3.2. Các giải pháp nhằm phát triển hoạt động cho vay các doanh nghiệp siêu nhỏ và
3.2.1. Nâng cao công tác bán hàng đối với nhóm kháchhàng doanh nghiệp siêu nhỏ
luận văn chỉ ra một số giải pháp cần thực hiện tại chi nhánh:
3.2.1. Nâng cao công tác bán hàng đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp siêunhỏ và cận siêu nhỏ nhỏ và cận siêu nhỏ
- Xây dựng mô hình lực lượng bán hàng chuyên nghiệp
+ Bổ sung nhân sự cho phòng khách hàng doanh nghiệp, bên cạnh đó xây dựng các cơ chế, chính sách để giữ chân chuyên viên quan hệ khách hàng và thu hút nhân sự có năng lực và có kinh nghiệm
Việc biến động nhân sự tại phòng khách hàng doanh nghiêp - MB Hai Bà Trung diễn ra khá thuờng xuyên. Sáu tháng đầu năm 2019 có sáu (06) RM xin nghỉ việc và xin điều chuyển công tác. Bởi vậy, MB Hai Bà Trung chua đủ nguồn lực để phát triển khách hàng mới; yêu cầu phải bổ sung thêm nhân sự. Đồng thời, RM tại chi nhánh có năng lực, trình độ và kinh nghiệm không đồng đều (01 RM level 3, 04 RM level 2, 07 RM level 1 và 01 RM thử việc); việc bổ sung nhân sự có năng lực và kinh nghiệm là yêu cầu cấp thiết.
Cần phải xây dựng các cơ chế, chính sách để giữ chân các RM cứng, có kinh nghiệm tại chi nhánh thông qua việc:
(i) Tạo điều kiện cho RM tham gia các khóa đào tạo cán bộ quản lý, vào nguồn cán bộ quản lý của ngân hàng; đề xuất bổ nhiệm RM level 3 với chức danh giám đốc phát triển kinh doanh (Giám đốc PTKD).
(ii) Đề xuất với Khối nhân sự và Khối doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng luơng sàn/ trần và tăng đơn giá tính thu nhập cho RM tại chi nhánh. Chi tiết:
thu nh pậ _________thu n trầ ướ ủc r i ro_________________thu n trầ ướ ủc r i ro________ Nhóm ______________Nhân sự______________ ____________Đ nh hị ướng công vi cệ __________
1 - 01 trưởng phòng (trường nhóm) - 05 RM (2 RM level 2, 02 RM level 1, 01 RM th vi c)ử ệ - 01aRM - T p trung tìm ki m, ti p c n và khaiậ ế ế ậ thác nhóm khách hàng u tiên: Dư ược ph m, y t ; D ch v l u trú và ăn u ngẩ ế ị ụ ư ố - Khai thác và qu n lý nhóm kháchả hàng xây l p (nhà th u xây d ng, s nắ ầ ự ả xu t và l p đ t thang máy,...)ấ ắ ặ _____________ 2 - 01 phó phòng (trưởng nhóm) - 05 RM (02 RM level 2, 03 level 1) - T p trung tìm ki m, ti p c n và khaiậ ế ế ậ thác nhóm khách hàng u tiên: B uư ư chính vi n thông; Thi t b đi n, đi nễ ế ị ệ ệ t , đi n l nh;ử ệ ạ
- Khai thác và qu n lý nhóm kháchả hàng d ch v công nghi p c khí, côngị ụ ệ ơ ngh thông tin,...ệ ___________________________ 3 - 01 RM level 3 (trưởng nhóm) - 02 RM level 1 - T p trung tìm ki m, ti p c n và khaiậ ế ế ậ thác nhóm khách hàng u tiên: Th cư ự ph m đ u ng.ẩ ồ ố - Khai thác và qu n lý nhóm kháchả hàng thương m i thu n túy (v t li uạ ầ ậ ệ
Đồng thời, để thu hút được nhân sự có năng lực và có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác về công tác tại MB đòi hỏi MB phải có những cơ chế, chính sách thu hút nguồn nhân sự này. Chi nhánh thực hiện đề xuất với khối nhân sự và khối kinh doanh trả lương cố định 20 - 25 triệu đồng/ 1 tháng/ 1 RM đối nhóm nhân sự này trong vòng 6 tháng đầu tiên, để RM có động lực và có cơ hội tìm kiếm và phát triển khách hàng mới, sau đó thực hiện áp dụng theo cơ chế cũ như trên.
