nghiệp của NHTM
Thứ nhất là Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam (Vietcombank): Đây là một trong những ngân hàng top đầu của hệ thống ngân hàng trong nước, theo đó Vietcombank hướng đến mục tiêu ngân hàng số 1 về hoạt động bán lẻ và số 2 về hoạt động bán buôn vào cuối năm 2020. Vietcombank được đánh giá là tiên phong trong thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại. Các hoạt động ngân hàng đối ngoại cùng mảng dịch vụ Thanh toán quốc tế và Tài trợ thương mại là những lĩnh vực then chốt là nên thương hiệu của Vietcombak trong suốt hơn nửa thế kỷ qua. Với nền tảng khách hàng doanh nghiệp đa dạng: từ doanh nghiệp vừa và nhỏ đến các tập đoàn xuyên quốc gia, các định chế tài chính trong và ngoài nước, Vietcombank đã đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và được khách hàng lựa chọn và luôn được đánh giá là Ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam về thanh toán xuất nhập khẩu, năm giữ 20%-30% thị phần trong lĩnh vực này.
Bên cạnh đó, Vietcombank hướng tới phân khúc khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Với chính sách khách hàng linh hoạt, Vietcombank chủ động tìm kiếm khách hàng trong tất cả các lĩnh vực có doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia, đặc biệt ưu tiên các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành công nghiệp phụ trợ, doanh nghiệp vệ tinh, doanh nghiệp tham gia vào chuỗi sản xuất kinh doanh. Cùng với đó, Vietcombank cũng đẩy mạnh việc tối ưu và đơn giản hóa hồ sơ, quy trình thủ tục vay vốn nhằm mục đích hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tiếp cận dịch vụ ngân hàng một cách nhanh chóng.
Để có được thành công như vậy, Vietcombank được vận hành dựa trên sự đồng bộ của các yếu tố: Sản phẩm - Công nghệ - Con người. Với quan điểm, sản phẩm tiên phong, công nghệ tiên tiến, nhân lực vượt trội chính là bí quyết thành công của Ngân hàng này. Đối với nhóm khách hàng chuyên biệt, khách hàng VIP, Vietcombank có đội ngũ cán bộ là công tác sản phẩm chuyên nghiệp, thiết kế “may đo” theo từng yêu cầu cụ thể. Các sản phẩm đều được cung ứng đến
khách hàng trên nền tảng công nghệ tiên tiến, hiện đại và trên hết bởi nguồn nhân lực được đào tạo bài bản, có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm lâu năm về tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế.
Thứ hai là Ngân hàng công thương Việt Nam (VietinBank):
Trung tâm tài trợ thương mại (Tên cũ là Sở giao dịch) Ngân hàng Công thương Việt Nam (VietinBank) là một trong những Chi nhánh triển khai mạnh mẽ chương trình thực hành 5S và các công cụ cải tiến chất lượng trên phạm vi toàn hệ thống. 5S bao gồm: Sàng lọc: Phân loại đồ vật (cần và không cần thiết); Sắp xếp: Tổ chức, sắp xếp có hệ thống và thuận tiện các đồ vật cần thiết; Sạch sẽ: Giữ vệ sinh nơi làm việc hằng ngày sạch sẽ, gọn gàng, thuận tiện và an toàn; Săn sóc: Tuân thủ các văn bản 5S. Kiểm tra định kỳ và quản lý trực quan nơi làm việc; Sẵn sàng (tâm thế): Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp bằng cách biến 5S thành thói quen của mọi người.
