung Quốc. Ngay cả khi Lenovo đã trở thành một công ty sở hữu bởi tư nhân, Liễu Truyền Chí cũng đã ra hiệu rằng ông muốn chính phủ rút ra khỏi Lenovo một cách từ từ (David Ming Liu, 2010, trg 288). Việc này chứng tở ông cũng muốn Lenovo nhận được sự giúp đỡ của chính phủ trong một thời gian nữa.
Giai đoạn Liễu Truyền Chí quay lại Lenovo mặc dù rất ngắn (2009-2011) nhưng đã giúp Lenovo rất nhiều, đặc biệt là giải quyết xung đột văn hóa và giúp hai bộ phận hợp nhất không bị kéo dài thời gian liên kết hoạt động, tránh được hai yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến vụ M&A đã nhắc đến ở 1.5.5 và 1.5.6.
Dương Nguyên Khánh tiếp tục giúp Lenovo bành trướng
Người thứ hai cũng đóng vai trò không kém so với Liễu Truyền Chí là Dương Nguyên Khánh - Yang Yuanqing, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Lenovo hiện nay.
Theo Ngô Ngọc Châu mô tả : “… Năm 2009, đối mặt với một Lenovo đang chật vật trong cơn bão khủng hoảng tài chính toàn cầu, Yang đã quay trở lại Lenovo với vị trí CEO, còn Liu Chuanzhi thì giữ chức Chủ tịch. Với cuộc khủng hoảng trước mắt, Yang đã vạch ra chiến lược “Phòng thủ và Tấn công”: bảo vệ những thế mạnh của Công ty tại thị trường Trung Quốc và trong lĩnh vực thương
mại, đồng thời khai thác các cơ hội tăng trưởng mới ở các thị trường mới nổi và thị trường tiêu dùng toàn cầu. Việc ông thực hiện thành công chiến lược Phòng thủ và Tấn công đã giúp Lenovo tăng hơn gấp đôi doanh thu và thị phần toàn cầu và tạo ra mức lợi nhuận kỷ lục cao hơn mức trung bình của ngành trong gần 5 năm tiếp theo. Năm 2010, Lenovo đã đạt mức tăng doanh thu 30%, lên tới 21,6 tỉ USD trong khi lãi ròng tăng tới 112%, lên 273 triệu USD. Với cuộc lội ngược dòng thành công của Lenovo, Chuanzhi đã từ chức vào năm 2011 và Yang đã trở thành CEO kiêm Chủ tịch Hội đồng Quản trị cho đến nay. Kể từ đó, Lenovo đã… gia nhập danh sách 500 công ty toàn cầu của Fortune Global 500, leo lên vị trí 329 trong năm 2013 và cùng năm đó đã trở thành hãng sản xuất PC lớn số 1 thế giới, bỏ lại các đối thủ hùng mạnh một thời như Dell, HP.” (Ngô Ngọc Châu, 2014).
Cũng theo Ngô Ngọc Châu, Dương Nguyên Khánh xem tính đa văn hóa như một thế mạnh để thực hiện quá trình sáp nhập và bành trướng toàn cầu. Ông thiết lập chỗ đứng vững chắc hơn cho Lenovo tại từng thị trường quan trọng nơi mà Lenovo hoạt động. Ông không chỉ đầu tư vào mảng kinh doanh và phân phối như một tập đoàn đa quốc gia, mà còn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển và các hoạt động mang lại giá trị cao khác. Ngọc Châu cũng nhấn mạnh việc Nguyên Khánh đặt các cơ sở kinh doanh có tầm quan trọng về mặt chiến lược của mình ở khắp nơi trên thế giới nhưng gắn với văn hóa Lenovo. Sự phát triển toàn cầu với tính địa phương sâu sắc đã đưa Lenovo trở thành cái mà Yang gọi là công ty “toàn cầu – địa phương” (Ngô Ngọc Châu, 2014).
