- Nước ta hình chữ S trải dài và nhiều vùng có địa hình phức tạp, dân cư thưa thớt (Tây Bắc, Đông Bắc, Tây Nguyên), do đó chi phí phân phối, truyền
b, Xác định năng lực cốt lõi:
Theo quan điểm của ban lãnh đạo tại PVPower, năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính, trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Vì vậy, sau khi phân tích về môi trường nội bộ của doanh nghiệp, Ban lãnh đạo công ty đã trực tiếp cùng các chuyên gia đánh giá và xác định PVPower có hai năng lực cốt lõi, đó là: (1) Mối quan hệ tốt với PVN, các đơn vị thành viên của PVN và Chính phủ, các bộ ngành, các địa phương; (2) Khả năng huy động vốn rất tốt.
Bên cạnh năng lực cốt lõi, dựa trên kết quả phân tích môi trường bên trong, bộ phận hoạch định chiến lược của PVPower cũng tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu chính của PVPower, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.
Những điểm mạnh chính:
- Mối quan hệ tốt với PVN các đơn vị thành viên của PetroVietnam và Chính phủ, các bộ ngành, các địa phương.
- Tài chính mạnh, năng lực huy động vốn rất tốt.
- Lãnh đạo PVPower có tầm nhìn và năng động, có mối quan hệ rộng. - Đội ngũ cán bộ quản lý trẻ có thể tiếp thu và làm chủ công nghệ mới.
Những điểm yếu chính:
- PVPower mới tham gia vào sản xuất kinh doanh điện nên quy mô và kinh nghiệm còn hạn chế và do đó chi phí hoạt động cao.
- PVPower hiện tại chỉ có các nhà máy nhiệt điện nên giá thành sản phẩm điện sản xuất ra cao so với nguồn điện của EVN.
- Thiếu các cán bộ nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm.
- Marketing chưa tốt, nhất là các hoạt động PR nhằm quảng bá hình ảnh PVPower ở trong nước và ở Lào, Campuchia.
2.2.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu
a, Xây dựng các phương án chiến lược:
Trên cơ sở những kết quả của phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với đánh giá nội lực, PVPower sử dụng công cụ phân tích SWOT để xây dựng các phương án chiến lược nhằm thực hiện các mục tiêu, định hướng mà Tổng công ty đã xác định trong giai đoạn 2011-2015.
Bảng 2.3: Ma trận SWOT
Các cơ hội (O)
1. Chính trị ổn định và xu hướng xóa bỏ độc quyền của EVN
2. Chính phủ ưu tiên phát triển nguồn điện phục vụ kinh tế - xã hội đất nước 3. Nhu cầu điện tăng nhanh và chưa được đáp ứng
4. Mối quan hệ anh em với Lào và Campuchia. 5. Nguồn tài nguyên để phát triển phong điện và nguồn năng lượng mặt trời 6. Chính phủ ủng hộ và hỗ trợ PVPower trở thành nhà sản xuất điện lớn thứ hai. 7. Ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất điện để nâng cao hiệu quả 8. Hỗ trợ tích cực của Tập đoàn và các đơn vị thành viên trong tập đoàn.
Các nguy cơ (T)
1. Phát triển thủy điện trong nước bị hạn chế. Các thác nước lớn, ở vị trí thuận lợi đã được EVN đầu tư.
2. Giá nhiên liệu đầu vào có thể tăng trong tương lai.
3. Nguồn cung về nhân lực chất lượng cao khan hiếm.
4. PVPower bán điện cho một khách hàng duy nhất, EVN. Nguy cơ bị ép giá, thậm chí không bán được điện có thể xẩy ra.
5. Can thiệp trực tiếp của PetroVietnam.
6. Cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng
7. Chi phí thuê ngoài cao, nhất là các nhà thầu và chuyên gia nước ngoài 8. Nhà nước vẫn quản lý giá điện. Các điểm mạnh (S) 1. Lãnh đạo PVPower có tầm nhìn và năng động
2. Mối quan hệ tốt với Tập đoàn, các đơn vị thành viên của Tập đoàn, với Chính phủ, các bộ ngành và các địa phương Kết hợp S và O Tăng trưởng mạnh mẽ thông qua các chiến lược: 1. Phát triển thị trường mới 3. Đa dạng hóa lĩnh vực liên quan 4. Đa dạng hóa lĩnh vực Kết hợp S và T Phát huy điểm mạnh để ứng phó với nguy cơ:
1. Hợp nhất về phía trước
2. Hợp nhất về phía sau 3. Phát triển đồng minh chiến lược (Liên doanh,
3. Tài chính mạnh, năng
lực huy động vốn rất tốt
4. Đội ngũ cán bộ quản
lý trẻ, nhiệt tình và tiếp
thu nhanh công nghệ
mới.
