TIỆC TÙNG THẢ CỬA C ÂU HỎI TƯƠNG PHẢN CỦA CHÚNG TÔI
SỰ PHẤN KHÍCH MANG TÊN PAYPAL
Khi tôi điều hành PayPal vào cuối năm 1999, tôi đã rất sợ hãi - không phải bởi vì tôi không tin vào công ty mình, mà bởi vì có vẻ như tất cả mọi người tại Thung lũng Silicon đều sẵn sàng tin vào mọi thứ. Nhìn khắp nơi, đâu đâu cũng thấy người ta lập rồi bán công ty một cách dễ dãi đáng báo động. Một người quen bảo tôi anh ta chỉ ngồi tại phòng khách và lên cả kế hoạch IPO cho công ty mình trước khi nó được thành lập -
và anh ta không nghĩ điều đó là quái gở. Trong một môi trường như thế, hành động hợp lý lại bắt đầu trở nên kỳ cục.
Ít nhất là PayPal đã có một sứ mệnh lớn phù hợp - một sứ mệnh mà những kẻ hoài nghi thời kỳ “hậu bong bóng” mô tả là vĩ đại: chúng tôi muốn tạo ra một đơn vị tiền tệ mới trên Internet có thể thay thế đồng đôla Mỹ. Sản phẩm đầu tiên của chúng tôi cho phép chuyển tiền từ một cái PalmPilot này sang một cái PalmPilot khác (thiết bị điện tử cầm tay phổ biến khi ấy). Tuy nhiên, chẳng ai sử dụng sản phẩm ấy ngoại trừ những nhà báo đã bình chọn đó là một trong những ý tưởng kinh doanh tệ nhất của năm 1999. Lúc đó PalmPilot vẫn còn khá xa lạ với mọi người, nhưng email đã bắt đầu phổ biến, do đó chúng tôi quyết định tạo ra một cách gửi và nhận thanh toán qua email.
Đến mùa thu năm 1999, sản phẩm thanh toán qua email của chúng tôi chạy tốt - ai cũng có thể đăng nhập vào trang web của chúng tôi và dễ dàng chuyển tiền. Nhưng chúng tôi không có đủ khách hàng, tăng trưởng chậm, và chi phí tăng cao. Để PayPal có thể chạy tốt, chúng tôi cần thu hút một số lượng lớn, ít nhất một triệu người dùng. Quảng cáo thì không hiệu quả so với chi phí bỏ ra. Những hợp đồng tiềm năng với những ngân hàng lớn thì liên tục thất bại. Do đó chúng tôi quyết định trả tiền cho những người đăng ký sử dụng.
Tiệc tùng thả cửa
Chúng tôi trả khách hàng mới 10 đôla để tham gia, và chúng tôi trả họ thêm 10 đôla mỗi khi họ giới thiệu một người bạn. Điều này giúp chúng tôi thu hút hàng trăm ngàn khách hàng mới và tỷ lệ tăng trưởng đột biến. Tất nhiên, chiến lược thu hút khách hàng này là không bền vững - khi bạn trả tiền để người ta trở thành khách hàng, tăng trưởng đột biến cấp số mũ cũng đồng nghĩa với chi phí tăng đột biến. Chi phí cao một cách điên rồ lại phổ biến tại Thung lũng Silicon vào thời điểm ấy. Nhưng chúng tôi nghĩ chi phí cực lớn lại đúng đắn: với một nền tảng khách hàng lớn, PayPal có một con đường rõ ràng hơn dẫn đến lợi nhuận, đó là thu một khoản phí nhỏ cho mỗi giao dịch của khách hàng.
Chúng tôi biết là sẽ cần thêm vốn để đạt được mục tiêu đó. Và chúng tôi cũng biết đợt bùng nổ này sẽ chấm dứt. Vì chúng tôi chẳng mong niềm tin của nhà đầu tư rằng PayPal có thể sống sót được qua cuộc khủng hoảng sắp tới, nên chúng tôi đã hành động nhanh để gọi vốn khi còn có thể. Vào 16-2-2000, tờ
Wall Street Journal đăng một bài về câu chuyện tăng
trưởng vũ bão của PayPal và cho rằng công ty đáng giá 500 triệu đôla. Khi chúng tôi gọi được 100 triệu đôla vào tháng kế tiếp, một nhà đầu tư số một của chúng tôi đã lấy con số phỏng đoán từ bài báo để làm căn cứ. (Nhiều nhà đầu tư khác còn vội vã hơn nữa.
Một công ty tại Hàn Quốc đã chuyển cho chúng tôi 5 triệu đôla mà không cần thương lượng hay ký bất kỳ giấy tờ nào. Khi tôi cố hoàn trả lại, họ không cho chúng tôi biết thông tin người nhận.) Đợt gọi vốn tháng 3-2000 đó đã đưa chúng tôi đến thời điểm có thể biến PayPal thành một công ty thành công. Nhưng khi vừa hoàn tất được thương vụ đó thì bong bóng công nghệ đổ vỡ.