Bên cạnh đó, theo Ngọc Châu, Nguyên Khánh đã xây dựng một mô hình lãnh đạo đa dạng hóa phục vụ cho việc điều hành và tham vọng toàn cầu của Lenovo với dàn lãnh đạo “đa quốc tịch”. Ông cũng thực hiện marketing ra quốc tế trong những năm qua, khi tung ra những chiến dịch quảng bá sử dụng các ngôi sao thể thao và người nổi tiếng. Chẳng hạn, năm 2012, Công ty đã ký hợp đồng tài trợ 3 năm với liên đoàn bóng bầu dục Mỹ NFL, cho phép Công ty sử dụng các thương hiệu của NFL trong chiến dịch marketing của mình. Lenovo cũng thuê ngôi sao bóng rổ Mỹ Kobe Bryant quảng bá smartphone tại châu Á và mời diễn viên Hollywood Ashton Kutcher trong chiến dịch marketing gần đây nhất tại Mỹ (Ngô Ngọc Châu, 2014).
Cũng theo Ngọc Châu, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo của Nguyên Khánh được mô tả là “có cái nhìn khác biệt đối với nhiều vấn đề công nghệ mà cộng đồng thế giới đang đối mặt” (John Thornton, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Viện nghiên cứu Brookings Institution) và “Yang nổi tiếng là người mua lại các doanh nghiệp không có lãi và khiến chúng trở thành có lãi” (Ricky Lai, chuyên gia phân tích tại Hồng Kông thuộc Guotai Junan Securities) (Ngô Ngọc Châu, 2014).
Theo Ngọc Châu, đi cùng với việc tấn công mạnh hơn vào mảng thiết bị di động, Yang còn tiếp tục đa dạng hóa Công ty với nhiều sản phẩm mới và thị trường mới và máy chủ là một trong số đó. Cũng theo Ngọc Châu, cuối tháng 1.2014, Nguyên Khánh tuyên bố Lenovo sẽ tập trung 4 mảng chính: PC, di động, máy chủ và lưu trữ dữ liệu và dịch vụ đám mây. Cơ cấu mới này, theo ông, sẽ giúp Lenovo “đi nhanh hơn, tập trung hơn và hiệu quả hơn”. Gerry Smith, Phó Chủ tịch điều hành phụ trách bộ phận máy chủ của Lenovo Americas Group, nhận xét: “Công ty cũng nhìn thấy cơ hội trong mảng máy chủ, vốn có biên lợi nhuận gấp đôi các mảng hiện tại của Lenovo, cao hơn nhiều so với mảng PC”. Ngọc Châu cũng chỉ ra thị trường máy chủ toàn cầu đã đạt 51,3 tỉ USD vào năm 2012, chỉ bằng 25% thị trường PC nhưng sự tăng trưởng mạnh của điện toán đám mây đang làm gia tăng nhu cầu đối với máy chủ ở các trung tâm dữ liệu cho thấy tiềm năng của thị trường này. Sau khi thâu tóm mảng máy chủ cấp thấp của IBM, Lenovo sẽ là thương hiệu máy chủ lớn thứ ba, tăng từ vị trí thứ 6 với 14% thị trường. Hiện tại, thị phần của Công ty trong mảng này chưa tới 2%. Máy chủ được xác định sẽ mang lại nguồn thu lớn cho Công ty trong tương lai. Theo các chuyên gia phân tích do Bloomberg khảo sát, lợi nhuận trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3 tới của Lenovo sẽ tăng 27%, đạt 803 triệu USD, trong khi doanh số bán tăng 12%, đạt 38 tỉ USD (Ngô Ngọc Châu, 2014).
Theo Kim Thủy, vào 5/2013, Yang Yuanqing nhận được nhận được thù lao năm 2012 là 14,6 triệu USD và quyết định chia 3,25 triệu USD cho khoảng 10.000 nhân viên làm việc trên 2 năm trong số tiền thưởng của mình nhằm khích lệ tinh thần (Kim Thủy, 2013).