Tiêu chuẩn 5S là tài liệu quy định thống nhất phương pháp bố trí và sắp xếp tại Phòng giao dịch trong toàn hệ thống VietinBank với các mục đích: Giải quyết triệt để tình trạng bừa bãi và lộn xộn tại các điểm giao dịch; tạo môi trường làm việc khang trang hiện đại, ngăn nắp, khoa học, chuyên nghiệp; giảm thiểu lãng phí thừa trong các hoạt động. Chương trình cũng xác định trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân, đơn vị liên quan trong việc triển khai, duy trì 5S. VietinBank cũng đẩy mạnh việc thực hiện các chương trình cải tiến chất lượng hoạt động như phát động triển khai Kaizen ở các khối; phát động chương trình tìm kiếm Nhà quản trị rủi ro hoạt động thông minh trên toàn hệ thống nhằm khám phá, tìm kiếm các ý tưởng phát hiện các nguy cơ rủi ro và giải pháp phòng ngừa... Đồng thời, VietinBank đã thực hiện rà soát cải tiến quy trình nhằm hướng tới mục tiêu tinh gọn; duy trì, hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001 - 2015 trên cơ sở soát xét các cấu phần của hệ thống quản lý chất lượng, hoàn chỉnh hệ thống văn bản và tiến hành đánh giá nội bộ. Thành công của 5S tại Trung tâm tài trợ thương mại ngân hàng Vietinbank đã chuẩn hóa môi trường làm việc, nâng cao NSLĐ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và sự hài lòng
của khách hàng. Tiếp đó thay đổi hành vi, thói quen của mỗi thành viên, trong đó yếu tố then chốt dẫn đến thành công là sự cam kết của Ban Lãnh đạo cùng với sự tham gia nhiệt tình của toàn thể đội ngũ nhân viên và bước đầu đã tạo ra những hiệu ứng tích cực như nâng cao chất lượng môi trường làm việc; hồ sơ tài liệu được phân loại, sắp xếp và lưu trữ theo quy định; văn phòng sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo sức khỏe người lao động; thời gian giao dịch của khách hàng được rút ngắn... Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng Khách hàng Doanh nghiệp của Vietinbank đấy là cải tiến, đổi mới nguồn nhân lực của ngân hàng, tạo hiệu ứng tích cực từ môi trường làm việc, con người, giảm thiểu thời gian lưu trữ, sắp xếp hồ sơ nhằm tập trung khai thác nguồn lực phát triển khách hàng. Tiếp đó là đẩy mạnh việc thực hiện các chương trình cải tiến chất lượng hoạt động như phát động triển khai Kaizen ở các khối; phát động chương trình tìm kiếm Nhà quản trị rủi ro hoạt động thông minh trên toàn hệ thống nhằm khám phá, tìm kiếm các ý tưởng phát hiện các nguy cơ rủi ro và giải pháp phòng ngừa. giúp nâng cao chất lượng an toàn tín dụng nhằm tăng hiệu quả hoạt tín dụng tại Ngân hàng.
Thứ ba là Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam: với chủ trương khách hàng doanh nghiệp: Gắn kết dài lâu, thành công bền vững, Techcombank đã mạnh dạn phát triển thị trường bán buôn đối với cả các DN trong mọi lĩnh vực. Techcombank đã và đang thực thi sứ mệnh mang đến cho khách hàng những lợi ích tốt nhất đồng thời góp phần tăng cường mối quan hệ gắn kết giữa ngân hàng với các doanh nghiệp. Techcombank tổ chức những chương trình Dịch vụ Khách hàng doanh nghiệp kèm theo những chính sách ưu đãi đặc biệt áp dụng không chỉ cho doanh nghiệp mà còn đối tượng khách hàng liên quan đến doanh nghiệp. Càng g ắn bó chặt chẽ lâu dài với Ngân hàng, khách hàng càng nhận được nhiều ưu đãi tương ứng. Đồng thời, bản thân Techcombank cũng xây dựng một bộ quy trình riêng cho tín dụng đối với các Doanh nghiệp, phát triển các dịch vụ không chỉ gồm cho vay theo các loại hình mà còn có cả các hoạt động khác như bảo lãnh, bao thanh toán hoặc các dịch vụ ủy thác - nhằm đến mục tiêu tối đa hóa lợi ích của chủ cũng như phân tán rủi ro cho ngân hàng. Đặc biệt, Techcombank
luôn luôn phát triển bền vững dựa trên hai yếu tố trọng tâm đó là con người và công nghệ. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hoạt động cao là một yếu tố quan trọng tạo nên nội lực phát triển vững mạnh của Techcombank, là nền tảng sự phát triển ngân hàng trong thời gian qua. Trong vài năm gần đây, bên cạnh các hoạt động nghiệp vụ, Techcombank đã triển khai rất nhiều hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp đa dạng và có chiều sâu như: Văn hóa làm gương của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, tăng sự kết nối hỗ trợ hiệu quả hoạt động giữa các bộ phận, xây dựng văn hóa cảm ơn đa chiều, thúc đẩy và lan tỏa niềm tin đối với những việc làm tốt, con người tốt trong ngân hàng.