không liên quan liên kết)
Các điểm yếu (W)
1. Mới tham gia vào sản xuất kinh doanh điện, quy mô và kinh nghiệm còn hạn chế.
2. PVPower hiện tại chỉ có các nhà máy nhiệt điện nên giá thành cao. 3. Thiếu cán bộ nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm. 4. Marketing chưa tốt, nhất là các hoạt động PR nhằm quảng bá hình ảnh PVPower ở trong nước và ở Lào, Campuchia. Kết hợp W và O Khắc phục điểm yếu để khai thác các cơ hội: 1. Đa dạng hóa lĩnh vực liên quan 2. Phát triển thị trường mới Kết hợp W và T Khắc phục các điểm yếu để ứng phó với nguy cơ: 1. Phát triển đồng minh chiến lược (Liên doanh, liên kết)
2. Đa dạng hóa lĩnh vực liên quan
3. Loại bớt
Các phương án chiến lược dự thảo:
Chiến lược đa dạng hóa nguồn điện (Đa dạng hóa lĩnh vực liên quan):
- PVPower có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa nguồn điện bằng cách đầu tư phát triển thủy điện và những nguồn điện khác (phong điện, năng lượng điện mặt trời và điện tái sinh). Chiến lược này nhằm phát huy điểm mạnh về vốn, thương hiệu PVN và sự ủng hộ của Chính phủ và Tập đoàn để khai thác cơ hội phát triển thủy điện ở Lào và phát triển một số nhà máy thủy điện vừa và nhỏ ở trong nước. Chiến lược này sẽ giúp PVPower phát triển nguồn điện giá rẻ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Đồng thời, chiến lược này còn giúp cho PVPower từ chỗ chỉ đầu tư nhiệt điện chuyển sang việc tạo ra một cơ cấu các nguồn điện cân đối hơn, giá thành thấp hơn. Chiến lược đa dạng hóa nguồn điện được gọi là Chiến lược 1 (gọi tắt là CL.1)
Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh (Đa dạng hóa không liên quan):
- Đối với chiến lược này, PVPower có thể đầu tư phát triển một số lĩnh vực như kinh doanh bất động sản, sản xuất kinh doanh thiết bị điện, xuất nhập khẩu, tư vấn quản lý dự án, đầu tư tài chính, kinh doanh thương mại, và một số lĩnh vực khác. Chiến lược này cho phép PVPower phát huy những điểm mạnh như vốn, mối quan hệ với chính quyền địa phương, với cơ quan quản lý nhà nước để phát triển quỹ đất đầu tư kinh doanh bất động sản và một số lĩnh vực khác. Như vậy, theo đuổi chiến lược này, PVPower sẽ mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác nhau và những lĩnh vực này không liên quan trực tiếp đến sản xuất kinh doanh điện của PVPower. Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan được gọi là Chiến lược 2 (gọi tắt là CL.2).
Chiến lược đầu tư khai thác than đá (Hợp nhất về phía sau):
- PVPower có thể đầu tư vào khai thác than đá phục vụ các nhà máy điện của mình. Chiến lược này sẽ giúp PVPower bảo đảm được sự ổn định về nguồn cung cấp nhiên liệu. Đồng thời, chiến lược này có thể giúp PVPower giảm chi phí nguồn nhiên liệu đầu vào. Tổng Công ty có thể tham gia góp vốn vào các đơn vị khai thác than của Tập đoàn Than Khoáng sản để thực hiện chiến lược này. Chiến lược này được gọi là Chiến lược 3 (gọi tắt là CL.3). Chiến lược đầu tư phát triển mạng lưới truyền tải điện (Hợp nhất về phía
trước):
- PVPower có thể đầu tư vào phát triển mạng lưới truyền tải điện nhằm bán điện đến người sử dụng (không qua mạng lưới truyền tải của EVN). Chiến lược này giúp giảm sự phụ thuộc vào EVN, tránh nguy cơ bị EVN ép giá hoặc không mua điện vào mùa mưa. Chiến lược hợp nhất về phía trước được gọi là Chiến lược 4 (gọi tắt là CL.4).