2.2.1.2. Giải quyết xung đột văn hóa và khác biệt giữa hai công ty một cách khéo lé, nhanh chóng.
Xung đột văn hóa là một trong những lo ngại và rủi ro mà Lenovo phải đối mặt khi tiến hành M&A với IBM PC, một công ty lớn của Mỹ đã hiện diện toàn cầu vào lúc đó. Điều này cũng được đề cập ở phần 1.1.5.4. Để giảm thiểu rủi ro này, Lenovo đã thực hiện một số các biện pháp sau đây:
Thứ nhất, Lenovo quyết định không sáp nhập ngay hệ thống quản lý của IBM trong bước đầu tiên của sáp nhập mà sẽ làm nó sau này. Thay vào đó, vào lúc ngay sau sáp nhập, mỗi đội quản lý vẫn sẽ quản lý từng công ty riêng, tức là Lenovo và IBM vẫn sẽ hoạt động như hai công ty độc lập nhằm tránh các xung đột có thể phát sinh (Sharona Peng, 2008, trang 48). Việc này bên cạnh việc tránh xung đột xảy ra, các quản lý từ phía Lenovo cũng có thể quan sát và học hỏi được từ các quản lý của IBM trong việc điều hành một công ty trên toàn cầu.
Tuy nhiên trong lâu dài, khi Lenovo tham vọng muốn kiểm soát IBM PC chặt chẽ hơn, Lenovo đã tiến hành các bước nhằm thống nhất bộ máy quản lý. Hơn nũa việc sử dụng song song hai bộ máy quản lý có thể là gánh nặng về mặt chi phí của Lenovo và gây ra xung đột. Mai Khanh cũng dẫn lời Liễu Truyền Chí rằng bộ máy quản lý của Lenovo đã có sự xung đột và chia rẽ bè phái. Vào năm 2009, theo Mai Khanh, Liễu Truyền Chí khi quay lai chức chủ tịch xuống đã tiến hành cắt giảm bộ máy lãnh đạo của Lenovo xuống chỉ còn 8 thành viên và ông yêu cầu 8 thành viên này phải thường xuyên họp với nhau để cùng thảo luận giải pháp, chiến lược và triển khai chúng một cách khoa học và thận trọng. Phương thức quản lý này dường như đã khơi dậy được sức sống bên trong Lenovo khi hãng đã có lãi vào 6 tháng cuối năm 2009 thay cho việc thua lỗ trước đó (Mai Khanh, 2010). Hơn hết cả là việc Lenovo và IBM đã tìm được cách làm việc và hợp tác tốt với nhau sau một giai đoạn hòa nhập vất vả trước đó. Liễu Truyền Chí quay lại chức chủ tịch và Dương Nguyên Khánh quay lại chức vụ CEO sẽ giúp tạo ra sự kết nối chặt chẽ, hiệu quả hơn so với Dương Nguyên Khánh và Amelio trước đây vì cà hai đã từng làm việc với nhau trong thời gian dài cũng trên hai cương vị này.
Thứ hai là Lenovo giải quyết các xung đột trong ngôn ngữ bằng cách dùng tiếng Anh là ngôn ngữ chính thức của công ty. Theo Ngô Ngọc Châu, khi Lenovo mua lại mảng PC của IBM, CEO của Lenovo - Yang Yuanqing nói chỉ được vài từ tiếng Anh. Để buộc mình và nhân viên phải học nó, Yang đã đưa tiếng Anh trở
thành một ngôn ngữ chính thức trong Công ty và chuyển cả gia đình sang sống ở Bắc Carolina để làm việc chặt chẽ với các nhà điều hành PC của IBM. Tiếng Anh của ông đã tốt lên thấy rõ kể từ đó và giờ Yang hoàn toàn giao tiếp bằng tiếng Anh tại các buổi họp mặt với giới phân tích và trả lời phỏng vấn báo chí nước ngoài.
Theo Bảo Bình, Gina Qiao, phó chủ tịch cấp cao phụ trách nhân lực toàn cầu tại hãng Lenovo, đến Mỹ làm việc vào năm 2005. Bà rời hỏi Bắc Kinh để giúp thu xếp vụ thâu tóm của Lenovo với mảng kinh doanh máy tính cá nhân của IBM. Vào thời điểm đó, bà chỉ biết chưa đến 100 từ tiếng Anh. Bảo Bình cũng dẫn lời Gina