+ Xây dựng mô hình lực lượng bán hàng đơn giản, cụ thể
Phòng khách hàng doanh nghiệp - MB Hai Bà Trưng có hai (02) cán bộ quản lý
(CBQL) và mười ba (13) chuyên viên quan hệ khách hàng (RM) tuy nhiên hiện nay chưa
phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Mô hình lực luợng bán hàng cần đơn giản, rõ ràng để mọi nguời có thể thấy rõ công việc, nhiệm vụ và chịu trách nhiệm đối với từng mảng công việc của nhóm. Đồng thời, truởng nhóm giúp nhóm định huớng, phân tích và đánh giá kết quả bán hàng đối với từng cá nhân trong nhóm.
Hàng tháng, yêu cầu đánh giá lại tình hình thực hiện công việc theo kế hoạch đã đặt ra. Tìm ra nguyên nhân, giải pháp đối với các truờng hợp không dạt chỉ tiêu. Đồng thời, có sự chia sẻ giữa các nhóm về các truờng hợp bán hàng thành công điển hình để các nhóm cùng học hỏi và phát triển công tác bán hàng.
+ Xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp
Đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo thuờng xuyên giúp chuyên viên bán hàng hiểu cơ bản về các chính sách, cơ cấu tổ chức và hoạt động của ngân hàng, giúp họ nắm vững về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, quy trình nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, tổ chức công việc và báo cáo, có cái nhìn tổng qua về đối thủ cạnh tranh; đồng thời chuyên viên quan hệ khách hàng cần chủ động tự đào tạo, tìm hiểu thông tin, bổ sung các kiến thức mới để đảm bảo cho công việc.
Nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ bán hàng thông qua phong cách ăn mặc, tác phong làm việc, thái độ với công việc, với khách hàng. Những chi tiết nhỏ góp phần tạo sự tin tuởng của khách hàng, uu tiên sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
- Ban lãnh đạo chi nhánh cần định hướng và giao mục tiêu bán hàng cụ thể đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ và cận siêu nhỏ. Yêu cầu thực hiện triển khai bán hàng đồng bộ.
+ Căn cứ theo chỉ đạo của ban lãnh đạo ngân hàng và kế hoạch kinh doanh đuợc giao hàng năm, ban lãnh đạo chi nhánh đua ra những định huớng cụ thể đối với nhóm khách hàng DNSN&CSN: Xây dựng tệp khách hàng tiềm năng đối với
các lĩnh vực, ngành nghề được ưu tiên; lựa chọn các khách hàng nào đủ điều kiện vay vốn tại ngân hàng theo chính sách từng thời kỳ,
+ Yêu cầu chuyên viên quan hệ khách hàng tuân thủ giờ vàng bán hàng (9h - 11h và 14h - 16h hàng ngày); tuân thủ mục tiêu, có lộ trình, xây dựng kế hoạch triển khai và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu được giao.
+ Yêu cầu CBQL và RM thực hiện triển khai công tác bán hàng đồng bộ thông qua các buổi hội nghị, hội thảo, chương trình mở bán, roadshow, tránh bán hàng mang tính chất cá nhân, nhỏ lẻ và không tập trung.
- Tăng cường hơn nữa những chính sách chăm sóc khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ và cận siêu nhỏ trước, trong và sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng
+ RM cần thường xuyên liên hệ, lắng nghe ý kiến đóng góp, kịp thời xác định được nhu cầu của khách hàng đồng thời đưa ra giải pháp tài chính phù hợp đối với từng thời điểm. Luôn nỗ lực xử lý hồ sơ nhanh chóng và đáp ứng các nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng.
+ Quan tâm và chăm sóc nhóm khách hàng DNSN&CSN (ngày thành lập doanh
nghiệp, dịp lễ tết, sinh nhậ giám đốc,...) tạo sự thân thiết, giảm khoảng cách giữa
khách hàng
và ngân hàng .
3.2.2. Ảp dụng linh hoạt, hiệu quả các chính sách, sản phẩm, chương trình cho vay hiện hữu đối với khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ và cận siêu nhỏ. Đồng thời đề xuất xây dựng sản phẩm, chính sách phù hợp với khách hàng
Tại Ngân hàng TMCP Quân Đội hiện nay mới chỉ cho ra đời duy nhất sản phẩm ’’Tài trợ vốn lưu động dành cho khách hàng SME siêu nhỏ tại MB”. Trong sản phẩm không quy định cụ thể đối với từng đối tượng thuộc ngành nghề kinh doanh khác nhau; bởi vậy, đòi hỏi cán bộ quản lý và chuyên viên quan hệ khách hàng nắm rõ sản phẩm và áp dụng linh hoạt đối với từng nhóm khách hàng khác nhau. Tùy đánh giá của ngân hàng sẽ áp dụng linh hoạt lãi suất, phí, điều kiện tài sản đảm bảo, điều kiện giải ngân khác nhau đảm bảo tuân thủ quy định của sản phẩm. Đối với các trường hợp khác biệt sản phẩm, chỉ nhánh chủ động tìm cơ sở
đánh giá, bảo vệ khách hàng và báo cáo các cấp có thẩm quyền phê duyệt phuơng án cho khách hàng => Việc áp dụng linh hoạt chính sách, sản phẩm giúp khách hàng sử dụng đa dạng dịch vụ tại chi nhánh, phát triển hoạt động cho vay với nhóm khách hàng này.
