HỆ TƯ TƯỞNG CẠNH TRANH
CHIẾN TRANH VÀ HÒA BÌNH
Các giáo sư thường xem nhẹ sự khốc liệt của môi trường học thuật, nhưng các nhà quản lý thì không ngừng so sánh kinh doanh với chiến tranh. Sinh viên MBA thường cầm trên tay những cuốn sách của Clausewitz và Tôn Tử. Những ẩn dụ về chiến tranh tràn ngập ngôn ngữ kinh doanh hàng ngày: chúng ta 1 Học giả Rhodes là những người đã giành được học bổng
sử dụng những kẻ săn đầu người để xây dựng lực lượng
bán hàng, giúp chúng ta nắm giữ được thị trường và
ra đòn chốt hạ. Nhưng thật ra đó cũng chính là cạnh
tranh, không phải kinh doanh, nó giống như chiến tranh: được cho là cần thiết, cũng gọi là dũng cảm, nhưng cuối cùng là hủy diệt.
Vậy tại sao mọi người lại cạnh tranh với nhau? Marx và Shakespeare đưa ra hai mô hình giúp hiểu được gần như tất cả mọi thể loại mâu thuẫn.
Theo Marx, người ta chiến đấu bởi vì họ khác nhau. Giai cấp vô sản chống lại giai cấp tư sản bởi vì họ có tư tưởng và mục tiêu hoàn toàn khác nhau (Marx cho rằng điều kiện vật chất của họ quá khác nhau). Khác biệt càng lớn, mâu thuẫn càng cao.
Với Shakespeare thì ngược lại, mọi chiến binh không nhiều thì ít đều giống nhau. Không rõ lắm vì sao họ nên đấu tranh bởi vì họ không có gì để tranh đấu, giành giật. Hãy xem thử dòng mở đầu trong vở
Romeo và Juliet: “Hai gia đình, giống nhau về phẩm
giá.” Hai gia đình giống nhau, nhưng họ ghét nhau. Thậm chí họ phát triển khá giống nhau khi mối hận thù ngày một gia tăng. Cuối cùng, họ quên mất đâu là nguyên nhân bắt đầu cuộc chiến.
Trong thế giới kinh doanh, ít nhất, Shakespeare đã chứng minh cách của mình ưu việt hơn. Trong một công ty, mọi người bị ám ảnh bởi sự canh tranh trong
Hệ tư tưởng cạnh tranh
thăng tiến nghề nghiệp. Các công ty thì ám ảnh bởi những đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong cái mớ hỗn độn những bi kịch của con người, chúng ta quên mất điều gì quan trọng và thay vào đó chỉ tập trung vào những đối thủ xung quanh.
Hãy thử chứng minh mô hình của Shakespeare đối với thế giới thực. Hãy tưởng tượng một quy trình
sản xuất mang tên Gates và Schmidt, dựa theo Romeo
và Juliet. Dòng họ nhà Montague (của Romeo) là
Microsoft. Dòng họ nhà Capulet (của Juliet) là Google. Dòng họ nhà Montague xây dựng hệ điều hành và ứng dụng văn phòng. Dòng họ nhà Capulet xây dựng công cụ tìm kiếm. Vậy thì có gì để họ tranh đấu?
Thực ra là rất nhiều. Lúc mới bắt đầu, mỗi gia tộc đều không đụng chạm gì đến nhau và phát triển độc lập. Nhưng khi phát triển lên, họ bắt đầu tập trung vào nhau. Nhà Montague luôn bị ám ảnh bởi dòng họ Capulet và Capulet luôn bị ám ảnh bởi Montague. Kết quả thì thế nào?
Windows đấu với Chrome OS, Bing đấu với Google Search, Explorer đấu với Chrome, Office đấu với Docs, và Surface đấu với Nexus.
Cũng như chiến tranh đã khiến dòng họ Montague và Capulet trả giá bằng những đứa con của họ, cạnh tranh khiến Microsoft và Google phải trả giá bằng sự thống trị của mình: Apple xuất hiện và soán ngôi
cả hai. Vào tháng 1-2013, tổng giá trị vốn hóa thị trường của Apple là 500 tỉ đôla, trong khi Google và Microsoft cộng lại là 467 tỉ. Chỉ 3 năm trước,
Microsoft và Google mỗi công ty đều có giá trị hơn
Apple. Cạnh tranh quả là tốn kém.
