Như đã nói ở trên, việc thiếu kinh nghiệm và kiến thức cơ bản về M&A cùng với việc khó tiếp cận thông tin chính xác dễ dẫn đến các doanh nghiệp không có
được một kế hoạch cũng như sự chuẩn bị tốt trước một vụ M&A. Theo nhận xét của Nigel Denscombe: “Doanh nghiệp Việt Nam rất nhiệt tình với hoạt động M&A, nhưng họ chỉ tìm mọi cách hoàn tất thương vụ một cách vội vàng, không tìm hiểu kỹ thông tin, hành động dựa trên cảm tính, nên dễ mắc sai lầm” (Hà Tâm, 2013). Lenovo đã phần nào giảm thiểu được rủi ro khi M&A khi công ty đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho thương vụ với IBM PC (xem lại 2.2.1.5 và 2.2.1.6). Bên cạnh sử dụng các thông tin thứ cấp từ IBM, Lenovo còn sử dụng thông tin sơ cấp, bằng chứng lả tiến hành khảo sát thái độ các nhân viên IBM đối với vụ M&A này.
Đối với bên bán, nếu không tìm hiểu kỹ về bên mua thì rất có thể sẽ tạo ra sự kỳ vọng quá đà dẫn đến việc đưa ra giá quá cao sơ với thực tế. Theo Carl Gordon: “Nếu bên bán có kỳ vọng hợp lý hơn về mức giá, cũng như có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho quá trình soát xét để tránh những bất ngờ không đáng có thì khả năng giao dịch thành công sẽ cao hơn” (D.Anh, 2013). Bên cạnh đó, có những thương vụ mà ý chí bên mua - bên bán rất thuận, thì lại bị bế tắc vì pháp lý. Ví dụ như ở Việt Nam, quy định pháp lý chi phối trực tiếp hoạt động M&A hiện rất phân tán và nằm ở các văn bản luật và quy định khác nhau, như Luật Cạnh tranh, Luật Đầu tư, Luật Doanh nghiệp và Luật Chứng khoán. Việc thực hiện các vụ M&A qua biên giới rất có thể sẽ gặp nhiều rủi ro và rào cản pháp lý so với các vụ M&A giữa các doanh nghiệp trong nước do sự không đồng nhất về hệ thống pháp luật giữa các nước trên thế giới.
Theo KPMG, việc lập kế hoạch và chuẩn bị kĩ càng là yếu tố quyết định sự thành công của giao dịch (KPMG, 2013). Còn theo Christoppher Kummer, nếu doanh nghiệp Việt Nam muốn M&A thành công thì cần phải quan tâm đến chiến lược trước tiên, phải ưu tiên hàng đầu cho chiến lược. Chiến lược không cần phức tạp, hay tinh vi mà cần thực tiễn, đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện để những người trong công ty, mỗi nhân viên phải hiểu được là mình đang làm gì, hướng đi và triển khai ra sao… Kummer cũng nhấn mạnh “chỉ thực hiện những thương vụ phù hợp với chiến lược của mình. Chúng ta phải tự đặt ra câu hỏi chiến lược của mình là như thế này thì thương vụ đó có phù hợp hay không, có hỗ trợ được gì cho công ty hay không?! Nhiều công ty do không xác định được chiến lược M&A nên dẫn đến
hoang phí, không hiệu quả… tiêu tốn thời gian và công sức. Công ty phải biết mình nên làm cái gì và cái gì không nên làm…” (Quỳnh Anh, 2010).
KPMG cũng cho rằng đối với bên bán, việc chuẩn bị kĩ càng trước khi thực hiện chào bán rất quan trọng nhằm xác định, quản trị và xử lý những rủi ro có thể khiến giao dịch thất bại hoặc giá trị công ty bị suy giảm. Ưu tiên hàng đầu đối với bên bán là việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh đủ sức thuyết phục - hơn 70% số người tham gia khảo sát của KPMG cho rằng kế hoạch kinh doanh là vấn đề chính trong quá trình soát xét. Cũng theo KMPG bên bán thường không đánh giá đúng mức về bản chất và mức độ thông tin cần thiết để thuyết phục những bên khác rằng kế hoạch kinh doanh mà mình xây dựng là hợp lý và khả thi. Song song với việc các dự báo cần được xây dựng theo hướng lạc quan nhằm nâng cao tối đa giá trị giao dịch, một kế hoạch kinh doanh dự báo quá lạc quan sẽ ảnh hưởng đến quá trình đàm phán và mức độ về sự trung thực của bên bán. Theo KPMG, 50% số thành viên tham gia khảo sát cho rằng chất lượng của số liệu kế toán cũng là một vấn đề quan trọng (KPMG, 2013). Việc có sẵn các số liệu đã được kiểm toán cũng như có các số liệu và báo cáo quản trị chính xác và phù hợp làm cho vấn đề này bớt khó khăn hơn. KPMG cũng nhấn mạnh sự quan trọng không kém là các tài liệu chuẩn bị cho quá trình soát xét phải được lên kế hoạch và chuẩn bị kĩ càng để giúp cho quá trình soát xét được diễn ra thuận lợi, giúp công ty xác định được các rủi ro và giải quyết các vấn đề ngay từ đầu cũng như xác định được các điểm mạnh hoặc cơ hội gia tăng giá trị để tập trung khai thác trong quá trình đàm phán. Theo KMPG, bên bán cũng nên chú trọng đến cấu trúc doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp có nhiều hoạt động phụ, hoặc các khoản đầu tư hoặc các công ty con ở nước ngoài, một cấu trúc quá phức tạp không cần thiết cũng khiến nhà đầu tư quan ngại (KPMG, 2013).
Xét ở góc độ nói trên thì rõ ràng IBM đã hoàn toàn chủ động trong việc chào bán và lên kế hoạch chào bán bộ phận kinh doanh máy tính cá nhân của họ cho Lenovo. Ngay từ ban đầu IBM là bên đã chủ động đưa ra đề nghị đối với Lenovo và luôn tìm cách thúc đẩy thương vụ này diễn ra một cách nhanh chóng. Hãng cũng chuẩn bị rất kỹ lưỡng về hồ sơ cũng như các số liệu kiểm toán cho Lenovo. Theo Lăng Chí Quân, khi Liễu Truyền Chí cùng các cộng sự kiểm tra sổ sách của IBM đã phát hiện vấn đề về cách quản lý chi phí của IBM và khi kiểm tra đến sổ sách kế
toán, Liễu Truyền Chí đã tin rằng nếu bộ phận sản xuất và kinh doanh máy tính xách tay cứ nằm trong tay IBM thì sẽ bị thua lỗ trong khi nếu nó nằm trong tay Lenovo thì sẽ có khả năng sinh lời (Lăng Chí Quân, 2008, trg 524). Ông cho rằng Lenovo mua bộ phận này về thì sẽ phải chi thêm tiền đầu tư để phát triển nó chứ không phải để “vắt kiệt” dây chuyền sản xuất kinh doanh của IBM (Lăng Chí Quân, 2008, trg 524).
Tuy nhiên, một vấn đề khác là doanh nghiệp Việt Nam thường có hai báo cáo tài chính để che giấu doanh thu thật nhằm trốn thuế. Điều này không có lợi khi định giá doanh nghiệp. Trong trường hợp này, để xác định đúng giá trị doanh nghiệp, doanh nghiệp phải đưa ra được số liệu đáng tin nhất và phải xác thực độ tin cậy của các báo cáo đó qua các kênh độc lập. Báo cáo càng minh bạch, tỷ lệ thành công trong đàm phán càng cao.