Thứ 4 là Ngân hàng Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank). Habubank đã từng có bề dày hơn 20 năm phát triển, từng được đánh giá là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên có những bước phát triển vững chắc. Chính thức hoạt động từ tháng 4-1989, sau 3 năm hoạt động thử nghiệm, tháng 6-1992, Ngân hàng Phát triển Nhà thành phố Hà Nội trở thành Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank) với số vốn điều lệ là 5 nghìn tỷ đồng, nằm trong số những ngân hàng lớn tại Việt Nam thời bấy giờ. Nhưng đến năm 2011 và đầu năm 2012, tình hình tài chính của Habubank rất kém, chất lượng tín dụng xấu, Habubank luôn thường trực nguy cơ mất khả năng chi trả và thực tế đã mất khả năng thanh toán. Vậy nợ xấu của Habubank nằm ở đâu? Tại thời điểm đó, danh mục tín dụng của Habubank kém đa dạng, dư nợ tập trung vào một số nhóm khách hàng lớn như nhóm Vinashin và nhóm Công ty CP thủy sản bình an. Riêng cho vay và đầu tư vào nhóm các công ty thuộc Vinashin là hơn 3.300 tỷ đồng (trong đó dư nợ cho vay hơn 2.700 tỷ đồng và mua trái phiếu DN Vinashin 600 tỷ đồng). Việc tập trung quá nhiều vào nhóm khách hàng này (tương đương 83% vốn điều lệ) dẫn đến khi Vinashin gặp khó khăn về tài chính thì Habubank cũng không có khả năng thu hồi được nợ vay từ Vinashin, nợ xấu tăng mạnh.
Việc quá tập trung tín dụng và các hình thức đầu tư khác vào một nhóm khách hàng liên quan tới hơn 83% vốn điều lệ, thì khi một hay một số công ty trong nhóm khách hàng gặp khủng hoảng tài chính, ngân hàng bị ảnh hưởng nghiêm
trọng. Trong trường hợp của Habubank, ngân hàng đã chấm dứt sự hiện diện dưới thương hiệu của một ngân hàng có lịch sử 20 năm tồn tại, khi mà quỹ dự phòng rủi ro không còn đủ để đảm bảo bù đắp được cho những tổn thất xảy ra.
❖ Bài học kinh nghiệm cho BIDV Chi nhánh Sở Giao Dịch 1
Từ những kinh nghiệm của các Chi nhánh NHTM khác trong nước có thể rút ra những bài học cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và BIDV - Chi nhánh Sở giao dịch 1 nói riêng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng đối với các DN như sau:
Thứ nhất: vận hành tổ chức dựa trên sự đồng bộ của các yếu tố: Sản phẩm - Công nghệ - Con người. Quan điểm sản phẩm tiên phong, công nghệ tiên tiến, nhân lực vượt trội chính là bí quyết thành công của Ngân hàng này. Đối với nhóm khách hàng chuyên biệt, khách hàng VIP, cần có đội ngũ cán bộ là công tác sản phẩm chuyên nghiệp, thiết kế “may đo” theo từng yêu cầu cụ thể. Các sản phẩm đều được cung ứng đến khách hàng trên nền tảng công nghệ tiên tiến, hiện đại và trên hết bởi nguồn nhân lực được đào tạo bài bản đội ngũ nhân lực có khả năng am hiểu thị trường, để mở rộng đối tượng khách hàng, từ đó kết hợp cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong hoạt động cấp tín dụng với khách hàng như tư vấn các khoản vay, các dịch vụ cạnh tranh về giá, về phí và về các sản phẩm hỗ trợ khác để thu được nhiều phí hơn từ phía khách hàng, từ đó tăng doanh thu cho ngân hàng.