Đối thủ cạnh tranh khiến chúng ta quá tập trung vào những cơ hội cũ và thường chỉ sao chép một cách mù quáng những gì xảy ra trong quá khứ. Hãy xem thử sự tăng trưởng gần đây của các thiết bị đọc thẻ tín dụng trên di động. Tháng 10-2010, một công ty khởi nghiệp có tên Square cho ra đời một sản phẩm nhỏ gọn, hình vuông, màu trắng cho phép người dùng iPhone có thể quẹt thẻ để thanh toán. Nó là giải pháp thanh toán tuyệt vời đầu tiên dành cho điện thoại di động. Và những kẻ bắt chước đã nhanh chóng hành động ngay. Một công ty Canada có tên NetSecure ra mắt thiết bị đọc riêng có hình bán nguyệt. Còn công ty Intuit thì mang đến hình trụ cho cuộc chiến về hình dạng sản phẩm này. Tháng 3-2012, PayPal của eBay cũng cho ra mắt thiết bị đọc thẻ của riêng họ. Nó có hình tam giác - một đòn giáng mạnh vào Square, vì 3 cạnh thì đơn giản hơn 4 cạnh. Chúng ta có thể dễ dàng nhận ra cuộc chiến không hồi kết kiểu hai gia đình trong kịch Shakespeare rồi chứ? Sẽ chẳng bao giờ kết thúc cho đến khi kẻ bắt chước cạn ý tưởng về hình thù của cái thiết bị đọc thẻ.
Hệ tư tưởng cạnh tranh
cả hai. Vào tháng 1-2013, tổng giá trị vốn hóa thị trường của Apple là 500 tỉ đôla, trong khi Google và Microsoft cộng lại là 467 tỉ. Chỉ 3 năm trước,
Microsoft và Google mỗi công ty đều có giá trị hơn
Apple. Cạnh tranh quả là tốn kém.
Đối thủ cạnh tranh khiến chúng ta quá tập trung vào những cơ hội cũ và thường chỉ sao chép một cách mù quáng những gì xảy ra trong quá khứ. Hãy xem thử sự tăng trưởng gần đây của các thiết bị đọc thẻ tín dụng trên di động. Tháng 10-2010, một công ty khởi nghiệp có tên Square cho ra đời một sản phẩm nhỏ gọn, hình vuông, màu trắng cho phép người dùng iPhone có thể quẹt thẻ để thanh toán. Nó là giải pháp thanh toán tuyệt vời đầu tiên dành cho điện thoại di động. Và những kẻ bắt chước đã nhanh chóng hành động ngay. Một công ty Canada có tên NetSecure ra mắt thiết bị đọc riêng có hình bán nguyệt. Còn công ty Intuit thì mang đến hình trụ cho cuộc chiến về hình dạng sản phẩm này. Tháng 3-2012, PayPal của eBay cũng cho ra mắt thiết bị đọc thẻ của riêng họ. Nó có hình tam giác - một đòn giáng mạnh vào Square, vì 3 cạnh thì đơn giản hơn 4 cạnh. Chúng ta có thể dễ dàng nhận ra cuộc chiến không hồi kết kiểu hai gia đình trong kịch Shakespeare rồi chứ? Sẽ chẳng bao giờ kết thúc cho đến khi kẻ bắt chước cạn ý tưởng về hình thù của cái thiết bị đọc thẻ.
Những mối hiểm nguy của cạnh tranh bằng hình thức sao chép có thể phần nào lý giải vì sao những cá nhân với chứng Asperger (rối loạn tự kỷ) - thích tách biệt với xã hội - lại có thể có lợi thế tại Thung lũng Silicon ngày nay. Nếu bạn ít nhạy cảm trước những vấn đề xã hội, bạn sẽ thường ít làm theo những người xung quanh. Nếu bạn quan tâm đến việc tạo ra một thứ gì đó hoặc lập trình máy tính, bạn sẽ ít bị run sợ khi theo đuổi những hoạt động với mục đích duy nhất và thường bạn sẽ trở nên cực giỏi khi làm những điều ấy. Rồi khi bạn ứng dụng những kỹ năng, bạn sẽ ít bị cảm giác muốn bỏ cuộc: điều này giúp bạn tránh bị sa vào các đám đông cạnh tranh vì những giải thưởng hiển nhiên.
