Bên cạnh việc truyền thông, đào tạo về văn hóa quản trị rủi ro đến cán bộ, người lao động trong ngân hàng thì việc nâng cao trình độ, chất lượng đội ngũ cán bộ cũng là một trong các yếu tố quyết định đến hiệu quả công tác quản trị rủi ro, nhất là RRHĐ.
Do lịch sử để lại, NHCTVN hiện nay có một bộ phận không nhỏ cán bộ, người lao động có độ tuổi khá cao, trình độ hiểu biết và nhận thức về hoạt động kinh doanh trong thời kỳ mới còn hạn chế, các kỹ năng về tin học bị thiếu hụt, thêm vào đó là tư duy cũ về phong cách làm việc mang tính bao cấp kiểu nhà nước, thói quen làm việc theo lệ, chủ quan và cẩu thả.. .có thể dẫn đến nhiều khả năng phát sinh các rủi ro hoạt động tiềm ẩn như: rủi ro chuẩn mực nghề nghiệp (thái độ, phong cách, quy trình phục vụ khách hàng không tốt), rủi ro tác nghiệp (hạch toán sai giao dịch, giá trị, người nhận, hạch toán kép nhiều lần cùng 1 giao dịch.).
Đồng thời, do việc chuyển đổi mô hình hoạt động, cơ cấu lại bộ máy tổ chức liên tục trong 5 năm gần đây mà số lượng lao động tại NHCTVN được mở rộng, tăng vọt hơn 6.000 cán bộ. Trình độ, chất lượng đầu vào của các lao động vì thế cũng bị pha loãng, nhiều cán bộ tuy có bằng cử nhân tài chính ngân hàng nhưng các kiến thức, kỹ năng trong hoạt động ngân hàng hầu như không có. Điều này không chỉ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc, chất lượng dịch vụ, uy tín của ngân hàng mà còn tiềm ẩn nhiều rủi ro phát sinh các rủi ro hoạt động liên quan đến yếu tố con người do hạn chế về kiến thức chuyên môn, ý thức kém, gian lận đạo đức...
Do đó, một vấn đề trọng yếu trong công tác quản trị điều hành ngân hàng nói chung cũng như quản trị rủi ro hoạt động nói riêng tại NHCTVN là nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực.
Để thực hiện được điều này, NHCTVN có thể thực hiện các chính sách, biện pháp như:
(i) Áp dụng chính sách hỗ trợ về vật chất để động viên, khuyến khích các lao động cao tuổi, sức khỏe, trình độ không còn đáp ứng yêu cầu công việc về nghỉ hưu sớm; Việc các cán bộ thuộc đối tượng trên về hưu sớm tạo cơ hội cho Ngân hàng tuyển dụng được những nhân viên mới, trẻ, năng động và có năng suất lao động cao hơn.
(ii) Thường xuyên tổ chức kiểm tra trình độ nghiệp vụ và đánh giá hiệu quả công việc đối với toàn bộ cán bộ, người lao động tại các đơn vị trong hệ thống. Các cuộc thi nghiệp vụ, cuộc thi về quản trị RRHĐ có thể tố chức thường xuyên hơn (tần suất 2 quý/1 lần hoặc 1 quý/1 lần đối với các nghiệp vụ thường xuyên phát sinh RRHĐ như nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ nguồn vốn, nghiệp vụ chuyển tiền). Từ đó nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nhân viên, đồng thời có thể xác định, tinh giản, loại bỏ các cán bộ có trình độ không đáp ứng được yêu cầu công việc, hiệu quả làm việc không cao, ý thức làm việc kém.
(iii) Tổ chức truyền thông định kỳ đối với các quy trình, sản phẩm mới ban hành, đồng thời phổ biến các văn bản pháp luật mới có tác động, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động nghiệp vụ.
81
(iv) Thiết kế khoá học quản lý RRHĐ cho nhân viên mới vào làm việc tại ngân hàng để cán bộ mới có thể hiểu rõ về tầm quan trọng của việc quản trị RRHĐ. Xây dựng các chương trình đào tạo online, trực tuyến để CBNV có thể học bất kỳ khi nào.
(v) Thắt chặt và quản trị, kiểm soát chặt chẽ chất lượng cán bộ từ đầu vào. Khâu tuyển dụng phải được tổ chức chặt chẽ ngay từ đầu, từ khâu rà soát các hồ sơ đủ điều kiện, giám sát khâu bảo mật đề thi, chấm thi công bằng để đảm bảo ngân hàng chỉ tuyển đúng và đủ các nhân sự có chất lượng cao, có trình độ năng lực đáp ứng tốt yêu cầu công việc.