Mặt khác, tập trung xây dựng các chính sách đặc thù trong đó tập trung giảm thiểu các điều kiện vay vốn, ưu đãi về lãi suất, nghiên cứu để tăng thêm các tiện ích khác phù hợp với các chương trình, chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp.
Thứ hai, ứng dụng quy trình quản lý rủi ro tín dụng theo chuẩn quốc tế Basel 3 (Basel 3 có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2015 đối với các nước G20 và được nhiều nước trên thế giới thực hiện theo) để hạn chế rủi ro tín dụng, xuất phát từ các khoản cấp tín dụng đối với các DN. Tiến hành phân loại khách hàng ngay từ khi đánh giá hồ sơ - trong đó phải lưu trữ hồ sơ của khách hàng bị từ chối cấp tín dụng, để phân loại nợ với những khách hàng có những đặc điểm
tương tự trong tương lai.
Thứ ba: quy chuẩn hóa quá trình làm việc và tiến hành quy trách nhiệm đối với các cá nhân thực hiện việc cấp tín dụng, để giải quyết các vấn đề về xử lý nợ xấu khi sự kiện rủi ro xảy ra. Việc này vừa tiết kiệm chi phí khi xử lý các khoản nợ có vấn đề, vừa tăng tính chịu trách nhiệm của các cá nhân. Thành lập công ty quản lý nợ của ngân hàng để xử lý nợ một cách chuyên môn hóa khi cần thiết.
Thứ tư: phân tán rủi ro trong cấp tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp. Nhu cầu tín dụng của khách hàng doanh nghiệp có thể rất lớn, do quy mô hoạt động, phạm vi hoạt động, sự liên kết của nhiều khách hàng. Quá tập trung cấp tín dụng vào một nhóm khách hàng lớn, thì khi hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng có dư nợ lớn có vấn đề thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng tín dụng, khả năng thanh khoản của một ngân hàng. Vì vậy, đối với cấp tín dụng cho những nhóm khách hàng lớn, mỗi ngân hàng cần phân tán rủi ro thông qua việc san sẻ khách hàng với những tổ chức tín dụng khác. Nhiều tổ chức tín dụng cùng cấp tín dụng với một khách hàng lớn ngoài ý nghĩa san sẻ rủi ro còn có lợi ích trong việc cung cấp đánh giá nhiều chiều, từ nhiều bên khác nhau để các bên có thêm thông tin kham khảo khi cấp tín dụng cho khách hàng, qua đó nâng cao chất lượng thông tin tín dụng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 Luận văn tác giả đã hoàn thành một số nội dung chính sau: Tập trung làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả hoạt động tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng ngân hàng nói chung và nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng doanh nghiệp trong ngân hàng như khái niệm, vai trò, nhân tố ảnh hưởng...
Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng của một số ngân hàng trong nước, luận văn đã rút ra một số bài học kinh nghiệm đối với ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và BIDV - Chi nhánh Sở giao dịch 1 nói riêng.
Các cơ sở lý luận đã được nêu ở chương 1 là tiền đề để luận văn nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động động nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng doanh nghiệp tại BIDV - Chi nhánh Sở giao dịch 1 trong chương 2.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1