Cạnh tranh có thể khiến người ta ảo tưởng về những cơ hội không thực sự tồn tại. Phiên bản thập
niên 90 của chuyện này là cuộc chiến khốc liệt trên thị trường cửa hàng thú nuôi online. Đó là cuộc chiến giữa Pets.com với Petstore.com với Petopia.com với hàng tá những trang khác. Mỗi công ty đều bị ám ảnh bởi chuyện phải chiến thắng đối thủ, vì thực chất không có những khác biệt đáng kể để mỗi bên tập trung vào. Trong số tất cả những câu hỏi mang tính chiến thuật - Ai có thể định giá cạnh tranh nhất cho sản phẩm đồ chơi nhai được dành cho chó? Ai có thể tạo ra mẩu quảng cáo hay nhất phát trong lúc diễn ra chung kết bóng bầu dục? - những công ty này hoàn toàn bỏ lỡ một câu hỏi bao quát hơn là liệu thị trường cung cấp thực phẩm cho thú nuôi online có phải là một thị trường đúng đắn để gia nhập hay không? Thắng lợi bao giờ cũng tốt hơn thua cuộc, nhưng tất cả sẽ bại trận khi cuộc chiến không đáng có. Khi Pets. com đóng cửa sau cuộc sụp đổ dot-com, 300 triệu đôla vốn đầu tư vào nó cũng thế mà bốc hơi.
Có những lúc, cạnh tranh trông rất kỳ quái và khiến chúng ta phải phân tâm. Hãy thử xem mâu thuẫn kiểu Shakespeare giữa Larry Ellison, đồng sáng lập và CEO của Oracle, và Tom Siebel, nhân viên bán hàng hàng đầu của Oracle và được xem là môn đồ thân thiết của Larry trước khi rời Oracle để sáng lập Siebel Systems năm 1993. Ellison tức giận cực độ bởi ông nghĩ rằng Siebel đã phản bội. Siebel ghét cảnh phải là
Hệ tư tưởng cạnh tranh
cái bóng của Ellison. Hai người đàn ông này cơ bản là rất giống nhau - hai người đồng hương thành phố Chicago cực kỳ quyết đoán, yêu công việc bán hàng và ghét thất bại - do đó sự ganh ghét giữa họ càng sâu sắc. Ellison và Siebel dành nửa sau của thập niên 90 để phá hoại lẫn nhau. Có một dạo, Ellison cho chở một xe tải bánh xốp kem đến trụ sở văn phòng của Siebel để thuyết phục nhân viên Siebel nghỉ việc và sang chỗ mình. Trên giấy gói của bánh xốp ghi gì bạn biết không? “Mùa hè sắp đến gần. Oracle đã có mặt ở đây. Sẽ làm cho ngày của bạn ấm áp hơn và một sự nghiệp tươi sáng hơn.”
Lạ thay, Oracle còn cố tình thu nhận thêm đối thủ. Thuyết của Ellison là có kẻ thù là một điều luôn
tốt, miễn là nó đủ lớn để có thể là một mối đe dọa
(chính vì vậy sẽ truyền động lực cho nhân viên) nhưng không nên quá lớn đến mức nó thật sự đe dọa toàn công ty. Do đó Ellison đã rất háo hức khi vào năm 1996, một công ty dữ liệu nhỏ tên là Informix đã dựng một biển quảng cáo gần với trụ sợ chính của
Oracle tại Redwood Shores với dòng chữ: CHÚ Ý:
KHỦNG LONG BĂNG QUA ĐƯỜNG. Một tấm biển quảng cáo khác của Informix trên Xa lộ 101 đi hướng
bắc có dòng chữ: BẠN VỪA QUA KHỎI REDWOOD