- Chiến lược cuối cùng được PVPower lựa chọn là chiến lược phát triển liên doanh, liên kết Trong thời đại mở cửa và toàn cầu hóa, PVPower phả
8 Marketing chưa tốt, nhất là các hoạt động PR nhằm quảng bá hình ảnh PVPower ở trong
SBU Doanh thu
Doanh thu của SBU (tỉ VNĐ) Tổng doanh thu của ngành (tỉ VNĐ) Thị phần (%) Lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp Sức hấp dẫn của thị trường SBU1 14,093 ? ? ? ? SBU2 804 ? ? ? ? SBU3 ? ? ? ? SBU4 ? ? ? ?
Hình 3.3: Ma trận McKinsey của PVPower ?
3.1.2.5. Khoa học hóa công tác ra quyết định lựa chọn chiến lược
(Để đưa ra giải pháp này, em sẽ tiến hành điều chỉnh lại nội dung chương II)
PVPower nên thay đổi hình thức ra quyết định hoàn toàn dựa trên trực giác, kinh nghiệm của Tổng giám đốc bằng cách xây dựng cơ chế ra quyết định chiến lược mang tính khoa học hơn.
Tổng công ty có thể áp dụng các công cụ giúp lựa chọn chiến lược khoa học như ma trận QSPM, mô hình GREAT, phương pháp DELPHI… để đánh giá khách quan về các phương án chiến lược dự thảo.
Phương pháp DELPHI:
Ngoài việc phát huy trí tuệ của các nhà hoạch định, Tổng công ty cũng nên huy động “bộ não” của các chuyên gia bên ngoài trong hoạch định chiến
1. Đặt vấn đề 2. Lựa chọn chuyên gia 3. Gửi câu hỏi cho các chuyên gia
4. Các chuyên gia trả lời câu hỏi
5. Gửi bản phân tích các câu trả lời dưới dạng các câu hỏi mới. Đề nghị đánh giá lại các câu trả lời
6. Tổng kết lặp lại
lược. Phương pháp Delphi (hay còn được gọi là phương pháp chuyên gia) với nội dung được biểu thị như ở hình 3.2.
Hình 3.1: Phương pháp DELPHI
Sử dụng phương pháp Delphi, Tổng giám đốc của doanh nghiệp có thể huy động được sự đóng góp, các ý kiến tham vấn, đánh giá khách quan của các chuyên gia trong và ngoài ngành, các trường đại học, học viện và trung tâm nghiên cứu sẵn có của Việt Nam. Cơ chế này giúp nhà chiến lược gia tránh được các quyết định sai lầm do sai lệch về nhận thức như: sai lệch từ giả thiết sẵn có, sai lệch mang tính đại diện, lập luận theo phép ngoại suy, cam kết quá đà, ảo tưởng về quyền kiểm soát; từ đó đưa ra những quyết định chính xác.
Mô hình GREAT:
Để quyết định những chiến lược thích hợp và ưu tiên trong quá trình triển khai thực hiện, Tổng công ty có thể sử dụng mô hình GREAT để đánh giá. Phương pháp Delphi được sử dụng để đưa ra các giá trị trọng số cho mỗi tiêu chí và cho điểm các chiến lược theo 5 tiêu chí của mô hình GREAT.
Bản thảo chiến lược được gửi cho các chuyên gia đọc. Các chuyên gia đưa ra những câu hỏi cần thiết nhằm làm rõ những vấn đề liên quan. Cuối cùng, các chuyên gia đưa ra đánh giá của mình. Dựa trên đánh giá của các chuyên gia, Tổng giám đốc phân tích và đưa ra kết luận cuối cùng.
Sau đây là kết quả đánh giá các phương án chiến lược theo quan điểm của tác giả:
- Các phương án chiến lược dự thảo:
+ Chiến lược đa dạng hóa nguồn điện (gọi tắt là CL.1)
+ Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan (gọi tắt là CL.2) + Chiến lược đầu tư khai thác than đá (gọi tắt là CL.3)
+ Chiến lược đầu tư phát triển mạng lưới truyền tải điện (gọi tắt là CL.4) + Chiến lược tập trung vào thị trường trong nước (gọi tắt là CL.5)
+ Chiến lược mở rộng ra thị trường Lào (gọi tắt là CL.6) + Chiến lược liên doanh liên kết (gọi tắt là CL.7)
Bảng 3.5: Kết quả đánh giá chiến lược theo mô hình GREAT
Trọn g số CL.1 CL.2 CL.3 CL.4 CL.5 CL.6 CL.7 Gain (Lợi ích) 0.30 5 3 4 2 3 5 5 Risk (Rủi ro) 0.20 5 4 5 3 3 5 4 Expense (Chi phí) 0.20 5 3 4 2 4 4 5 Achivibility (Tính khả thi) 0.20 5 3 4 2 4 5 4 Time (Thời gian) 0.10 4 3 3 2 3 3 4 Tổng số 4.9 3.2 4.1 2.2 3.4 4.8 4.5
- Chiến lược đa dạng hóa nguồn điện (CL.1).Chiến lược này phát huy được năng lực cốt lõi của PVPower về huy động vốn, thương hiệu PVN và sự ủng hộ của Chính phủ và Tập đoàn để khai thác cơ hội phát triển thủy điện ở Lào và phát triển một số nhà máy thủy điện vừa và nhỏ ở trong nước. Chiến
lược này sẽ giúp PVPower phát triển nguồn điện giá rẻ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Đồng thời, chiến lược này còn giúp cho PVPower từ chỗ chỉ đầu tư nhiệt điện chuyển sang việc tạo ra một cơ cấu các nguồn điện cân đối hơn, giá thành thấp hơn.
- Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan (CL.2) chỉ nhận được 3,2 điểm. Chiến lược này cho phép PVPower phát huy những điểm mạnh như vốn, mối quan hệ với chính quyền địa phương, với cơ quan quản lý nhà nước để phát triển quỹ đất đầu tư kinh doanh bất động sản và một số lĩnh vực khác. Tuy nhiên, PVPower mới được thành lập và nên tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các nguồn điện. Thêm nữa, PVPower là đơn vị thành viên 100% vốn của PVN và Tập đoàn đã có các đơn vị thành viên khác chuyên kinh doanh bất động sản, đầu tư tài chính... Do đó, nếu PVPower đầu tư sang những lĩnh vực này thì sẽ xảy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ và hiệu quả sẽ không cao.
- Chiến lược đầu tư khai thác than đá (CL.3) nhận được 4.1 điểm. Chiến lược này sẽ giúp PVPower bảo đảm được sự ổn định về nguồn cung cấp nhiên liệu, hạn chế những nguy cơ từ nhà cung cấp. Chiến lược này cũng góp phần vào việc giảm chi phí nguồn nhiên liệu đầu vào từ đó giảm giá thành sản phẩm điện và nâng cao năng lực cạnh tranh của PVPower trong tương lai.
- Chiến lược đầu tư phát triển mạng lưới truyền tải điện (CL.4) giúp giảm sự phụ thuộc vào EVN, tránh nguy cơ bị EVN ép giá hoặc không mua điện vào mùa mưa. Tuy nhiên, đầu tư vào mạng lưới truyền tải điện chi phí rất lớn, tốn thời gian và hiệu quả không cao. Thêm nữa, PVPower sẽ khó mà nhận được sự ủng hộ của Chính phủ, các cơ quan quản lý nhà nước và cộng đồng về việc đầu tư mạng lưới truyền tải điện đến người tiêu dùng.
- Chiến lược tập trung vào thị trường trong nước (CL.5): Chiến lược này giúp cho Tổng Công ty Điện lực dầu khí có thể quản lý dễ dàng hơn hệ thống các nhà máy điện của mình. Tuy nhiên, bất lợi của chiến lược này là PVPower sẽ bị giới hạn rất nhiều về phát triển nguồn thủy điện bởi vì hầu hết những chỗ có thể xây dựng nhà máy thủy điện lớn đã được EVN đầu tư xây dựng. Trong khí đó, nguồn nhiệt điện chi phí cao và nguy cơ không bán được điện vào mùa mưa thừa điện. Thêm nữa, nếu chỉ giới hạn đầu tư các nhà máy điện ở Việt Nam, PVPower sẽ bỏ lỡ cơ hội đầu tư ra nước ngoài (Lào) để phát triển nguồn thủy điện giá rẻ.
- Chiến lược mở rộng ra thị trường nước ngoài (CL.6): Thực hiện chiến lược này, PVPower sẽ khai thác tiềm năng phát triển nhà máy điện, nhất là phát triển thủy điện ở Lào. Với chiến lược này, PVPower vừa đa dạng hóa được nguồn điện, tăng tỷ trọng thủy điện, nhờ đó giảm giá thành điện. Phát triển nguồn thủy điện ở Lào sẽ giúp tạo ra một cơ cấu các nguồn điện hợp lý, khắc phục được điểm yếu hiện nay của PVPower là chỉ tập trung vào nguồn nhiệt điện, do đó giá thành cao. Thêm nữa, chiến lược này giúp PVPower phát triển thêm khách hàng mới (khách hàng Lào), giảm sự phụ thuộc hoàn toàn vào EVN trong tiêu thụ điện như hiện tại. Chiến lược này cũng phù hợp với chủ trương của Chính phủ Việt Nam và phù hợp với định hướng của Tập đoàn dầu khí.
- Chiến lược liên doanh liên kết (CL.7) được đánh giá cao. Bởi vì, trong thời đại mở cửa và toàn cầu hóa, PVPower phải vừa cạnh tranh vừa hợp tác để phát triển. Chiến lược tích cực hợp tác chặt chẽ với EVN, với các đơn vị trong PVN, với các nhà cung cấp và với các đối tác khác ở trong và ngoài nước mang lại nhiều lợi ích cho quá trình phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
+ Tập đoàn Điện lực Việt Nam là doanh nghiệp có quy mô lớn nhất và quá trình xây dựng phát triển lâu đời nhất của ngành công nghiệp điện Việt Nam. Thành công của PVPower phụ thuộc rất nhiều vào sự hợp tác của đối tác này. Chiến lược này sẽ giúp cho việc tiêu thụ lượng điện của PVPower sản xuất ra sẽ trở nên dễ dàng hơn.
+ Chiến lược hợp tác với các đối tác ở Lào để phát triển thủy điện. Đây là một chiến lược giúp xâm nhập thị trường mới một cách hiệu quả. Chiến lược này sẽ giúp cho PVPower khắc phục được những điểm yếu của mình khi xâm nhập thị trường nước ngoài.
+ Chiến lược hợp tác với các doanh nghiệp sản xuất điện trong việc đàm phán các hợp đồng mua sắm máy móc thiết bị, nhiên liệu phục vụ sản xuất điện. Chiến lược này góp phần sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, ổn định nguồn cung ứng nguyên vật liệu.