Chiến lược tập trung vào thị trường trong nước (Tăng trưởng tập trung):
- PVPower có thể tập trung vào phát triển các nhà máy điện ở Việt Nam. Cụ thể, PVPower đầu tư xây dựng các nhà máy nhiệt điện chạy than và một số nhà máy thủy điện vừa và nhỏ ở Việt Nam. Chiến lược này giúp cho Tổng Công ty Điện lực dầu khí có thể quản lý dễ dàng hơn hệ thống các nhà máy điện của mình. Tuy nhiên, bất lợi của chiến lược này là PVPower sẽ bị giới hạn rất nhiều về phát triển nguồn thủy điện bởi vì hầu hết những chỗ có thể xây dựng nhà máy thủy điện lớn đã được EVN đầu tư xây dựng. Trong khí đó, nguồn nhiệt điện chi phí cao và nguy cơ không bán được điện vào mùa mưa thừa điện. Thêm nữa, nếu chỉ giới hạn đầu tư các nhà máy điện ở Việt
Nam, PVPower sẽ bỏ lỡ cơ hội đầu tư ra nước ngoài (Lào) để phát triển nguồn thủy điện giá rẻ. Chiến lược này được gọi là Chiến lược 5 (CL.5). Chiến lược mở rộng ra thị trường nước ngoài (Phát triển thị trường):
- PVPower có thể mở rộng đầu tư ra nước ngoài, cụ thể là Lào và Campuchia. Chiến lược này giúp PVPower khai thác tiềm năng phát triển nhà máy điện ở những nước này, nhất là phát triển thủy điện ở Lào. Với chiến lược này, PVPower vừa đa dạng hóa được nguồn điện, tăng tỷ trọng thủy điện, nhờ đó giảm giá thành điện. Phát triển nguồn thủy điện ở Lào sẽ giúp tạo ra một cơ cấu các nguồn điện hợp lý, khắc phục được điểm yếu hiện nay của PVPower là chỉ tập trung vào nguồn nhiệt điện, do đó giá thành cao. Thêm nữa, chiến lược này giúp PVPower phát triển thêm khách hàng mới (khách hàng Lào), giảm sự phụ thuộc hoàn toàn vào EVN trong tiêu thụ điện như hiện tại. Chiến lược này cũng phù hợp với chủ trương của Chính phủ Việt Nam và phù hợp với định hướng của Tập đoàn dầu khí. Chiến lược này được gọi là Chiến lược 6 (gọi tắt là CL.6).
Chiến lược liên doanh liên kết: PVPower có thể phát triển chiến lược liên doanh, liên kết với nhiều đối tác khác nhau.
- Tập đoàn Điện lực Việt Nam là doanh nghiệp có quy mô lớn nhất và quá trình xây dựng phát triển lâu đời nhất của ngành công nghiệp điện Việt Nam. Thành công của PVPower phụ thuộc rất nhiều vào sự hợp tác của đối tác này. Trước hết, Tổng Công ty Điện lực dầu khí cần hợp tác chặt chẽ với EVN trong sản xuất kinh doanh điện. PVPower có thể mời EVN tham gia góp vốn vào các dự án thủy điện và nhiệt điện của PVPower. Chiến lược này sẽ giúp cho việc tiêu thụ lượng điện của PVPower sản xuất ra sẽ trở nên dễ dàng hơn.
- PVPower có thể hợp tác với các đối tác ở Lào để phát triển thủy điện. Đây là một chiến lược giúp xâm nhập thị trường mới một cách hiệu quả. PVPower tìm hiểu và nghiên cứu các đối tác Lào, lựa chọn đối tác phù hợp và tiến hành hợp tác đầu tư phát triển các nhà máy thủy điện. Chiến lược này sẽ giúp cho PVPower khắc phục được những điểm yếu của mình khi xâm nhập thị trường nước ngoài.