Trong quá trình tiếp cận, khai thác khách hàng chi nhánh nhìn nhận ra các chính sách, sản phẩm chua phù hợp với tình hình thực tế của phần lớn các khách hàng, yêu cầu chi nhánh cần chủ động và tích cực báo cáo lại và đóng góp ý kiến để các phòng ban hội sở hoàn thiện chính sách, sản phẩm.
Hiện nay, việc cho vay ngoại tệ ngắn hạn, trung dài hạn đang bị hạn chế theo thông tu 42/TT-NHNN ngày 28/12/2018 của ngân hàng nhà nuớc. Chi nhánh cần đề xuất hội sở cho ra đời một số chính sách lãi suất thay thế nhu Cho vay VNĐ với lãi suất uu đãi (lãi suất USD), Cho vay VNĐ kết hợp CCS hay áp dụng Cho vay VNĐ lãi suất linh hoạt đối với các khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ và cận siêu nhỏ.
Đề xuất hội sở nghiên cứu và có quy định, huớng dẫn cụ thể đối với sản phẩm dành riêng cho các doanh nghiệp khởi nghiệp (Startup) gồm: tài trợ vốn luu động, tài trợ vốn kinh doanh trả góp, tài trợ vay mua ôtô mới, tài trợ trung dài hạn.
3.2.3. Nâng cao công tác quản trị rủi ro trước, trong và sau vay đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ và cận siêu nhỏ
Công tác kiểm tra và kiểm soát nội bộ trong hoạt động tín dụng là một trong những hoạt động vô cùng quan trọng, thông qua hoạt động kiểm tra, kiểm soát có thể phát hiện, ngăn ngừa và chấn chỉnh kịp thời những sai sót trong quá trình thực hiện nghiệp vụ tín dụng đặc biệt đối với nhóm khách hàng DNSN&CSN. Bên cạnh đó, hoạt động kiểm soát cũng giúp phát hiện, ngăn chặn những rủi ro đạo đức do chuyên viên quan hệ khách hàng gây ra.
Một số bài học kinh nghiệm trong việc kiểm soát truớc, trong và sau vay chua triệt để đuợc nhắc đến trong mục d, 2.3.3.1 đòi hỏi chi nhánh phải nâng cao công tác quản trị rủi ro tại chi nhánh.
Chuyên viên quan hệ khách hàng và cán bộ quản lý thường xuyên kiểm tra, kiểm soát trước, trong và sau vay
- Trước khi quyết định cho vay, cần đánh giá khách quan khách hàng để kịp thời phát hiện những dấu hiệu rủi ro, đưa ra quyết định cho vay đúng đắn, vừa hỗ trợ khách hàng vừa phát triển hoạt động cho vay đồng thời giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng. Cụ thể:
+ Đánh giá tình hình tài chính, bên cạnh đánh giá sự biến động các chỉ tiêu định lượng như: doanh thu; lợi nhuận; các chỉ tiêu tài chính ngăn hạn, dài hạn; khả năng thanh toán; vòng quay khoản phải thu; vòng quay hàng tồn kho; vòng quay vốn lưu động; vốn lưu động ròng; cân đối tiền hàng; cân đối nguồn trả nợ (EBITDA, DSCR).
+ Đánh giá pháp lý, uy tín doanh nghiệp, kinh nghiệm thực hiện sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm, thị phần sản phẩm trên thị trường, đánh giá năng lực, tình hình quan hệ tín dụng của ban giám đốc.
+ Đánh giá phương án/ kế hoạch kinh doanh, cần đảnh giá khả năng đạt được doanh thu, lợi nhuận năm kế hoạch, xem xét vốn tự có của doanh nghiệp tham gia vào phương án đề cân nhắc giá trị cho vay phù hợp.
+ Đánh giá điều kiện tài sản bảo đảm, cân nhắc loại tài sản bảo đảm, tỷ lệ tài trợ trên từng loại tài sản phù hợp với tình hình thực tế của khách hàng.
- Tại thời điểm triển khai tín dụng:
+ Hoàn thiện các hồ sơ, văn kiện tín dụng (hợp đồng tín dụng, thỏa thuận chung,...), có văn bản pháp lý của khách hàng về việc sử dụng vốn tại ngân hàng TMCP Quân đội (Biên bản họp hội đồng quản trị, hội đồng thành viên)
+ Hoàn thiện đầy đủ hồ sơ tài sản bảo (Hợp đồng thế chấp, các hồ sơ pháp lý tài
sản, đăng ký giao dịch bảo đảm và hoàn thiện hồ sơ bảo hiểm tài sản bảo đảm (nếu có)
+ Cung cấp đầu đủ hồ sơ giải ngân theo quy định: Ủy nhiệm chi, khế ước nhận nợ và hồ sơ vay vốn (Hợp đồng đầu vào/ đầu ra, hóa đơn,...)