- PVPower có thể hợp tác với các doanh nghiệp sản xuất điện trong việc đàm phán các hợp đồng mua sắm máy móc thiết bị, nhiên liệu phục vụ sản xuất điện. Ví dụ, các nhà máy chạy than của PVPower và các nhà máy chạy than của các doanh nghiệp khác sẽ thống nhất về việc giải quyết vấn đề nhiên
liệu. Họ ngồi lại với nhau, bàn bạc và tìm ra phương án hiệu quả nhất trong quá trình mua - tồn trữ - đưa vào sử dụng. Một nhóm đại diện cho những nhà máy này đi đàm phán chung và mua chung sẽ làm cho giá trị hợp đồng lớn, nhờ đó tăng được vị thế đàm phán và giảm chi phí. Chiến lược phát triển liên doanh liên kết được gọi là chiến lược 7 (gọi tắt là CL.7).
b, Lựa chọn chiến lược tối ưu:
Kết quả phân tích SWOT đã đưa ra 7 chiến lược dự thảo mà PVPower có thể lựa chọn. Để quyết định những chiến lược thích hợp và ưu tiên trong quá trình triển khai thực hiện, PVPower tổ chức hội nghị bàn tròn với sự tham gia của các chuyên gia am hiểu về chiến lược và lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện. Những chuyên gia được mời gồm: 5 chuyên gia là lãnh đạo PVPower, 3 chuyên gia của PVN, 3 chuyên gia đến từ Bộ Công thương, 3 chuyên gia đến từ các viện nghiên cứu (Hiệp hội năng lượng Việt Nam, Trung tâm tư vấn năng lượng VECC và Khoa hệ thống điện ĐH Bách Khoa Hà Nội).
Bản thảo chiến lược được gửi cho các chuyên gia nghiên cứu. Sau đó, Tổng công ty tổ chức hội nghị họp bàn, trong đó các chuyên gia đưa ra những câu hỏi cần thiết nhằm làm rõ những vấn đề liên quan và đưa ra ý kiến của mình. Dựa trên kết quả đánh giá, tổng giám đốc đưa ra kết luận cuối cùng trước khi trình Tập đoàn dầu khí phê duyệt.
Các chiến lược không phù hợp: Theo ghi nhận trong biên bản họp, các chuyên gia cho rằng PVPower không nên theo đuổi các chiến lược 2, 4 và 5.
- Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan không phù hợp với PVPower trong giai đoạn 2011-2015. Bởi vì PVPower mới được thành lập và nên tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các nguồn điện. Thêm nữa, PVPower là đơn vị thành viên 100% vốn của PVN và Tập đoàn đã có các đơn vị thành viên khác chuyên kinh doanh bất động sản, đầu tư tài chính... Do đó, nếu PVPower đầu tư sang những lĩnh vực này thì sẽ xảy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ và hiệu quả sẽ không cao.
- Đối với chiến lược hợp nhất về phía sau, các chuyên gia cho rằng đầu
tư vào mạng lưới truyền tải điện chi phí rất lớn, hiệu quả không cao. Thêm
nữa, PVPower sẽ khó mà nhận được sự ủng hộ của Chính phủ, các cơ quan
quản lý nhà nước và cộng đồng về việc đầu tư mạng lưới truyền tải điện đến
người tiêu dùng. Các chuyên gia cho rằng PVPower chỉ nên dừng lại ở việc
đầu tư các đường dây tải điện từ nhà máy của mình kết nối vào mạng lưới
phân phối của EVN.
- Đối với chiến lược tập trung vào thị trường trong nước, các chuyên gia nhận định PVPower sẽ khó đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh, nhất là đối với lĩnh vực thủy điện. Thêm nữa, do tiềm năng phát triển thủy điện ở Việt Nam không còn nhiều, chiến lược này buộc PVPower chủ yếu phát triển nhiệt điện, giá cao. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của PVPower trong tương lai. Do đó, chiến lược tập trung hoạt động ở thị trường trong nước được cho là không phù hợp với PVPower.
Chiến lược tối ưu: Các chiến lược được đánh giá cao bao gồm bốn chiến lược 1, 3, 6 và 7. Đây cũng chính là những chiến lược được ban lãnh đạo công ty lựa chọn làm chiến lược phát triển của PVPower giai đoạn 2011-2015.
- Trước hết, PVPower sẽ thực hiện chiến lược đa dạng hóa nguồn điện, nhất là phát triển thủy điện nhằm thay đổi cơ cấu nguồn điện PVPower cung cấp, từ đó giảm giá thành điện và tăng khả năng cạnh tranh trong tương lai. Một mặt, PVPower tiếp tục đầu tư vào các nhà máy nhiệt điện. Mặt khác, PVPower tích cực phát triển hệ thống các nhà máy thủy điện, đồng thời đầu tư có chọn lọc các dự án phong điện nhằm tạo ra một cơ cấu các nguồn điện với giá thành thấp hơn so với hiện nay.