- Chi nhánh phải thường xuyên tổ chức kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng vốn vay sau khi cho vay. Mục đích của việc kiểm tra sử dụng vốn vay đối với khách hàng nhằm:
đúng mục đích đã thỏa thuận đã thỏa thuận trong hợp đồng tín dụng.
+ Quản lý và giám sát đuợc dòng luân chuyển vốn vay để thu hồi nợ sau chu kỳ luân chuyển nhằm đảm bảo cho hoạt động tín dụng đạt chất luợng cao.
Do đặc thù kinh doanh của các khách hàng vay hết sức đa dạng nên việc kiểm tra sử dụng vốn vay cũng rất phức tạp đòi hỏi cán bộ tín dụng phải phát huy tinh thần trách nhiệm, khôn khéo và luôn chủ động lựa chọn phuơng pháp và thời điểm kiểm tra thích hợp với từng khách hàng.
+ Đối với các doanh nghiệp thuờng xuyên phát sinh vay vốn thì định kỳ hàng tháng hoặc đột xuất kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị để nắm bắt kịp thời tình hình doanh nghiệp. Truờng hợp phát hiện đơn vị sử dụng vốn sai mục đích thì yêu cầu đơn vị phải trả nợ truớc thời hạn đã quy định.
+ Đối với những khoản vay đến hạn, chuyên viên quan hệ khách hàng cần chủ động liên hệ với khách hàng nhắc nợ để khách hàng có kế hoạch thu xếp tài chính trả nợ ngân hàng. Nếu việc trả nợ thuờng xuyên chậm và để quá hạn nhiều kỳ, ngoài việc theo dõi sát sao tình hình hoạt động của khách hàng, huớng dẫn, tu vấn đôn đốc khách hàng trả nợ, chuyên viên quan hệ khách hàng cần phải tiến hành rà soát hồ sơ, thẩm định lại khả năng trả nợ, kiểm tra thực tế khách hàng và chuyển qua xử lý nợ.
+ Đối với những khoản vay không có bảo đảm, chuyên viên quan hệ khách hàng phải đánh giá mức độ tổn thất khi vỡ nợ căn cứ vào giá trị hiệu quả ròng trong bảng cân đối kế toán của khách hàng, tỷ trọng của tín dụng không bảo đảm/tổng giá trị tín dụng.
+ Đối với những khoản vay có bảo đảm, chuyên viên quan hệ khách hàng phải xác định mức độ tổn thất khi vỡ nợ. Một là, xác định giá trị của khách hàng, xem xét tài sản của khách hàng có thể bán đi và có những cách thức tin cậy giúp xác định giá trị tài sản này hay không. Hai là, xác định liệu những tài sản nhất định của khách hàng có thể đuợc thanh lý độc lập với nhau hay không khi vỡ nợ, nếu khách hàng phá sản thì còn lại đuợc những gì.
Tuân thủ và phối hợp với Khối Quản trị rủi ro trong công tác kiểm tra, kiếm soát
- Tuân thủ chỉ đạo của Khối quản trị rủi ro, việc kiểm tra, kiểm soát phải đuợc thực hiện ngay từ khâu khởi tạo, chỉ đạo công tác hậu kiểm phải đuợc tiến hành đầy đủ, kịp thời và có chất luợng.
- Cán bộ quản lý, chuyên viên quan hệ khách hàng có trách nhiệm phối hợp với cán bộ Kiểm tra nội bộ rà soát các dấu hiệu cảnh báo rủi ro có liên quan đến hoạt động của ngân hàng. Phòng Kiểm toán nội bộ sẽ thực hiện rà soát độc lập các bằng chứng của việc chấp hành các quy trình, quy định trong quá trình cấp tín dụng đối với khách hàng và ghi nhận thông tin liên quan đến rủi ro trong hoạt động của khách hàng để uớc tính rủi ro có thể xảy ra.
- Nghiêm túc khắc phục, chỉnh sửa, xử lý sau thanh tra ngân hàng nhà nuớc, kiểm toán nội bộ đảm bảo việc xử lý khắc phục triệt để và có các biện pháp phòng ngừa để tránh lặp lại các lỗi cũ và không đáng có.
- Báo cáo Khối Quản trị rủi ro về tình hình vi phạm quy định sử dụng vốn vay cũng nhu tình hình về tài sản bảo đảm tiền vay, phối hợp với Khối Quản trị rủi ro để có biện pháp xử lý kịp thời và kiên quyết nhằm hạn chế tối đa rủi ro tín dụng